“中糧集團不同于中石油、中石化和中移動，我們99%的業(yè)務已經實現(xiàn)市場化，管理難度相對較大，”剛一見面，中糧集團財務總監(jiān)馬王軍就拋出了世界糧食格局的分析，“國際糧食格局已經形成，而中國作為糧食大國還處于‘野馬紛爭’階段，中糧需要汲取國際上的經驗，在硬件和軟件兩個方面，建立我們的龍頭地位，從而保障國計民生。”

　　2008年7月9日，美國《財富》雜志公布的2008年度全球企業(yè)500強排行榜中，中糧集團以165億美元總資產和212.02億美元年銷售收入位列第398位。這是中糧集團連續(xù)第15年入圍該榜單，較上年度排名躍進七名。

　　2008年7月22日，國務院國有資產監(jiān)督管理委員會披露了2007年度中央企業(yè)考核結果，中糧集團上榜國資委業(yè)績考核A級中央企業(yè)。

　　2004年有國內資本大鱷之稱的寧高寧從華潤“空降”到中糧集團，僅僅四年，中糧集團就實現(xiàn)了大幅度的跨越。2004年12月31日，中糧集團經審計的總資產598億元人民幣，凈資產152億元人民幣，凈利潤10億元。截至2007年末，中糧集團資產總額已達1208.96億元，實現(xiàn)銷售收入891.69億元，凈利潤37.23億元。在中糧地產的旗艦物業(yè)——長安街畔的中糧廣場內，馬王軍為《首席財務官》雜志詳盡解讀了旗下坐擁六家上市公司的中糧集團總部財務之道。

　　轉向投資中心式財務

　　“有限相關多元化、業(yè)務單元專業(yè)化”是寧高寧為中糧制定的轉型目標。“在歐美成熟的經濟體制下，市場格局已經瓜分完畢，而在中國，建立有限的相關多元化，仍有存在的合理性和邏輯性，在各個子行業(yè)建立龍頭地位也完全具有可能性。”馬王軍表示從目前來講，多元化帶來的優(yōu)點多于缺點。

　　多元化的原則是具有“協(xié)同性”。“從戰(zhàn)略和治理結構上來講，可以按照業(yè)務邏輯組建在一起。如果某業(yè)務跟其他業(yè)務協(xié)同性極低，沒有相應的業(yè)務邏輯，但回報率極高，則可以保留而單獨存在；但如果現(xiàn)在ROE不高，長期成長性也不好，就要選擇賣掉。要把現(xiàn)在的ROE與未來的成長空間結合起來。”站在投資中心型總部角度來看的馬王軍給出了對旗下業(yè)務評價的標準。

　　經過一系列的大規(guī)模重組并購，中糧實際上建立了一個資產及戰(zhàn)略布局上完整的業(yè)務關系。

　　2004年，著手重組中土畜；

　　2005年3月，入住新疆屯河；

　　2005年6月，“借殼”深寶恒，聯(lián)手萬科，打造地產旗艦；

　　2005年11月、2006年11月先后并購華潤生化和豐原生化，增加一個生物能源方面的融資平臺；

　　2006年，中糧合并中谷糧油，組建中國最大糧油流通企業(yè)。

　　多元化投資是指一個投資控股公司向若干個公司投資，通過這若干個公司間接經營了若干個業(yè)務，而不直接經營具體業(yè)務。多元化投資和多元化經營的最大區(qū)別在于，前者投資中某一項或幾項業(yè)務的失敗只會給投資者的投資收益帶來影響，并不累及投資控股公司的現(xiàn)金流；而后者投資中某一項或幾項業(yè)務的失敗在直接給投資者的投資收益帶來影響的同時，還將累及公司的現(xiàn)金流和生存問題。

　　而中糧集團“謀算”的也正是多元化投資之道。2007年，寧高寧大刀闊斧，將旗下龐雜的近40個業(yè)務單元重新歸整成九大單元，分別是：一、貿易業(yè)務，主營從事糧食進出口貿易；二、糧食加工，主營農產品加工，中糧控股是其融資平臺；三、食品，主攻食品消費品，如長城紅酒、巧克力等，中糧國際是其融資平臺；四、地產，業(yè)務包括地產、酒店和旅游產業(yè)，中糧地產是其融資平臺；五、中土畜；六、糖和番茄，融資平臺為中糧屯河；七、包裝；八、中糧發(fā)展，做肉食；九、金融保險。中糧集團鼓勵每一個板塊都去上市，盡量使九個板塊都在行業(yè)競爭中領先。目前，中糧集團已經擁有包括中國食品、中糧控股、中糧地產、中糧新疆屯河、華潤生化以及豐原生化在內的六家上市公司，儼然形成了資本市場上的“中糧系”版圖。按照市場方面的推測，已經具備規(guī)模的中糧包裝業(yè)務、土畜產品業(yè)務、酒與飲料業(yè)務、酒店旅游業(yè)務和金融業(yè)務也會相繼進入資本市場。

　　“一旦能上市的業(yè)務都推上上市之后，從戰(zhàn)略層面來講，集團總部就可以通過資本市場作出進退，也只有這樣，中糧集團才有可能做到資源的優(yōu)化配置。在達到那個理想狀態(tài)時，中糧集團可以通過資本市場隨時增持、減持、進入和退出，完成現(xiàn)有業(yè)務結構的優(yōu)化。”在馬王軍看來，轉向投資中心的總部管理應更多地用資本視角來考慮問題，而不是用上下級的角度來考慮。

　　馬王軍表示現(xiàn)在還經常會有下面的業(yè)務部門詢問在集團中的地位，“其實這不是我們說了算，作為投資控股的平臺，集團和所有投資者的目光是一樣的，從投資者的角度考察各個業(yè)務，把有沒有未來、有沒有回報作為考量標準。從集團來講，今后要跳出運營層面，作為一個投資中心，把投資作為主營業(yè)務。這是我們追求的最高境界。”

　　風險管理上移

　　在杰克·韋爾奇993次并購背后，支撐的不僅是雄厚的資本和百年信譽，更重要的還有有效的財務風險控制之道。當中糧集團大刀闊斧地進行并購，推進子公司上市的同時，對財務來講則意味著更大的責任。

　　轉型風險、多元化風險、運營風險、重組并購風險、國家政策風險等等，整個財務體系面臨著前所未有的風險。主動財務的概念是馬王軍一直所堅守的，“財務需要對業(yè)務做總的判斷，與決策層建立共同的思維。如果不能把財務延伸到業(yè)務運營和業(yè)務戰(zhàn)略中去，那么就是一個被動財務，不能達到事前控制。”

　　控制風險是財務的首要任務。由于糧食產業(yè)天然存在的超長產業(yè)鏈，中糧集團不可避免的走向多元化之路，早在寧高寧的前任——周明臣時代即有糧食、地產和金融三大主業(yè)的說法。多元化的企業(yè)管理難度很大，“作為管理層，要看懂每一項業(yè)務，變得越來越艱難。”在寧高寧著名的“低到塵埃里，能開出花來”的文章中，簡述了實行扁平化管理的必要性。“扁平化職能結構的設立，可以幫助管理層把握最基層上的業(yè)務點，但是同時也帶來了橫向視野的變寬。”為此，財務部成立了運營管理部，進行點對點的業(yè)務掃描，作為預警系統(tǒng)時刻監(jiān)督業(yè)務的運營情況。“只有業(yè)務風險控制住了，財務風險才有可能把控。”

　　“作為財務總監(jiān)，我要控制集團整體的資產負債表。”中糧傳統(tǒng)上發(fā)展一直比較穩(wěn)健，隨著近三年改革和轉型帶來的快速發(fā)展，資產負債率由低于50%調到了60%。“60%是我們死守的最高上限?，F(xiàn)金流非常重要，經營型現(xiàn)金流代表企業(yè)通過目前的業(yè)務架構，能產生多少現(xiàn)金流給我們，這對企業(yè)以后的并購、投資都有長遠的意義。”采訪中馬王軍反復強調這條底線。

　　在60%的限制下，馬王軍借助配屬財務部的中糧集團財務公司大力調配中糧集團內部的資金流向，大幅度降低了財務成本的同時，也把各業(yè)務模塊的財務風險上移到集團層面來統(tǒng)一掌控，“目前營運資金和投資資金都由集團總部把控。集團與銀行建立總對總的概念，然后根據(jù)各業(yè)務的經營計劃，進行營運資金的額度分配，并隨時進行資金監(jiān)控；各業(yè)務單元投資資金也都由集團審批，雖然程序復雜，但可以把控投資的方向，以防偏差。”

　　除了銀行借貸之外，馬王軍把通過資本市場增值、減值作為一個簡單的補充手段?，F(xiàn)在馬王軍更傾向于利用債券市場對負債管理進行動態(tài)的總比例控制，從而改變長短期負債結構。目前短期負債主要借助債券發(fā)行。2008年8月5日，中糧集團發(fā)了2008年第一期短期融資券，發(fā)行總額為20億元，期限為一年。

　　隨著人民幣匯率的波動性明顯增強，財務部為中糧集團增加了外幣負債，“這樣可以在外幣和人民幣之間有個選擇，增加靈活性，保持兩個市場通道之間的聯(lián)動性。為了以備不時之需和戰(zhàn)略儲備，我們還建立了外幣的現(xiàn)金池和人民幣現(xiàn)金池，形成雙保險。”

　　目前中糧集團正處于戰(zhàn)略轉型期，許多業(yè)務單元在進行戰(zhàn)略布局和擴張。一些重大的戰(zhàn)略投入和兼并收購計劃以及一些重要原材料價格的劇烈波動都可能會對企業(yè)產生巨大影響，為此財務部設立了集團風險預測系統(tǒng)。

　　“這個系統(tǒng)可以起到兩方面的作用。一是企業(yè)預算的情景化分析。一般的預算系統(tǒng)存在大量的預設條件，一旦條件發(fā)生了變化，預算的可靠性就會降低。而這個預測系統(tǒng)可以對未來市場環(huán)境的變化進行更深入的分析。例如生化能源行業(yè)可以對玉米價格的波動、地產行業(yè)可以對不同增值稅率和不同資本金比率做出情景分析，計算出對未來財務的影響。二是兼并收購的財務測算。集團要在能力允許的范圍內把握并購的步調和節(jié)奏，并充分考慮現(xiàn)金流的總體平衡。通過預測系統(tǒng)，細化并購項目的現(xiàn)金流預算、對合并后的集團財務狀況做出測算，并據(jù)此對并購項目進行篩選、作出決策。同時集團還可以通過測算及早作出融資安排，保證兼并收購項目的順利完成。”

　　馬王軍表示目前隨著集團規(guī)模的快速擴大，開始注重內延式增長，加強對運營現(xiàn)金流的考核。“控制專屬性資產，不僅對長短期資產進行比例控制，而且對長期資產也分為可交易和不可交易兩類。”

　　當老板是資本高手

　　今年是馬王軍加入中糧集團的第20個年頭，歷經四屆領導人的更迭。馬王軍的履歷很簡單清晰，1986年從北京工商大學會計專業(yè)畢業(yè)之后留校，1988年加入中糧集團，歷任中糧計劃財務部職員、副總經理；資產管理部總經理；財務部副總監(jiān)、兼任財務計劃部總經理。2005年12月起出任中糧集團財務部總監(jiān)。

　　“我是喜歡日事日畢的人，而不是沒有時日的馬拉松。”馬王軍如此輕描淡寫的解釋自己從老師到中糧的轉變。“不過等到了企業(yè)，才發(fā)現(xiàn)管理更是一個長期的過程，今天的投資可能到幾年之后才能看到結果。”

　　回顧20年的歷程，馬王軍最大的感受是年輕的時候千萬不要喊累，“年輕的時候我的最大夢想就是能夠下工廠，增加自己的閱歷，并開拓業(yè)務視野，但這個夢想一直沒有實現(xiàn)。”至今馬王軍尚覺得有些遺憾。

　　不過，在我們看來，在中糧集團做CFO是一件非常辛苦的事情，因為寧高寧是一位國內極罕見的精通財務與資本的董事長。

　　翻開寧高寧的簡歷不難看到，這位1987年畢業(yè)于美國匹茲堡大學的資本大鱷，獲得MBA學位時主修的剛好是財務。而且從寧高寧在華潤和中糧的資本運作來講，其對財務和資本的精通已臻化境。

　　不過，這也使得懂行的寧高寧對難得一見的CFO人才反而念念不忘。2005年12月，寧高寧在中糧集團內《企業(yè)忠良》上發(fā)表一篇文章——《吳恩良》，紀念原中糧集團（香港）有限公司財務總監(jiān)。“恩良作為一位專業(yè)的會計師，在公司工作了10余年，他雖然沒有能夠按照他的意愿來改變公司的整體，但他時刻都在堅守自己的專業(yè)操守和原則，這正是我們企業(yè)中所需要的精神。”

　　這個先例無疑為馬王軍奠定了“潑冷水”的信心。“寧總很懂財務，但是作為董事長，更多的精力要放到業(yè)務層面。所以財務人員需要溝通，傳達財務思維，更多的時候我都是一個‘唱反調’的人。”2006年中糧集團上下推進6S體系時，馬王軍提出了建立新的6S管理委員會；建立每個月業(yè)務單元匯報制度；強化審計對戰(zhàn)略執(zhí)行的支持和監(jiān)控等意見。

　　寧高寧大力倡導在中糧集團內進行財務培訓，要求所有的經理人都必須看懂“三張表”。“營造的這種財務環(huán)境對于業(yè)務部門與財務部門之間的協(xié)調非常重要，業(yè)務部門可以理解財務部門在做什么。”

　　2008年5月7日，歷經兩年，位于門頭溝區(qū)的“忠良書院”終于建成了。“忠良書院的正式開業(yè)意味著我們像許多國際上的知名企業(yè)一樣終于有了自己的企業(yè)大學，意味著我們搭建起了一個學習交流的平臺，為中糧的成長注入了新的活力與動力。”

　　馬王軍并不掩飾對寧高寧的欽佩，“寧總的系統(tǒng)思維很強，可以說是一個奇才。只要他開業(yè)務會我一個不落，可以學到很多知識，不同行當就是不同的領域，多元化就要多學習。”

　　“我每星期見一次或兩次寧總，主要是碰思路，而不是問問題，時刻保持合一的思路和思路的對接。”采訪中馬王軍表現(xiàn)出了CFO這個階層少有的善談之能，“這得益于寧總常常要求我們既要會做又要會講的結果。”“敢于負責任的心態(tài)，永遠比領導的期望快半步。”最后馬王軍的一句肺腑之言道出了做好CFO這個角色的關鍵。