2001年安然公司的垮臺(tái)標(biāo)志著以利潤(rùn)為中心的財(cái)務(wù)管理模式正在走向解體，現(xiàn)金流量作為企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，以其超越利潤(rùn)指標(biāo)的優(yōu)勢(shì)開始受到人們的普遍關(guān)注，并逐漸成為衡量企業(yè)盈利能力和未來成長(zhǎng)性的主要標(biāo)準(zhǔn)。理智的企業(yè)管理者、股東、債權(quán)人和外部分析師，都已經(jīng)不再將目光鎖定在利潤(rùn)指標(biāo)上，而是認(rèn)識(shí)到現(xiàn)金流量才是最具有價(jià)值相關(guān)性的分析指標(biāo)。

　　隨著大型企業(yè)集團(tuán)成為現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中重要的組織形式，企業(yè)現(xiàn)金流量的管理控制面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何對(duì)企業(yè)集團(tuán)各級(jí)組織的現(xiàn)金流量進(jìn)行有效管理，保證現(xiàn)金的流動(dòng)性和持有現(xiàn)金的效益性，維持整個(gè)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流量的平衡和穩(wěn)定，是大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。因此，筆者在分析企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理特點(diǎn)和管理模式的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理方法提出了一些建議。

　　一、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理及存在的問題

　　現(xiàn)金流量管理是指以現(xiàn)金流量作為管理的重心，兼顧收益，圍繞企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)而構(gòu)筑的管理體系，是對(duì)當(dāng)前或未來一定時(shí)期內(nèi)的現(xiàn)金流動(dòng)在數(shù)量和時(shí)間安排方面所作的預(yù)測(cè)與計(jì)劃、執(zhí)行與控制、信息傳遞與報(bào)告以及分析與評(píng)價(jià)。現(xiàn)金流量管理作為一種系統(tǒng)、全面的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，通過平衡現(xiàn)金流的收益性、流動(dòng)性和增長(zhǎng)性來為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，其總體目標(biāo)和終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

　　由于企業(yè)集團(tuán)多是通過兼并、投資、控股、參股、聯(lián)營等方式形成的多法人聯(lián)合體，其成員都是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的獨(dú)立法人實(shí)體，因此，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)具有多層次、立體型的特點(diǎn)，其財(cái)務(wù)運(yùn)作模式也與一般企業(yè)不同，具有自身的一些特點(diǎn)：一是資本控制。集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制從資本控制入手，通過健全資本控制機(jī)制控制集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，獲取投資回報(bào)。二是目標(biāo)一致。集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)作目標(biāo)是促進(jìn)整體經(jīng)濟(jì)利益和價(jià)值最大化。三是資源共享。集團(tuán)子公司之間經(jīng)濟(jì)往來較多，經(jīng)濟(jì)關(guān)系復(fù)雜，集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作的首要目標(biāo)就是理順子公司之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的聚合與共享。四是運(yùn)作協(xié)同。集團(tuán)通過構(gòu)建財(cái)務(wù)運(yùn)作體系加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的宏觀指導(dǎo)和控制，規(guī)避整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)計(jì)劃等方面統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃，協(xié)同獲得集團(tuán)整體和子公司個(gè)體的財(cái)務(wù)收益。實(shí)際上，集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)作體系就是要構(gòu)建以現(xiàn)金流為核心的資金運(yùn)作系統(tǒng)、以盤活資產(chǎn)為核心的資本運(yùn)營系統(tǒng)、以電算化為核心的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)三大財(cái)務(wù)運(yùn)作體系，三大體系的核心是資金。集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度，就必須確保始終存在適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金以保證資金鏈的順暢，保證子公司生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需求。

　　但是，大型企業(yè)集團(tuán)由于成員企業(yè)多，地域分布廣泛，資金集中管理的問題突出，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是企業(yè)集團(tuán)缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)，各個(gè)子公司、各種業(yè)務(wù)對(duì)資金流動(dòng)的影響沒有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，難以有效監(jiān)督，風(fēng)險(xiǎn)較大；二是部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，而另一些子公司資金閑置，但由于管理分散而無法利用，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金成本上升。造成這種問題的根源在于集團(tuán)總部在企業(yè)資金控制上的“不作為”，各子公司自立門戶，各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)總部的功能被弱化。實(shí)踐證明，集團(tuán)在資金管理上過度分權(quán)，不僅影響集團(tuán)資金的使用效率，增加利息支出，降低企業(yè)的盈利能力，而且造成了集團(tuán)在負(fù)債規(guī)模、負(fù)債期限結(jié)構(gòu)及資本結(jié)構(gòu)等方面的混亂，增加了整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　二、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理模式及建議

　　目前，大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的形式有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司等，較有代表性的資金管理模式有“結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司分立模式”和“集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)公司相結(jié)合模式”兩種。

　?。?）結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司分立模式。這一模式充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)規(guī)避了兩者的不足：一方面通過資金結(jié)算中心的運(yùn)作發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)；另一方面利用財(cái)務(wù)公司的金融職能提高資金增值能力，實(shí)現(xiàn)流動(dòng)性、安全性、盈利性的統(tǒng)一，有效解決了資金結(jié)算中心不能辦理成員企業(yè)間的貸款業(yè)務(wù)及對(duì)外融資、中介、投資等功能受限問題。財(cái)務(wù)公司和資金結(jié)算中心的互動(dòng)融合，使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)金融中心、信息中心、投資中心的融合以及資金集中管理和資金安全高效運(yùn)作的統(tǒng)一目標(biāo)。

　?。?）集團(tuán)財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)公司相結(jié)合模式。這一模式為大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采用。該模式中，集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃全集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行考核和監(jiān)督；財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)資金結(jié)算和分配調(diào)撥，同時(shí)不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。這是一種行政手段和財(cái)務(wù)公司市場(chǎng)化服務(wù)相結(jié)合的資金集中化管理模式。這種管理模式能夠通過資金的集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，從收支兩個(gè)環(huán)節(jié)把握住集團(tuán)的資金流動(dòng)平衡，保護(hù)現(xiàn)金資產(chǎn)的安全性，既降低資金成本，又有利于發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢(shì)，從而提高集團(tuán)資金的使用效率和效果，優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

　　筆者認(rèn)為，要進(jìn)行有效的現(xiàn)金流管理，企業(yè)集團(tuán)除了根據(jù)自身的發(fā)展特點(diǎn)，采取適宜的資金管理模式之外，還需在以下幾方面加強(qiáng)管理：

　　1、資金預(yù)算管理。這是企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容，通過資金預(yù)算管理確定一定時(shí)期內(nèi)全部貨幣流入和流出數(shù)額并加以平衡，借助預(yù)算機(jī)制與管理形式實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　2、流動(dòng)資產(chǎn)管理。從財(cái)務(wù)角度看，經(jīng)營性現(xiàn)金流量管理的重點(diǎn)是流動(dòng)資產(chǎn)管理，應(yīng)著重注意以下幾點(diǎn)：

　　（1）盡量壓縮流動(dòng)資產(chǎn)投入，如縮短應(yīng)收款的賬期、加快存貨周轉(zhuǎn)、實(shí)行現(xiàn)金合并，以減少低盈利資產(chǎn)的比重，增加經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入。

　?。?）加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)的催收。企業(yè)可根據(jù)自身的實(shí)際情況制定應(yīng)收款項(xiàng)催收辦法，責(zé)任到人，同時(shí)建立必要的獎(jiǎng)懲措施以降低資金的占用。

　?。?）合理安排存貨庫存，減少現(xiàn)金的無謂支出，降低存貨的毀損及減值所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

　?。?）設(shè)立現(xiàn)金警戒線DSO（應(yīng)收帳款平均回收天數(shù)）值。有研究表明，如果DSO值大于35天，該企業(yè)就不適合擴(kuò)張了，因?yàn)樵綌U(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)就越大，現(xiàn)金流危機(jī)就越嚴(yán)重。

　　3、制定最佳融資決策。具體應(yīng)考慮以下方面：

　?。?）依據(jù)需要選擇融資方式。目前，企業(yè)融資的方式有發(fā)行股票、債券、向銀行借貸、票據(jù)融資、貿(mào)易融資等多種形式，選擇哪種形式應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況、資金需求情況、市場(chǎng)供需情況和企業(yè)具體條件而定。

　?。?）企業(yè)融資規(guī)模要量力而行?；I資過多，可能造成資金閑置浪費(fèi)，增加融資成本；而籌資不足，又會(huì)影響企業(yè)投融資計(jì)劃及其他業(yè)務(wù)的正常發(fā)展。因此，企業(yè)要根據(jù)對(duì)資金的需要、自身的實(shí)際條件以及融資的難易程度和成本情況確定合理的融資規(guī)模。

　?。?）盡可能降低企業(yè)融資成本。

　　4、現(xiàn)金流的戰(zhàn)略管理?，F(xiàn)金流的戰(zhàn)略運(yùn)用可采取兩種形式：一是當(dāng)企業(yè)資金短缺需要籌集資金時(shí)，可以考慮將部分優(yōu)良資產(chǎn)出售或售后回租，解決企業(yè)急需的資金；二是企業(yè)資金富余時(shí)，可以考慮戰(zhàn)略投資，將現(xiàn)有的閑置現(xiàn)金轉(zhuǎn)化為未來持續(xù)流進(jìn)的現(xiàn)金流。通過企業(yè)戰(zhàn)略加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，通過現(xiàn)金流的戰(zhàn)略管理優(yōu)化戰(zhàn)略選擇。

　　5、現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)管理。運(yùn)用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、銀行借款總額、銀行信用額度等指標(biāo)構(gòu)筑現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系模型，有效化解現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響。當(dāng)現(xiàn)金流偏離正常狀態(tài)時(shí)，對(duì)可能造成損失的條件進(jìn)行定性和定量的分析與判斷，提出專門的風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出綜合評(píng)估，預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)事件的概率和后果，了解企業(yè)可能面臨的現(xiàn)金流危機(jī)，通過分析造成該種狀態(tài)的原因，提前采取防范措施。