企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制研究

來源: 正保會計網(wǎng)校編輯： 2009/07/14 14:01:22　　字體：大小

　　一、企業(yè)集團及其加強財務(wù)內(nèi)部控制的必要性

　?。ㄒ唬┢髽I(yè)集團的內(nèi)涵與特征

　　企業(yè)集團這一名稱最早出現(xiàn)在二戰(zhàn)后的日本，起源于戰(zhàn)后被解散的財閥，其成員企業(yè)以銀行為中心，通過相互持股、系列融資、董事派遣、社長會等手段重新聚集起來的企業(yè)群體。因世界各國企業(yè)集團的具體形式不同，并且其內(nèi)涵和外延一直處于變化之中，現(xiàn)在學(xué)術(shù)界對此仍無定論，但是都沒有擺脫將企業(yè)集團視為一種企業(yè)群體的社會經(jīng)濟組織形式，也無法脫離“用于對付市場失敗與內(nèi)部組織失敗的制度創(chuàng)造”這一本質(zhì)。國家工商局將中國的企業(yè)集團定義為：“指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團不具有企業(yè)法人資格。”

　　具體來說，企業(yè)集團一般具有以下幾個基本特征：

　　1、資本是主要聯(lián)結(jié)形式

　　企業(yè)集團以資本作為內(nèi)部各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結(jié)紐帶，資本紐帶的基礎(chǔ)是股份制。只有股份制才能把各成員單位的資本聯(lián)結(jié)起來，沒有股份制就沒有資本聯(lián)結(jié)，也就沒有真正意義上的企業(yè)集團。

　　2、多層次并存

　　企業(yè)集團多是通過兼并、投資、控股、參股、聯(lián)營等方式形成的。根據(jù)緊密程度可分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層等，從而構(gòu)成母子公司關(guān)系體制。

　　3、由多個獨立法人組成

　　企業(yè)集團中內(nèi)部各成員企業(yè)可能是多種多樣的。其成員都是法人，都是獨立的法人實體。

　　4、規(guī)模巨大

　　企業(yè)集團資產(chǎn)占有量一般都大，資本力量雄厚。企業(yè)集團一般具備多種經(jīng)濟功能，經(jīng)營多個系列的產(chǎn)品，在多個地區(qū)或國家生產(chǎn)和經(jīng)營，規(guī)模巨大。

　　5、規(guī)則性或契約性

　　參與企業(yè)集團的企業(yè)都需要遵守特定的組織章程或相互間共同承認的辦事規(guī)程，當(dāng)然也要符合國家法令和政府政策的要求。

　　6、財務(wù)活動復(fù)雜

　　企業(yè)集團內(nèi)部分級核算，財務(wù)核算單位多。企業(yè)集團大多跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，集團內(nèi)部單位眾多，生產(chǎn)經(jīng)營門類繁多，具有各自經(jīng)濟責(zé)任和權(quán)益，具有多種經(jīng)濟模式和核算形式。因此，在財務(wù)管理上不同于單一企業(yè)，其管理的內(nèi)容更為復(fù)雜。

　　企業(yè)集團的類型可謂多種多樣，根據(jù)企業(yè)集團是成員企業(yè)間相互持股還是集團母公司對下屬成員企業(yè)單方持股，可以將企業(yè)集團分類為相互持股型企業(yè)集團和單方持股型企業(yè)集團。由于電力企業(yè)集團屬于后者，這里主要討論單方持股型企業(yè)集團中的一種，最常見的母子關(guān)系型企業(yè)集團。

　　（二）企業(yè)集團加強財務(wù)內(nèi)部控制的必要性

　　企業(yè)集團本身并不是一個法人實體，沒有自己獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，而是一個主要通過資本紐帶連接在一起的企業(yè)法人聯(lián)合體，母公司與子公司之間的血緣紐帶是資金。而企業(yè)聯(lián)合的目的是為了提高集團整體經(jīng)營的績效，優(yōu)化集團資源配置，以實現(xiàn)資源耗費最小、資源利用率最高、企業(yè)集團整體價值最大，最終達到單個企業(yè)所無法達到的綜合經(jīng)營效果。因此，與一般的單體企業(yè)法人相比，企業(yè)集團更需要有科學(xué)、完善的管理，而這些又必須以嚴格的控制制度為保證。重視控制，建立完善的控制制度是任何一個企業(yè)都要做的一項重要工作。企業(yè)越大，控制的重要性也越大。一些成功的國際跨國公司將控制看作為血液對生命那樣重要，看作公司成功的秘訣。企業(yè)由于失控造成的巨大損失甚至全部倒閉的教訓(xùn)卻為數(shù)不鮮。而企業(yè)集團控制的手段很多，例如，企業(yè)合同控制中的托管及許可證協(xié)議、技術(shù)控制、人員控制等，而財務(wù)內(nèi)部控制是最基本的方法，它最能貫徹到集團管理的每一個方面。經(jīng)濟學(xué)家閆培金曾說：“解決企業(yè)心腹之憂，鑄就領(lǐng)導(dǎo)駕馭之能，建立科學(xué)管理體制，內(nèi)部財務(wù)控制是最重要的先決條件。”因此，企業(yè)集團控制的主要方面是財務(wù)內(nèi)部控制。

　　但是，企業(yè)集團規(guī)模之大、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜、管理鏈的增長，企業(yè)集團整體的控制能力越來越受到挑戰(zhàn)。企業(yè)集團失控的事件時有發(fā)生，給社會的政治經(jīng)濟生活造成很大的沖擊。1995年，英國著名的老牌投資銀行—巴林銀行被迫宣布破產(chǎn)，其深層次的原因是總部對海外分支機構(gòu)控制存在缺陷，美國世通公司的財務(wù)舞弊丑聞也與控制薄弱有關(guān)，特別是公司治理機制的重大缺陷侵蝕了內(nèi)部控制防錯糾弊的免疫能力，導(dǎo)致了巨額的財務(wù)舞弊案的發(fā)生。我國前些年知名度頗高的巨人倒閉，總裁史玉柱在反思巨人集團的失誤時，曾指出對子公司的財務(wù)失控加速了巨人的傾倒，子公司私自坐支貸款，財務(wù)丟失嚴重，財務(wù)賬不能及時反映公司經(jīng)營狀況，特別是低價拋售貨物、應(yīng)收賬款已結(jié)賬但仍掛賬反映，甚至發(fā)展到幾個分公司的經(jīng)理將公司資金卷走。企業(yè)集團一旦失控，必將對我們的經(jīng)濟生活造成重大的影響。

　　財務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分。財務(wù)內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機制，在整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中，每個工作環(huán)節(jié)各不相同，按照不同的工作性質(zhì)、內(nèi)容、范圍進行控制。而財務(wù)內(nèi)部控制是一種價值控制，可將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務(wù)活動相結(jié)合，進行綜合控制，它是內(nèi)部控制的中心環(huán)節(jié)。開展財務(wù)內(nèi)部控制工作，有利于完善財務(wù)內(nèi)部控制機制，堵塞經(jīng)營管理漏洞，提高財務(wù)執(zhí)行力。因此，加強企業(yè)集團的財務(wù)內(nèi)部控制具有必要性和緊迫性。

　　1.財務(wù)控制構(gòu)建是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)

　　財政部2009年7月1日將在上市公司（同時鼓勵其他國有打中型企業(yè)試行）施行的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》中，將明確企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)和概念，提出企業(yè)建立和實施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的原則，規(guī)定了內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督等內(nèi)部控制五要素。內(nèi)部控制制度的中心內(nèi)容在于對企業(yè)經(jīng)濟運行的控制，而控制的主線是財務(wù)控制，這是由財務(wù)信息在內(nèi)部控制制度中的普遍性和基礎(chǔ)性決定的。因此，財務(wù)控制職能是企業(yè)控制職能中的一項最初、基礎(chǔ)的職能。

　　2.財務(wù)內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心

　　財務(wù)管理體系的內(nèi)容從不同的角度審視有不同的表述：從財務(wù)要素分析，財務(wù)管理的內(nèi)容有資產(chǎn)、權(quán)益、收益、現(xiàn)金流量、財務(wù)風(fēng)險等；從管理環(huán)節(jié)分析，財務(wù)管理包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制和財務(wù)分析等；從資金運動過程分析，財務(wù)管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等。對于上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么，理論界存在著不同的觀點，比較集中的觀點是：①以財務(wù)決策為核心；②以資金籌措過程中的資本結(jié)構(gòu)決策，資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策為核心。而我們主張以內(nèi)部財務(wù)控制作為企業(yè)財務(wù)管理的核心。

　　3.財務(wù)內(nèi)部控制好壞決定內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)

　　財務(wù)內(nèi)部控制的建立是為促進企業(yè)的有效營運，確保各部門都能充分發(fā)揮其職能。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、股權(quán)的分散、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度分離以及管理階層的形成，內(nèi)部控制的目標(biāo)趨向多元化。2009年7月1日將執(zhí)行《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》中提出內(nèi)部控制的最終目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資金安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率與效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。即我國內(nèi)部控制目標(biāo)包括經(jīng)營管理合法合規(guī)性、財務(wù)報告的可靠性，經(jīng)營效率與效果，以及實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。財務(wù)報告的可靠性是通過內(nèi)部控制合理保證企業(yè)提供信息真實客觀、提供可靠的信息。可見財務(wù)內(nèi)部控制的好壞具有直接、具體、能夠切中要害的特點。

　　4.財務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)財務(wù)計劃實現(xiàn)的保證

　　企業(yè)財務(wù)管理的目的是促使企業(yè)財務(wù)計劃的實現(xiàn)。要保證企業(yè)財務(wù)計劃的實現(xiàn)，就必須對企業(yè)財務(wù)計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調(diào)節(jié)。同時，企業(yè)財務(wù)計劃是在財務(wù)活動開展前做出的，由于財務(wù)活動的影響因素是十分復(fù)雜、多變的，因此，企業(yè)財務(wù)計劃很難做到天衣無縫，往往存在一些不足之處。而這一切，往往要在財務(wù)活動的控制過程中才能發(fā)現(xiàn)，要通過對財務(wù)活動的控制，才能得到調(diào)整。因而，加強企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制，是企業(yè)財務(wù)計劃積極、可靠的重要保證。另一方面，財務(wù)內(nèi)部控制是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。財務(wù)管理中，如果僅限于確定合理的決策、制定切實可行的財務(wù)預(yù)算，而對實施預(yù)算的行動不加控制，預(yù)定財務(wù)目標(biāo)是難以實現(xiàn)的。從一定意義上說，財務(wù)預(yù)測、決策和預(yù)算是為財務(wù)控制指明方向、提供依據(jù)和規(guī)劃措施，而財務(wù)內(nèi)部控制則是對這些規(guī)劃加以落實。財務(wù)內(nèi)部控制是一個動態(tài)管理，沒有控制，任何預(yù)測、決策和預(yù)算都是徒勞無益的。

　　財務(wù)內(nèi)部控制從20世紀30年代及以前的內(nèi)部牽制階段逐步發(fā)展演變到21世紀以來的企業(yè)風(fēng)險管理階段，已形成了其獨有的一套方法體系，為人類的經(jīng)濟發(fā)展起到了重要作用。要保證財務(wù)內(nèi)部控制體系的正常運轉(zhuǎn)，必須嚴格執(zhí)行財務(wù)內(nèi)部控制方法。

　?。ㄈ┢髽I(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制典型研究

　　分析國內(nèi)外企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制的經(jīng)驗，對于電力企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制的實施將提供有利借鑒。

　　1、國外企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制研究

　　從國外研究來看，國外對集團財務(wù)控制理論研究的焦點是集團企業(yè)財務(wù)控制的合理性以及財務(wù)控制的手段。其研究成果散見于企業(yè)理論、代理理論、產(chǎn)權(quán)理論、財務(wù)管理理論、企業(yè)并購理論、跨國公司理論等，其中有的是從經(jīng)濟學(xué)的角度進行研究，有的從管理學(xué)角度研究，系統(tǒng)、深入研究企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制的專著尚不多見。

　　自上世紀70年代以來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，一些發(fā)達國家的企業(yè)集團已經(jīng)具有了相當(dāng)巨大的規(guī)模。這一時期，財務(wù)控制理論和企業(yè)集團的發(fā)展結(jié)合起來了，集團總部對子公司的控制尤其是財務(wù)控制成了核心內(nèi)容，理論主要集中在集權(quán)和分權(quán)的理論研究與財務(wù)控制手段的研究上。一些研究學(xué)者認為，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，分權(quán)管理的出現(xiàn)成為必然。分權(quán)管理可以為下屬企業(yè)的經(jīng)理人員提高一個學(xué)習(xí)管理技能的機會，而且在下層的信息質(zhì)量比較好，有助于提高決策的質(zhì)量和速度。而在集權(quán)管理體制下，信息傳遞速度比較慢，而且信息失真的可能性大大增加，這樣降低了決策的時效性。另外一些學(xué)者認為，對于像跨國集團這樣的大型企業(yè)而言，財務(wù)內(nèi)部控制至關(guān)重要，因此對于財務(wù)應(yīng)采取強有力的集權(quán)控制，而在生產(chǎn)經(jīng)營方面可以適當(dāng)放權(quán)，況且互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給財務(wù)的集權(quán)控制提供了強有力的技術(shù)支持。在財務(wù)內(nèi)部控制的具體手段方面，己經(jīng)有很多手段得到了實際運用，比如財務(wù)總監(jiān)委派制、外部審計監(jiān)督、預(yù)算控制等也可以起到很好的作用。同時，他們也關(guān)注到由于委托代理關(guān)系的存在，經(jīng)理人員會采取各種不利于公司發(fā)展的行為，因此對公司進行財務(wù)控制最好的手段不是對經(jīng)理的外在的監(jiān)督和控制，而是利用有效的評價指標(biāo)來評價公司經(jīng)理人員的業(yè)績，并以此為依據(jù)對經(jīng)理人員進行相應(yīng)的激勵來達到從內(nèi)部約束經(jīng)理人員的目的。他們認為恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)業(yè)績評價指標(biāo)能綜合反映公司業(yè)績，但也應(yīng)該運用非財務(wù)指標(biāo)，對具體過程進行控制，以彌補財務(wù)指標(biāo)的不足。

　　2、國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制研究

　　我國企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制在母公司對子公司的財務(wù)內(nèi)部控制方面目前主要分為兩大層面：

　　一是宏觀層面的研究，即以企業(yè)集團的組織形式為背景，針對不同的組織形式設(shè)計出相應(yīng)的財務(wù)控制模式是分權(quán)還是集權(quán)，或集權(quán)分權(quán)相結(jié)合。很多學(xué)者認為，一個企業(yè)集團究竟采取什么樣的控制模式，應(yīng)當(dāng)取決于它所處的環(huán)境，需要考慮一些相關(guān)因素后才能做出決定。但有一點可以達成共識集權(quán)和分權(quán)都有其弊端，從成功的母子公司管理體制案例來看，混合模式最佳。

　　二是微觀層面的研究，即母公司應(yīng)該怎樣采取具體的財務(wù)內(nèi)部控制方式來控制子公司。近年來主要集中在財務(wù)總監(jiān)委派的研究上，會計委派制是為了解決國有企業(yè)的內(nèi)部人控制問題而制定的由國家政府部門或產(chǎn)權(quán)單位部門以所有者身份，直接委派會計人員代表國家監(jiān)督企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況的一項制度?；谶@一思路，一些研究人員認為為了進一步加強母公司對子公司的財務(wù)控制能力，可以由母公司向下屬子公司委派財務(wù)總監(jiān)來達到監(jiān)控子公司行為的目的。但企業(yè)集團在財務(wù)總監(jiān)運作中也還是存在著職務(wù)、權(quán)責(zé)沒到位，制度、素質(zhì)沒到位等問題，致使財務(wù)總監(jiān)委派制沒有起到它應(yīng)有的監(jiān)督和控制作用。而且對財務(wù)總監(jiān)由誰委派，委派誰和被委派者的責(zé)任的劃分等問題在理論上還存在分歧。另外有學(xué)者主張通過加強對子公司的外部審計監(jiān)督來達到監(jiān)督控制的目的，通過成立財務(wù)結(jié)算中心集中控制各個子公司的資金，建立財務(wù)評價指標(biāo)體系考核子公司的業(yè)績等方式來控制子公司。

　　二、企業(yè)集團實施財務(wù)內(nèi)部控制的共性因素與方法

　　（一）企業(yè)集團實施財務(wù)內(nèi)部控制考慮的共性因素

　　企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制不是全面控制，應(yīng)選擇一些主要方面實施重點控制，并隨企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)和環(huán)境的變化而調(diào)整控制內(nèi)容，以達到預(yù)期的效果。不同類型與不同管理風(fēng)格的企業(yè)集團，其財務(wù)內(nèi)部控制內(nèi)容與重點也可能有所不同，但大致包含以下幾個方面的共性因素。

　　1.控制模式

　　建立企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制模式的根本目的，是為了使內(nèi)部縱向各層次之間的財務(wù)關(guān)系得到妥善處理，協(xié)調(diào)縱向各層次的財務(wù)行為，明確各財務(wù)層級的財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益，其核心問題是如何分配集團的財務(wù)控制權(quán)限，其中又以分配母子公司之間的財務(wù)權(quán)利為主要內(nèi)容。按財務(wù)控制權(quán)限集中程度的不同，企業(yè)集團財務(wù)控制模式分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”、“混合型”三種模式。各種模式都各有其弊端，混合模式最佳。

　　2.公司治理結(jié)構(gòu)控制

　　公司治理結(jié)構(gòu)是所有者對經(jīng)營者的一種監(jiān)督和制衡機制，即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)是財務(wù)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，其目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。由于子公司是完全獨立的法人，母子公司之間不存在行政上的依附關(guān)系，而僅僅是所有者與經(jīng)營者、投資者與受資者之間的關(guān)系。因此，母公司對子公司的管理與控制必須依照公司法進行，通過公司治理結(jié)構(gòu)行使股權(quán)或者契約來進行控制（如在股東大會行使表決權(quán)、控制董事會、派高級管理人員等）。

　　3.資本控制

　　企業(yè)集團可看作以資本為紐帶的一組契約關(guān)系的總和，資本關(guān)系則為這一組契約關(guān)系的中心內(nèi)容，母公司對子公司的監(jiān)控是靠資本控制來實現(xiàn)?！?a href="http://jnjuyue.cn/new/63/73/2004/8/ad2321511118284002475.htm">公司法》第四條明確規(guī)定：“出資者依法享有資產(chǎn)收益、參與重大決策和選擇管理者權(quán)利。”資本控制的直接目標(biāo)是界定母子公司資、權(quán)、利，形成集團決策機制；資本結(jié)構(gòu)控制的直接目標(biāo)是優(yōu)化整個集團的資本配置；資本關(guān)系（委托代理關(guān)系）控制的直接目標(biāo)是約束公司經(jīng)營管理者，減少代理費用。

　　4.制度控制

　　按《公司法》和《企業(yè)財務(wù)通則》的要求，集團公司制定基本制度，子公司依此制訂實施細則，并報上級備案和審批。制度控制包括財務(wù)制度和內(nèi)部會計制度。

　　5.控制方法

　　要保證財務(wù)內(nèi)部控制體系的正常運轉(zhuǎn)，必須嚴格執(zhí)行財務(wù)內(nèi)部控制方法。常用的財務(wù)內(nèi)部控制方法有組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準控制、程序控制法、全面預(yù)算控制、文件記錄控制、實物保護控制、風(fēng)險評估控制、職工素質(zhì)控制、內(nèi)部報告控制、內(nèi)部審計控制等。其中全面預(yù)算控制是重中之中。

　　6.資金控制

　　資金被喻為企業(yè)的血液，它的起點與終點都是以現(xiàn)金的形式出現(xiàn)。因此，資金管理是財務(wù)控制的重要內(nèi)容。實行統(tǒng)一的資金管理可使企業(yè)集團內(nèi)部的金融活動更加方便快捷，降低了交易成本；盤活資金存量，減少整個集團的銀行賬戶，提高資金的使用效率；母公司能整體把握資金的投向，操控資金的運作過程和效果。同時，實行統(tǒng)一的資金管理強化了對全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制，有利于企業(yè)集團順利實現(xiàn)其整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　7.財務(wù)人員控制

　　在一個公司內(nèi)部，由于委托代理雙方存在著信息不對稱，因而經(jīng)常產(chǎn)生有損所有者利益的逆向選擇和道德風(fēng)險問題。而董事會和監(jiān)事會對經(jīng)理人員的監(jiān)控，往往是事后行為。因此，監(jiān)控的力度和效果是有限的。而財務(wù)總監(jiān)制度可以解決經(jīng)理人員“內(nèi)部人控制問題”并實施事前、事中和事后的全過程監(jiān)控。子公司財務(wù)總監(jiān)由集團公司委派并對集團公司負責(zé)。財務(wù)總監(jiān)代表股東的權(quán)益，直接對集團公司董事會負責(zé)。但財務(wù)總監(jiān)同時又是公司日常財務(wù)管理的負責(zé)人，平時要在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，協(xié)助總經(jīng)理工作。這樣，財務(wù)總監(jiān)代表股東打破了經(jīng)理人員的權(quán)力的過度集中，能在日常工作中監(jiān)控財務(wù)活動的全過程。

　　8.財務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)

　　財務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)主要由財務(wù)檢查與內(nèi)部審計兩個方面構(gòu)成，分別由集團公司財務(wù)部門和審計部門從不同角度對所屬企事業(yè)單位執(zhí)行財經(jīng)紀律、財務(wù)收支和經(jīng)營管理活動所進行的內(nèi)部監(jiān)督，目的是及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，保證企業(yè)集團按照既定目標(biāo)平穩(wěn)運行與發(fā)展。

　　財務(wù)檢查即主要由集團財務(wù)部門組織對所屬單位進行的財務(wù)檢查。檢查重點是：國家財經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況；經(jīng)董事會批準的公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況；大額對外付款、投資、借款、擔(dān)保情況；固定資產(chǎn)的報廢、報損、核銷及出售情況；重要經(jīng)濟合同簽訂和執(zhí)行情況；所屬全資和控股子公司的財務(wù)運作和資金收支情況。財務(wù)檢查可不定期進行，對于檢查出的財務(wù)問題，要求糾正并限期反饋糾正情況；涉及個人責(zé)任追究問題，按規(guī)定程序進行處理。

　　9.業(yè)績評價與考核控制

　　通過對子公司的業(yè)績評價與考核，引導(dǎo)子公司的經(jīng)營活動符合總部的發(fā)展戰(zhàn)略。同時，通過業(yè)績評價，也可以發(fā)現(xiàn)子公司在經(jīng)營活動中存在的問題，及時發(fā)出警報，保證子公司的安全經(jīng)營。

　?。ǘ┢髽I(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的方法

　　1.組織規(guī)劃控制

　　組織規(guī)劃是對企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置、職務(wù)分工的合理性和有效性所進行的控制。合理的組織分工，將那些如果由一個人擔(dān)任，既可能弄虛作假，又能夠自己掩蓋其錯弊行為的不相容職務(wù)分別由幾個人擔(dān)任，互相監(jiān)督 .如（1）授權(quán)批準職務(wù)；（2）執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)；（3）財產(chǎn)保管職務(wù)；（4）會計記錄職務(wù)；（5）監(jiān)督審核職務(wù)

　　某企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置如圖：

　　某集團公司財務(wù)管理部門組織圖

　　2.授權(quán)批準控制

　　授權(quán)批準控制指企業(yè)各級人員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和批準才能執(zhí)行有關(guān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)，未經(jīng)授權(quán)和批準，不得處理有關(guān)業(yè)務(wù)。授權(quán)批準方式：一般授權(quán)、特殊授權(quán)、授權(quán)批準體系、授權(quán)批準的范圍、授權(quán)層次、授權(quán)責(zé)任、授權(quán)批準程。

　　3.程序控制法

　　程序控制法。也稱為標(biāo)準化控制。它是對重復(fù)出現(xiàn)的業(yè)務(wù)，按客觀要求，規(guī)定其處理的標(biāo)準化程序作為行動的準則。作用有利于單位按規(guī)范處理同類業(yè)務(wù)，有科學(xué)的程序、標(biāo)準可依，避免業(yè)務(wù)工作無章可循或有章不循，避免職責(zé)不清、互相扯皮等；有利于及時處理業(yè)務(wù)和提高工作效率；有利于減少差錯；有利于暴露或查明差錯；有利于追究有關(guān)責(zé)任人的應(yīng)負責(zé)任；有利于及時地處理和解決問題等。

　　4.全面預(yù)算控制

　　全面預(yù)算控制是企業(yè)為達到既定目標(biāo)而編制的經(jīng)營、資本、財務(wù)等年度收支計劃。從某種意義講，全面預(yù)算控制是年度經(jīng)濟業(yè)務(wù)開始之際根據(jù)預(yù)期的結(jié)果對全年經(jīng)濟業(yè)務(wù)的授權(quán)批準控制。全面預(yù)算既可控制各項業(yè)務(wù)的收支，又能控制整個業(yè)務(wù)的處理。

　　企業(yè)全面預(yù)算控制如圖：

　　5.文件記錄控制

　　健全、正確的文件記錄是其他控制（如組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準控制）有效性的保證，是企業(yè)保持高效率經(jīng)營和高質(zhì)量信息的手段。分類（按文件記錄的性質(zhì)）：管理文件、會計記錄。

　　6.實物保護控制

　　內(nèi)部控制的各種方式都具有保護資產(chǎn)安全的作用，這里所述實物保護是指對實物資產(chǎn)的安全保護。內(nèi)容包括：限制接近現(xiàn)金、限制接近其他易變現(xiàn)資產(chǎn)、限制接近存貨；定期盤點、記錄保護、財產(chǎn)保險、財產(chǎn)記錄監(jiān)控。

　　7.風(fēng)險評估控制

　　籌資風(fēng)險評估、投資風(fēng)險評估、信用風(fēng)險評估、合同風(fēng)險評估。

　　8.職工素質(zhì)控制

　　招聘程序、作業(yè)標(biāo)準、培訓(xùn)計劃、考核獎懲、信用保險、崗位輪換。

　　9.內(nèi)部報告控制

　　費用分析報告：（1）成本費用核算明細表；（2）職工薪酬明細表；（3）職工教育經(jīng)費明細表；（4）在建工程核算明細表；（5）預(yù)算執(zhí)行情況分析表等。內(nèi)部報告控制、內(nèi)部報告的頻率和詳簡程度、在頻率和詳簡程度上一般遵循金字塔原則。

　　10.內(nèi)部審計控制

　　內(nèi)部審計是由企業(yè)內(nèi)部的審計師所進行的審計。“內(nèi)部審計是在一個組織內(nèi)部對各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)的獨立評價，以確定既定的政策和程序是否貫徹，建立的標(biāo)準是否遵循，資源的利用是否倒合理有效，以及單位的目標(biāo)是否達到。”內(nèi)部審計既是內(nèi)部控制的一個組成部分，又是內(nèi)部控制的一種特殊形式。從某種意義上說，內(nèi)部審計是對其他內(nèi)部控制的再控制。

　　以上十種財務(wù)內(nèi)部控制方法，如果在企業(yè)集團中得以實施，就能搞好財務(wù)內(nèi)部控制，企業(yè)的目標(biāo)就能順利實現(xiàn)。

　　三、湖北超高壓公司運用財務(wù)內(nèi)部控制案例分析

　?。ㄒ唬┢髽I(yè)概況

　　湖北超高壓輸變電公司是湖北省電力公司所屬集中管理運行500KV輸變電設(shè)備的專業(yè)公司，是集500KV輸變電設(shè)備運行、檢修、調(diào)試、校驗、科研、基建等能力為一體的國有大型一級企業(yè)。公司負責(zé)維護的500KV變電站14座，主變?nèi)萘?092.2萬千伏安；500KV輸電線路56條，總長度6390.352公里，維護資產(chǎn)價值量達122.5億元。主營業(yè)務(wù)范圍是負責(zé)湖北省電力公司輸變電設(shè)備的運行管理、維護檢修、技術(shù)改造等工作，并且承擔(dān)國家電網(wǎng)公司、華中電網(wǎng)公司湖北境內(nèi)500KV輸變電設(shè)備的運行管理、維護檢修、技術(shù)改造等。

　　（二）湖北超高壓公司財務(wù)內(nèi)部控制的評價

　　公司在財務(wù)內(nèi)部控制的實施方面，通過以上財務(wù)內(nèi)部控制方法進行了有效控制，成效顯著。2008年按國家電網(wǎng)公司的要求開展了企業(yè)內(nèi)部控制工作評價檢查，從檢查的結(jié)果來看，公司整體財務(wù)內(nèi)部控制的水平良好，較好地遵循了財政部《內(nèi)部會計控制規(guī)范——基本規(guī)范（試行）》及相關(guān)具體規(guī)范。其中，財務(wù)內(nèi)控制度健全性及合理性為90.6分，有效性為92.2分，綜合得分91.4分。評價如下：

　　1、在組織結(jié)構(gòu)與組織規(guī)劃方面，公司總部由15個管理部室組成，下設(shè)兩個變電公司、四個輸電公司、變電修試、調(diào)通中心、培訓(xùn)中心及機關(guān)工作部十多個主業(yè)二級單位，一個多產(chǎn)業(yè)集團公司（超能有限責(zé)任公司）。組織機構(gòu)的設(shè)置符合實際生產(chǎn)經(jīng)營的需要。同時，對授權(quán)批準職務(wù)、執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)、會計記錄職務(wù)、監(jiān)督審核職務(wù)等進行了組織規(guī)劃控制。

　　2、在授權(quán)批準方面，公司嚴格按照財務(wù)內(nèi)部組織機構(gòu)的劃分，制定了崗位責(zé)任制、資金審批制度、資金結(jié)算制度、經(jīng)費收付授權(quán)批準制度，開展了層層把關(guān)，合理有序的審批工作，有效地規(guī)避了資金風(fēng)險。

　　3、在預(yù)算控制管理方面，公司以預(yù)算編制、審批、考核分析為關(guān)鍵點，通過制定《超高壓公司預(yù)算管理辦法》，對公司預(yù)算組織體系、職責(zé)分工、預(yù)算涵蓋的內(nèi)容和范圍、預(yù)算編制和審批流程、執(zhí)行分析和考核等做出了明確規(guī)定，為實現(xiàn)公司預(yù)算管理工作規(guī)范化、流程化奠定了基礎(chǔ)，提高了資產(chǎn)運營效益和經(jīng)營管理水平。同時公司堅持推行全面預(yù)算管理和綜合計劃管理，，逐步擴大預(yù)算管理的覆蓋范圍，細化預(yù)算指標(biāo)，加強專項預(yù)算管理，堅持開展預(yù)算執(zhí)行情況分析，強化了預(yù)算管理對經(jīng)營活動的控制作用。

　　4、在風(fēng)險評估方面，公司抓住了不同的風(fēng)險點進行控制，在貨幣資金內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點為審批、審核、盤點和對賬，通過建立資金收付結(jié)算制度、資金收付授權(quán)審批制度等，保證了資金安全和正常運轉(zhuǎn)。成本費用內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點為審批、預(yù)算，通過建立成本費用預(yù)算及其調(diào)整制度、成本費用執(zhí)行情況分析制度等，有效地控制了成本，降低了費用。工程項目內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點為授權(quán)審批、預(yù)算、竣工決算，通過建立工程項目授權(quán)審批制度、工程項目概預(yù)算控制制度、工程資金使用率考核制度等，保證了工程項目的進度和資金的有效使用。

　　5、在人員素質(zhì)控制方面，公司管理層高度重視工作崗位所需的能力水平的設(shè)定，以及對達到該水平所必需的知識和能力的要求。公司擁有碩士學(xué)位的人員占總?cè)藬?shù)的2%，研究生學(xué)歷的占2%，大學(xué)本科學(xué)歷的占37%，大學(xué)專科學(xué)歷的占30%，中等專業(yè)及以下學(xué)歷為29%.高技能人才比例達到了81.29%，人才密度達到了93.22%.公司還根據(jù)實際工作的需要，結(jié)合全年重點工作安排，編制各年度教育培訓(xùn)辦班計劃，加強職工培訓(xùn)力度，例如07年，公司共舉辦不同專業(yè)、不同層次的培訓(xùn)班15個。

　　6、在內(nèi)部審計控制方面，公司設(shè)立了獨立的審計部門，規(guī)范審計行為，明確審計重點，積極開展經(jīng)濟責(zé)任制的審計和經(jīng)濟責(zé)任離任的審計工作。通過開展財務(wù)基礎(chǔ)工作檢查、三清查（資金安全、成本預(yù)算、會計檔案）等活動，提高了公司財務(wù)執(zhí)行力、堵塞了經(jīng)營管理漏洞、保護了資產(chǎn)完整。通過開展工程項目審計，較好地完成了前期遺留工程項目和重點項目的結(jié)算審計和審計調(diào)查工作，加強了對審計控制的運用。

　　正是由于超高壓公司在財務(wù)管理中有效的運用了財務(wù)內(nèi)部控制方法，加強了公司財務(wù)內(nèi)部控制，特別是近年來，超高壓公司著力推行分級管理、成本預(yù)算管理，在加強制度化建設(shè)、優(yōu)化工作流程等方面做了大量的工作，取得了一定的成效。使得公司06年、07年較好的完成了上級公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

　?。ㄈ┖背邏汗矩攧?wù)內(nèi)部控制困境分析

　　盡管，在財務(wù)內(nèi)部控制方面積累了一些經(jīng)驗，但由于超高壓公司對有關(guān)財務(wù)內(nèi)部控制方法的運用還處于摸索階段，超高壓公司內(nèi)部各二級單位財務(wù)內(nèi)部控制水平還不平衡，公司財務(wù)內(nèi)部控制實施中還存在以下問題：

　　1、在全面預(yù)算控制方面，預(yù)算的深度不夠，偏重于預(yù)算指標(biāo)特別是業(yè)績考核指標(biāo)的下達和價值量的分解，沒有與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營項目完全有效銜接，縱向深度不夠，過程控制作用未充分發(fā)揮。導(dǎo)致了預(yù)算控制管理仍較粗放，與全過程預(yù)算管理及精細化管理要求存在一定差距。

　　2、在實物保護控制方面還存在著諸多盲點，財務(wù)監(jiān)管難度較大。公司代管多個單位的固定資產(chǎn)，保管使用涉及到多個基層單位、多個部門，要實現(xiàn)固定資產(chǎn)使用壽命期全過程管理，特別是固定資產(chǎn)更換、報廢處置環(huán)節(jié)的嚴格管理，還沒形成相關(guān)的內(nèi)部控制制度。財務(wù)部門與資產(chǎn)使用部門之間，須建立完整、科學(xué)的分工協(xié)作關(guān)系，并形成常態(tài)機制。管理現(xiàn)狀與管理目標(biāo)之間還存在較大差距。

　　3、在程序控制方面，有些邊緣職責(zé)劃分不明確，對于重復(fù)出現(xiàn)的業(yè)務(wù)，如保險索賠等，沒有按客觀要求規(guī)定處理的標(biāo)準化程序作為行動的準則，導(dǎo)致職責(zé)不清，互相推諉等現(xiàn)象。

　　4、在財務(wù)內(nèi)部控制審計方面，財務(wù)稽核管理體系有待建立并完善。公司系統(tǒng)的財務(wù)稽核是局部階段性的開展，尚沒有形成一個完整的稽核體系?；说闹攸c局限于賬務(wù)稽核，而對制度稽核與崗位稽核涉及較少，稽核的內(nèi)容還需要進一步拓展。同時稽核的方式方法比較單一?，F(xiàn)場稽核，調(diào)閱有關(guān)賬簿、報表、憑證的方法占據(jù)著財務(wù)稽核方式方法的主導(dǎo)地位，非現(xiàn)場稽核等其他的稽核方法采用的情況都很少。

　　（四）湖北超高壓公司財務(wù)內(nèi)部控制的改進設(shè)計

　　針對以上存在的缺陷和不足，湖北超高壓公司財務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)進行以下改進設(shè)計。

　　1、湖北超高壓公司財務(wù)內(nèi)部控制的改進設(shè)計原則

　?。?）制度性原則。公司總部對子公司的財務(wù)控制應(yīng)形成制度，即用來約束子公司，同時對公司總部也有效，即公司總部須按照已有的規(guī)章制度對子公司的財務(wù)活動進行干預(yù)。凡是制度中規(guī)定由子公司單獨處理的，公司總部不能干預(yù)，這樣，可以有效的避免公司總部的隨意干預(yù)和某些領(lǐng)導(dǎo)的“瞎指揮”，提高財務(wù)控制的效率。

　?。?）重要性原則。公司財務(wù)控制要抓住財務(wù)運行過程中的關(guān)節(jié)點實施有的放矢的控制，不能代替或干擾企業(yè)內(nèi)部控制活動。公司財務(wù)控制是建立在公司內(nèi)部控制基礎(chǔ)上進行的控制，只有按照重要性的基本要求，才能調(diào)動企業(yè)的積極性，監(jiān)督和促進公司內(nèi)部控制，確保公司整體良性運行。對于特別重大事項如重大投資項目等，應(yīng)實施全過程的動態(tài)跟蹤控制。

　?。?）界定約束原則。公司總部對各個層級的子公司要明確各自的權(quán)利和義務(wù)，哪些是屬于公司總部管理和控制，哪些應(yīng)由子公司管理和控制；哪些權(quán)利和義務(wù)以及利益應(yīng)由公司總部來行使和享有，哪些應(yīng)由子公司獲取和享有；哪些是禁止或受約束的，哪些必須履行和實施。界定約束原則在公司財務(wù)控制中具有極為重要的作用，貫徹和落實該原則可保障公司有章可循、違章必究。

　　（4）成本效益原則?？刂频哪康氖菫榱颂岣咝б?，如果實施控制所花費的成本高于所產(chǎn)生的效益，該項控制就沒有實施的必要；所以任何公司財務(wù)內(nèi)部控制體系的設(shè)計應(yīng)在把握合法性、重要性原則的同時，要考慮成本效益原則。公司是一個統(tǒng)一的經(jīng)濟整體，各層級子公司的財務(wù)系統(tǒng)只是公司總系統(tǒng)的子系統(tǒng)或部分，因而，連貫一致的公司總體財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)要求各層級財務(wù)系統(tǒng)運行必須順暢，結(jié)構(gòu)必須嚴密和科學(xué)，從而實現(xiàn)公司財務(wù)內(nèi)部控制體系聯(lián)動放大效應(yīng)性。

　?。?）分級控制原則。公司的多層次組織結(jié)構(gòu)特征決定了在集權(quán)與分權(quán)相互揉和的財務(wù)管理體制下，公司財務(wù)管理過程通常涉及到四個不同層面上財務(wù)主體或財務(wù)管理機構(gòu)：母公司董事會——集團財務(wù)總部——財務(wù)公司——子公司財務(wù)部。因而，公司的財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)也應(yīng)相應(yīng)地體現(xiàn)出分級控制的特點：一是由決策單元組成的控制體系是梯階結(jié)構(gòu)的，它除最高一層外，每一層上均有若干單元平行地運行；二是各級控制均有相應(yīng)的各級目標(biāo)，它們組成了一個目標(biāo)體系；三是信息處理具有自上而下的優(yōu)先順序，上一級控制的信息是下一級的指令，分級控制的每一級都要吸收一定量信息，各級控制在功能上越獨立，吸收信息就越多，控制的效率也就越高。

　?。?）激勵原則。任何規(guī)章制度、辦法都必須依賴具體人員來實施。公司實施財務(wù)內(nèi)部控制必須建立相應(yīng)的激勵機制，設(shè)計控制系統(tǒng)也必須遵循激勵原則，以促進和鼓勵子公司圍繞公司整體目標(biāo)運行，如給經(jīng)營者一定的獎勵等，激勵原則在一定程度上是實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的保證。

　　2、湖北超高壓公司財務(wù)內(nèi)部控制的改進設(shè)計方案

　　（1）建立完善的財務(wù)內(nèi)部控制體制，并將財務(wù)內(nèi)部控制滲透到各個方面。建立并完善財務(wù)內(nèi)部控制體系是有效實施財務(wù)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。財務(wù)內(nèi)部控制體系應(yīng)根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要及生產(chǎn)經(jīng)營活動的特征而設(shè)計。公司在建立完善的財務(wù)內(nèi)部控制體制的同時，要做到所有的業(yè)務(wù)都有控制、所有的部門都有控制?？刂企w系一經(jīng)確定，在公司內(nèi)部即具有法律效力。公司各部門在生產(chǎn)及相關(guān)的各項活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞財務(wù)內(nèi)部控制開展經(jīng)濟活動。公司決策執(zhí)行機構(gòu)按照控制的具體要求，按季分月滾動下達任務(wù)，建立每周資金調(diào)度會、每月控制執(zhí)行情況分析會等例會制度。

　?。?）重點圍繞資金管理和成本管理兩條主線，實施全面預(yù)算控制信息系統(tǒng)。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，要想實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，就必須對整個公司實施全面的預(yù)算管理。預(yù)算管理是全員、全面、全過程的管理，但對于超高壓公司，應(yīng)重點圍繞資金管理和成本管理兩條主線。

　　預(yù)算的編制采用上下結(jié)合的方法，上下反復(fù)地交流、博弈，從而達成共識，形成方案。這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于公司總部審視子公司的經(jīng)營活動。

　　預(yù)算管理不僅僅涉及財務(wù)預(yù)算管理，還包括企業(yè)內(nèi)部管理的各個方面。涉及銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各種費用預(yù)算、資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等。

　　預(yù)算管理不僅涉及到預(yù)算前的預(yù)測規(guī)劃，還涉及到預(yù)算執(zhí)行中的控制、調(diào)整，以及事后的考核、分析、獎懲。

　　預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。

　　預(yù)算是以公司整體發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證公司目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。

　　通過全面預(yù)算控制信息系統(tǒng)的實施，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，公司總部的財務(wù)主管可以全面控制各個子公司的經(jīng)營情況。

　　（3）加強程序控制。強化內(nèi)部涉及財務(wù)控制的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位的控制，規(guī)范邊緣職責(zé)，保證企業(yè)內(nèi)部崗位合理設(shè)置及其職責(zé)權(quán)限的合理劃分，真正做到不相容職務(wù)相互分離，相互制約，相互監(jiān)督，從源頭和制度上保證經(jīng)濟活動的有效進行和資產(chǎn)的安全完整，防止錯誤與舞弊，保證會計資料的真實完整，提高會計信息質(zhì)量。對于超高壓公司，尤其要強化資金控制和項目控制。公司應(yīng)根據(jù)實際設(shè)立資金管理中心，資金管理中心是公司總部實施資金控制的重要保障。通過資金管理中心，負責(zé)公司內(nèi)各子公司的資金管理與控制，調(diào)配資金余缺，把分布在各個銀行賬戶上的沉淀資金集中起來按照統(tǒng)一決策，統(tǒng)一對外籌資和融資，統(tǒng)一對內(nèi)調(diào)劑資金，統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，從而降低交易成本、盤活資金存量、減少整個公司的銀行賬戶、提高資金的使用效率，同時公司總部能整體把握資金的投向、操控資金的運作過程和效果。同時，公司應(yīng)加強項目的事前、事中、事后的控制，減少項目預(yù)算的偏差，提高項目的完工進度，按時進行結(jié)算竣工。

　　（4）加強實物控制。在實物資產(chǎn)管理方面應(yīng)充分利用實物保管控制方法，定期盤點，建立定期盤點制度，并保證盤點時資產(chǎn)的安全性。將盤點結(jié)果與會計記錄進行比較，盤點結(jié)果與會計記錄如不一致，對盤點中出現(xiàn)的差異應(yīng)進行調(diào)查，對盤虧資產(chǎn)應(yīng)分析原因、查明責(zé)任，及時采取相應(yīng)的措施加強管理。利用固定資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，進行價值管理的固定資產(chǎn)卡片清對、下發(fā)工作，保證賬、卡、物三相符；完成公司進行實物管理的固定資產(chǎn)實物卡片的建立、下發(fā)工作，將固定資產(chǎn)卡片落實到生產(chǎn)班組，每年進行一次全面清查。建立和完善相關(guān)的資產(chǎn)管理內(nèi)部控制制度，使財務(wù)部門與資產(chǎn)使用部門之間，實現(xiàn)固定資產(chǎn)使用壽命期全過程管理，形成常態(tài)機制。

　?。?）實施財務(wù)總監(jiān)委派制。公司委派的財務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在公司總部，費用由子公司列支。被委派的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策。公司通過委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權(quán)益。

　?。?）強化內(nèi)部審計監(jiān)督。內(nèi)部審計是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，其作用在于平衡不對稱信息、促使股東利益與經(jīng)理人員利益最大化，是所有者能夠?qū)?jīng)營者履行受托經(jīng)濟責(zé)任的情況進行正確評價的有效途徑，可以稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和公司各組織機構(gòu)的運行效率，從而可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制監(jiān)督作用。其一，改進內(nèi)部審計的機構(gòu)設(shè)置，增強其獨立性。建議將從屬于總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計機構(gòu)改為從屬于董事會領(lǐng)導(dǎo)。其二，完善內(nèi)部審計內(nèi)容善。由原來賬務(wù)審計擴展到制度審計、崗位審計。此外，還應(yīng)定期或不定期地對子公司的部分工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計。

　?。?）加強對財務(wù)人員的培訓(xùn)，提高財務(wù)人員素質(zhì)，風(fēng)險責(zé)任落實到人。人是風(fēng)險之源，成事在人，敗事也在人。一方面，必須經(jīng)常對財務(wù)人員進行政治思想、法律法規(guī)及職業(yè)道德教育，幫助他們樹立正確的世界觀、職業(yè)道德觀和高度的愛崗敬業(yè)精神；抓業(yè)務(wù)培訓(xùn)和崗位練兵活動，學(xué)習(xí)新知識、新業(yè)務(wù)、新技能；提高其分析和鑒別真假會計業(yè)務(wù)和憑證的能力，只有高素質(zhì)的財務(wù)人員，才能有效行使內(nèi)控職能，發(fā)揮內(nèi)控作用。另一方面，要把風(fēng)險落實到人。一般會計人員對會計機構(gòu)負責(zé)人或主管負責(zé)，保證執(zhí)行各項會計制度，嚴格審查憑證賬表，切實履行好所負職責(zé)。會計機構(gòu)負責(zé)人對單位負責(zé)人負責(zé)，具體組織有關(guān)各項會計工作。如完善和補充會計制度，處理重大會計事項，抽查重大會計業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，保證履行好所負職責(zé)。對有章不循、違章操作和基礎(chǔ)工作差的要追究責(zé)任。這樣一級抓一級，層層抓落實，切實將會計內(nèi)控管理職責(zé)落實到人，增強會計人員的責(zé)任心和事業(yè)心，不斷提高財務(wù)和會計管理水平，為社會主義市場經(jīng)濟服務(wù)。

　?。?）完善綜合評價機制。一是修訂相關(guān)的業(yè)績考核辦法，完善考核指標(biāo)體系，形成以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為主導(dǎo)的獎懲考核機制；二是建立對預(yù)算管理工作質(zhì)量的評價體系，對公司總部及各二級單位預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、分析等各個環(huán)節(jié)進行評價，建立各分公司預(yù)算管理典型經(jīng)驗庫，促進各公司各單位爭先進位，從而提高公司系統(tǒng)整體財務(wù)內(nèi)部控制管理工作質(zhì)量。

　　四、企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制的實施

　　企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制能否有效的實施以及實施效果如何，從以上超高壓公司實例分析來看組織建設(shè)和制度建設(shè)是其基本的前提和基礎(chǔ)之一。

　?。ㄒ唬┢髽I(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制實施的組織建設(shè)

　　組織建設(shè)包括兩個層面：一是合理的法人治理結(jié)構(gòu)，二是公司財務(wù)內(nèi)部控制機構(gòu)。

　　1、合理的法人治理結(jié)構(gòu)。以資本為紐帶構(gòu)成的企業(yè)集團，基本要求是形成合理的法人治理結(jié)構(gòu)，這是實施財務(wù)內(nèi)部控制的前提和基礎(chǔ)。首先，確立企業(yè)集團總部對子公司的出資人地位。企業(yè)集團總部作為控股股東，必須以人格化的方式，通過股東大會進入子公司的董事會，并在董事會中獲得控制權(quán)。這樣，企業(yè)集團總部可憑借在董事會中的控制權(quán)，對子公司的諸如重要人事任免、生產(chǎn)經(jīng)營方針、重要規(guī)章制度等重大事項進行決策。這些方面的決策無疑為今后的財務(wù)內(nèi)部控制提供了有力的保障。同時，公司的財務(wù)制度和會計制度、高級財務(wù)人員的任免、增加投資等與財務(wù)內(nèi)部控制直接相關(guān)的事項，本身就應(yīng)是董事會的職權(quán)。其次，制定公司章程是公司治理的一個重要內(nèi)容。公司章程是公司最重要的法律文件，可以稱為公司的“憲法”。在章程中，明確股東大會、董事會及經(jīng)理人員的職能和權(quán)限。例如，利潤分配，增資擴股、解散合并等決策權(quán)在股東會財務(wù)制度的制定、財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置、對外投資、經(jīng)理和財務(wù)負責(zé)人的聘任權(quán)及報酬的制定權(quán)在董事會而經(jīng)理人員一般只擁有日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中的財務(wù)審批權(quán)等董事會授予的財務(wù)權(quán)限。可見，只有完善的公司治理結(jié)構(gòu)，才能從根本上理清公司內(nèi)的財務(wù)關(guān)系，使財務(wù)內(nèi)部控制擁有一個堅實的法律和制度基礎(chǔ)。

　　2、企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制機構(gòu)。從前面提及的企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制機構(gòu)設(shè)置圖可見，企業(yè)集團總會計師是從屬于總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的，為實現(xiàn)財務(wù)內(nèi)部控制功能，公司總會計師要求公司如實報告財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。根據(jù)集團的實際情況，建議采用“會計控制中心”模式?？梢愿冒l(fā)揮公司所屬子公司會計控制的巨大功能。“會計控制中心”模式實質(zhì)是解決企業(yè)集團財會人員獨立性問題的一次變革，是改變公司財會部門由“雙重領(lǐng)導(dǎo)”為“單一領(lǐng)導(dǎo)”的一次改革，這種組織結(jié)構(gòu)形式可以解決信息不對稱問題，使母子公司利益盡可能趨于一致。

　　至于會計控制中心的運作方式，下面主要從機構(gòu)設(shè)置、具體運作和會計核算三個角度介紹。首先是機構(gòu)設(shè)置：公司總部成立會計控制中心，作為公司的一個部門，其運作方式與資金管理中心相似，對口負責(zé)下屬公司財會部門的全面工作，包括預(yù)算管理、業(yè)績管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理等。其次是具體運作：財會人員最好由公司在當(dāng)?shù)卣衅福?以保證財務(wù)隊伍的穩(wěn)定性，薪酬由公司統(tǒng)一發(fā)放，嚴禁財會部門從企業(yè)領(lǐng)取任何形式的財物。這樣公司財會部門既在組織上又在經(jīng)濟上保持了獨立性，有利于公司真實了解公司財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。最后是會計核算：在財務(wù)軟件中開發(fā)一個模塊，單獨核算會計控制中心運營情況，核算模式與分公司相似。具體講，會計控制中心啟動資金記入“撥付所屬資金”等科目，財會人員薪酬列作“主營業(yè)務(wù)支出——薪酬”，公司總部收到子公司上交財會服務(wù)費用作為“主營業(yè)務(wù)收入”，辦公場所租金和辦公費用按照“主營業(yè)務(wù)支出——辦公費”處理。

　?。ǘ┢髽I(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制實施的制度建設(shè)

　　搞好制度建設(shè)，建立統(tǒng)一的財務(wù)制度，以制度管理代替人的管理，西方各國集團公司的財務(wù)部門都有統(tǒng)一的財務(wù)制度，這被稱為公司內(nèi)部管理“圣經(jīng)”，公司內(nèi)各子公司必須執(zhí)行。只有建立了統(tǒng)一的財務(wù)制度供母子公司共同遵照執(zhí)行，企業(yè)集團總部對子公司進行管理才有根據(jù)，也才能保證財務(wù)信息的質(zhì)量，從而提高整個集團經(jīng)營決策的正確性，公司財務(wù)內(nèi)部控制才能真正落到實處。企業(yè)集團財務(wù)制度控制就是利用公司財務(wù)制度進行的控制，包括企業(yè)集團投資管理制度、籌資管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本費用控制制度、收益分配制度、財務(wù)分析制度和財務(wù)人員管理制度等。

　　1、統(tǒng)一的會計制度。會計制度是規(guī)定企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報方法，明確各項資產(chǎn)和負債經(jīng)營管理責(zé)任的業(yè)務(wù)規(guī)范。由于會計制度涉及會計要素的確認和計量，而會計要素確認的范圍不同、計量方法不同，對子公司的資產(chǎn)、長期出資者與短期出資者的利益分配，所以公司總部應(yīng)該制定統(tǒng)一的會計制度，強化會計控制功能。如果沒有相互聯(lián)系、相互制約的會計運行機制和制約制度，財務(wù)內(nèi)部控制制度就落不到實處，資產(chǎn)、負債、成本、費用等管理都會成為“空中樓閣”。

　　其統(tǒng)一的會計制度表現(xiàn)為：（1）統(tǒng)一的會計核算組織體系；（2）統(tǒng)一的會計核算制度科目、報表的種類及編制方法、合并報表的編制方法；（3）統(tǒng)一的責(zé)任會計制度；（4）統(tǒng)一的會計信息系統(tǒng)、系統(tǒng)設(shè)置和職責(zé)權(quán)限；（5）統(tǒng)一的會計事務(wù)管理會計檔案、會計工作交接等。

　　2、統(tǒng)一的財務(wù)制度。財務(wù)制度有廣義和狹義之分。廣義的財務(wù)制度是由國家權(quán)力機構(gòu)和有關(guān)部門及公司內(nèi)部制定的，用來規(guī)范公司與各方面經(jīng)濟關(guān)系的法律、法規(guī)、辦法及其公司內(nèi)部財務(wù)規(guī)范的總稱。狹義的財務(wù)制度又稱為公司內(nèi)部財務(wù)制度，是指由公司管理當(dāng)局制定的用來規(guī)范公司內(nèi)部財務(wù)行為、處理公司內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的具體規(guī)范。

　　實施財務(wù)制度的關(guān)鍵在于確立財務(wù)制度的權(quán)威性。權(quán)威性的財務(wù)制度會通過其自身標(biāo)準規(guī)范自動調(diào)節(jié)各關(guān)聯(lián)方的行為。財務(wù)制度所規(guī)范的領(lǐng)域應(yīng)包括：

　　財務(wù)管理體制制度。財務(wù)管理體制制度的主要規(guī)范有①財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置辦法；②明確企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、財務(wù)負責(zé)人、財務(wù)部門、各職能部門在財務(wù)管理方面的職責(zé)和權(quán)限；③對會計人員業(yè)務(wù)素質(zhì)及條件的規(guī)定。

　　資本金管理制度。資本金管理制度主要規(guī)定公司資本構(gòu)成、籌資來源和方式、審批程序、責(zé)任歸屬、權(quán)利義務(wù)以及資本保值、增值、使用、核算等。

　　資產(chǎn)管理制度。資產(chǎn)管理制度主要規(guī)定公司貨幣資金及往來款項、存貨、對外投資及固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的管理方法、程序、權(quán)限要求以及責(zé)任等。

　　成本費用管理制度。成本費用制度主要規(guī)定公司內(nèi)部各支出項目、范圍、標(biāo)準、審批程序、權(quán)限和責(zé)任等。

　　收入利潤管理制度。收入利潤制度主要規(guī)定收入利潤的預(yù)測、日常管理，貨款的結(jié)算和收回，以及利潤分配的方法、程序、比例及其內(nèi)部分配的使用范圍、標(biāo)準、審批程序及責(zé)任等。

　　財務(wù)報告與評價制度。財務(wù)報告與評價制度主要規(guī)范公司應(yīng)編制的財務(wù)預(yù)算、報告種類及格式、內(nèi)容、報送程序、報送時間及財務(wù)評價指標(biāo)體系的確立、財務(wù)指標(biāo)計算口徑和評價方法等。

　　當(dāng)然在制定具體的財務(wù)制度時，要與公司的實際情況相結(jié)合，財務(wù)制度的建立應(yīng)保證子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的完整性和獨立性，充分注意子公司的自主權(quán)利，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性。對于全資子公司，可以要求其完全按照母公司內(nèi)部財務(wù)管理制度執(zhí)行；對于控股公司，要求其制定出與母公司相一致的內(nèi)部財務(wù)管理制度；對于參股企業(yè)，以出資者的身份要求其制定出在重大財務(wù)政策上與母公司內(nèi)部財務(wù)管理制度相一致的內(nèi)部財務(wù)管理制度。

　?。ㄈ┢髽I(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制實施的評價體系構(gòu)建

　　企業(yè)集團及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲利。要實現(xiàn)企業(yè)集團的財務(wù)內(nèi)部控制目標(biāo)，應(yīng)建立獲利能力為主，償債能力、資產(chǎn)運營效率和發(fā)展能力為輔的財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)。在企業(yè)集團總部財務(wù)指標(biāo)確定后，便可按目標(biāo)管理的辦法，將總目標(biāo)層層分解到子公司，實現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)控制，以確定公司總目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　在構(gòu)建財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)時，必須運用管理學(xué)、財務(wù)管理學(xué)和數(shù)學(xué)統(tǒng)計方法，建立客觀、公正的考核指標(biāo)體系對各子公司在一定經(jīng)營期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績進行定性和定量的考核評價。具體而言，可從以下方面著手：

　　1、經(jīng)營規(guī)模指標(biāo)。包括資產(chǎn)總額、銷售收入。

　　2、經(jīng)濟效益指標(biāo)。包括人均利稅率、成本費用利潤率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、資本保值增值率。

　　3、財務(wù)狀況指標(biāo)。包括流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動比率、資產(chǎn)負債率、不良資產(chǎn)比率。

　　4、財務(wù)管理指標(biāo)。包括職能制度建設(shè)、資金管理、成本管理和預(yù)算管理。

　　此外，企業(yè)集團還應(yīng)設(shè)計“調(diào)節(jié)指標(biāo)”，以有效控制獎懲實施。在評價過程中，如果調(diào)節(jié)指標(biāo)滿足一定的條件，如虧損子公司的扭虧或減虧幅度達到或超過一定的水平，則將對該子公司加分等。

　　通過以上指標(biāo)的分析和評價，可以對企業(yè)集團的財務(wù)狀況、資產(chǎn)運營與資產(chǎn)管理、經(jīng)營戰(zhàn)略和持續(xù)經(jīng)營能力等方面作出客觀判斷，為加強企業(yè)集團財務(wù)管理、改進公司經(jīng)營管理服務(wù)。

　　五、結(jié) 論

　　本文在對國內(nèi)外企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制理論和觀點的收集整理的基礎(chǔ)上，通過對湖北超高壓公司財務(wù)內(nèi)部控制的研究分析，針對公司在全面預(yù)算控制、程序控制、實物控制、內(nèi)部審計控制等方面存在的問題，以點帶面地分析，建議在企業(yè)集團實施財務(wù)內(nèi)部控制可從以下幾方面進一步改進財務(wù)內(nèi)部控制：重點圍繞資金管理和成本管理兩條主線，實施全面預(yù)算控制信息系統(tǒng)；實施財務(wù)總監(jiān)委派制，加強對財務(wù)人員的控制；強化內(nèi)部審計職能；加強實物控制和程序控制；加強對財務(wù)人員的培訓(xùn)，完善綜合評價機制等。同時，為了確保這些財務(wù)內(nèi)部控制能有效的實施，組織建設(shè)和制度建設(shè)是其基本的前提和基礎(chǔ)之一。

　　當(dāng)然，企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制是一個不斷發(fā)展變化的問題。面對激烈競爭、不斷變化的市場環(huán)境，公司發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動態(tài)之中，公司的財務(wù)內(nèi)部控制也必然隨之變化，其被修改或修正頻率會越來越高，組織結(jié)構(gòu)也要作不斷的調(diào)整和重新設(shè)計，在財務(wù)內(nèi)部控制上，其控制方式、重點等也要相應(yīng)變化。

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