【摘要】 全面預算管理是現(xiàn)代煤炭企業(yè)管理的重要組成部分,是全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式,它是實施企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的重要手段,是一個復雜的系統(tǒng)工程。結合煤炭企業(yè)實際運營狀況,文章認為煤炭企業(yè)實施全面預算管理,就要充分理解全面預算管理的內涵、作用、基本內容,深刻認識到目前煤炭企業(yè)全面預算管理存在的問題,進而提出煤炭企業(yè)實施好全面預算管理的建議,從而提高預算管理的執(zhí)行效率,提高煤炭企業(yè)的管理水平。

　　【關鍵詞】 煤炭企業(yè); 全面預算; 管理水平

　　隨著企業(yè)管理范圍的擴大,管理內涵的延伸,特別是企業(yè)的集團化管理,要求企業(yè)走科學發(fā)展、持續(xù)發(fā)展、統(tǒng)籌兼顧、和諧發(fā)展管理之路。要推行企業(yè)新的管理理念,實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標,需要一種全新的管理模式,將企業(yè)管理置于預想、預知和預控的狀態(tài)下,取得主動權,而全面預算管理則是一種好的企業(yè)管理方法。全面預算管理是實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的有效途徑,是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。它將企業(yè)戰(zhàn)略、預算和薪酬有機支撐與對接,將企業(yè)財務及非財務資源進行統(tǒng)一預算、分配、考核和控制。但當前煤炭企業(yè)在推行過程中,一些企業(yè)還存在著預算編制遠離實際、審核方法不當、執(zhí)行預算不嚴、控制力度不夠等問題,影響了煤炭企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。因此,煤炭企業(yè)推行全面預算管理尤為重要。本文就煤炭企業(yè)全面預算管理的內涵、作用、基本內容,及其執(zhí)行中存在的問題,以及煤炭企業(yè)如何實施好全面預算管理談點體會。

　　一、全面預算管理的內涵

　　全面預算是一系列預算構成的體系,是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經營目標和資源狀況,運用系統(tǒng)方法編制的企業(yè)整體經營、資本、財務等一系列業(yè)務管理標準和行動計劃。全面預算是業(yè)務計劃價值化、數(shù)量化的表述和安排,是業(yè)務計劃的數(shù)學化分解,是解決“如何做好正確的事”的問題,它提供了一個衡量實際業(yè)績的基準點。

　　全面預算的“全面”主要體現(xiàn)在以下三個方面。

　　一是內容全面。預算涉及到企業(yè)生產經營的各個層面,不僅有與日常生產經營活動直接相關的銷售預算、生產預算和費用預算,還有與企業(yè)發(fā)展相關的資本預算。

　　二是參與編制的人員全面。企業(yè)經營目標和各部門具體預算的編制都要求領導、業(yè)務人員全面參與,不僅有財務人員,還有計劃人員、生產人員、技術人員和管理層等大部分人員。

　　三是預算的全程性。全面預算不能僅停留在預算指標的設定、預算的編制,更重要的是通過預算的執(zhí)行與監(jiān)控、分析與控制、考核與評價,真正發(fā)揮全面預算對經營活動的指導和管理作用。

　　全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的綜合性系統(tǒng)管理方法;是企業(yè)“經營思路”和“經營責任”的體現(xiàn);是下級單位對上級單位的業(yè)績“合同”和業(yè)績的“承諾&rdquo1473是企業(yè)內部的一項“管理機制”和“管理控制”的工具。

　　全面預算是集營業(yè)(業(yè)務)預算、資本(投資)預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系,預算內容涉及業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、管理等方面。

　　企業(yè)全面預算一般包括經營預算、資本預算和財務預算三大類。其中經營預算和財務預算主要為一年內的短期預算,如年度預算、季度預算和月度預算;資本預算主要為預算期在一年以上的長期預算。經營預算,是關于企業(yè)日常生產經營業(yè)務的預算,是與企業(yè)經營業(yè)務各環(huán)節(jié)緊密結合的。具體包括:銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算等。資本預算是對企業(yè)投資和籌資的預算,包括長期投資預算和長期籌資預算。資本預算因為其重要性和特殊性,又稱為專門決策預算。財務預算是企業(yè)的綜合性預算,包括現(xiàn)金流量預算、利潤表預算和資產負債表預算。

　　全面預算的內容決定了全面預算管理是由預算總目標的確定、預算組織機構、預算指標核定標準、預算編制程序、預算控制程序、預算調整程序和預算考核制度等組成。全面預算管理的環(huán)節(jié)主要包括:一是確定預算總目標,決策層通過調研決策企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標,應包括資產投資規(guī)模、年收入的實現(xiàn)、利潤實現(xiàn)等;二是預算編制,是以預算目標為依據(jù),對預算總目標進行分解、具體量化,并下達給預算執(zhí)行者的過程,是預算管理的起點,是基礎性、關鍵性的環(huán)節(jié);三是預算執(zhí)行,是強化責任意識,調動各級預算責任人的積極性、創(chuàng)造性,并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標,是預算的具體實施、控制的核心環(huán)節(jié);四是預算調控,是預算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮?包括各項預算目標、各級預算組織的預算協(xié)調、預算調整乃至預算監(jiān)控和仲裁;五是預算考評,通過預算執(zhí)行情況與預算目標之間的預算差異分析,掌握進度和狀況,及時糾偏補漏,兌現(xiàn)獎懲,為下一步預算調整,加強全面預算管理的科學性奠定基礎。

　　二、煤炭企業(yè)實施全面預算管理的作用

　　(一)實施全面預算管理可以為實現(xiàn)企業(yè)目標提供計劃

　　煤炭企業(yè)作為一個有機的生產經營系統(tǒng),是由若干個子系統(tǒng)(職能部門)構成的,為了實現(xiàn)企業(yè)整體的經營目標,就必須按照目標一致的原則明確各職能部門的具體工作目標。為了確定目標是否達到,就需要有度量手段,度量目標完成情況的一種方法就是靠預算。預算作為計劃的數(shù)量化,不僅明確了企業(yè)一定時期的經營總目標,而且也明確了各個部門的具體工作目標和努力方向,為企業(yè)提供了經營計劃的一個全面框架,因而可以調動員工的積極性,使他們在各自的職責范圍內努力完成自身的工作目標,并最終保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。

　　(二)全面預算管理具有溝通和協(xié)調,提高運作效率的作用

　　通過實施全面預算管理,明確各單位的分工,可減少各單位操作中的隔閡,防止部門之間出現(xiàn)不協(xié)調的現(xiàn)象,提高運作效率。預算是企業(yè)成員行動的路線,它表明了企業(yè)內部各級、各部門、各成員怎樣工作才能達成企業(yè)的總體目標,不同層次、不同單位之間預算信息的傳遞、協(xié)調可以引導企業(yè)的整體活動,能有效地避免無序的部門行為。通過預算編制協(xié)調企業(yè)資源,使資源達到最優(yōu)配置,并通過預算的執(zhí)行控制、分析、調整,使企業(yè)實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。

　　(三)全面預算管理可以監(jiān)督控制各子分公司、各部門的經濟活動

　　全面預算管理可以通過下達預算目標來控制和約束各部門的行為,同時通過預算執(zhí)行過程控制及時調整和糾正偏差,控制各子分公司、各部門的經濟活動,確保年度經營目標的實現(xiàn)。通過預算編制、執(zhí)行與控制、考評與激勵等過程,使企業(yè)內部責、權、利關系得以全面規(guī)范,優(yōu)化企業(yè)管理機制。同時,實施全面預算是企業(yè)內部控制的重要方法和手段,有利于控制企業(yè)風險。

　　(四)全面預算管理可以考核各部門的業(yè)績,提高積極性,起到激勵作用

　　全面預算為企業(yè)對各部門的考核提供了依據(jù)。企業(yè)可以根據(jù)全面預算的完成情況,在分析各部門實際偏離預算的程度和原因的基礎上,進行詳細的分析;根據(jù)實際情況進行總結,在企業(yè)范圍內統(tǒng)一調整預算或改進本身的工作,劃清責任、評定業(yè)績、實行獎懲,促使各部門為完成預算目標更加積極的工作。

　　三、當前煤炭企業(yè)全面預算管理中存在的問題

　　(一)對全面預算管理的概念認識不清

　　將全面預算管理與企業(yè)經營計劃混為一談,在把握概念的寬度上做了人為的限制,還有的企業(yè)認為預算就是一系列勾稽關系嚴格的表格,與實際工作沒什么關聯(lián),操作起來費時費力,效果不好,不必實行。

　　(二)預算基礎體系不規(guī)范

　　缺乏專門的預算管理組織,或職責界定不清,認為全面預算管理是財務部門控制財務收支的行為,與其他職能部門關系不大,財務部門包攬了所有的預算編制工作,業(yè)務、職能部門參與配合較少。預算部門與業(yè)務、職能部門之間協(xié)作不暢、相互推諉。

　　(三)預算編制方法模式化

　　采用增量或減量預算編制方法,其特點是:編制省時、簡便、明了。掩蓋歷史數(shù)據(jù)中的不合理因素,對可比性因素不能充分量化定性;增量、減量的幅度在很大程度上具有主觀性,不能真正起到提高效率的作用。

　　(四)缺乏預算執(zhí)行過程中的調整

　　預算編制完成后,再不予調整,造成預算的編制和操作嚴重脫節(jié),失去預算管理的真正意義。

　　(五)缺乏預算的業(yè)績評價

　　全面預算管理是企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié),成功的預算管理既能充分發(fā)揮員工積極性,主動完成企業(yè)預算任務,實現(xiàn)企業(yè)經營目標,又能規(guī)避風險,避免經營者作出對企業(yè)不利的行為。有的煤炭企業(yè)缺乏預算業(yè)績評價,獎懲制度不合理。甚至沒有獎懲制度,導致業(yè)績評價的不公平、不客觀,有時還會挫傷預算執(zhí)行者的積極性,從而導致預算管理的失敗。

　　四、煤炭企業(yè)實施好全面預算管理的建議

　　(一)企業(yè)領導要認可、支持、重視

　　實施全面預算管理涉及到企業(yè)的方方面面,甚至直接接觸到一些部門、一些領導和員工的個人利益,是一種權利的再分配,推行時必然會遇到種種阻礙。因此,全面預算管理必須領導重視,各級領導一把手親自抓、親自管,屬于“一把手工程”。要對各級領導,特別是部門的一把手,進行全面預算管理的培訓學習,提高他們對全面預算管理的正確認識。

　　(二)要明確實施全面預算管理的總體思路

　　煤炭企業(yè)在推行全面預算管理工作中,要堅持以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎,以市場適應性為導向,以現(xiàn)金流量為重點,以目標預算和績效考核為手段。通過全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制,優(yōu)化資源分配,防范經營風險,節(jié)支降耗增效,促進企業(yè)管理水平、經濟效益和市場競爭力的提高。

　　(三)要明確實施全面預算管理的基本原則

　　一是堅持以實現(xiàn)企業(yè)經營目標為前提,企業(yè)要制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標計劃,預算要為企業(yè)戰(zhàn)略和經營服務。全面預算要與煤炭企業(yè)的生產經營活動緊密相連,這就必然要求全面預算管理目標的確定要立足于企業(yè)的各個部門,符合企業(yè)內部各個部門生產經營的客觀實際,與各個部門的生產能力、技術水平和員工素質等客觀因素相適應,不能過高或過低。目標的制定,從長遠角度看必須與煤炭企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調,使企業(yè)各個時期的預算能相互銜接;從當前角度看,煤炭企業(yè)各個部門預算目標要相互協(xié)調,形成有機整體,以便全面預算的執(zhí)行和調控。

　　二是堅持依托和適應企業(yè)業(yè)務流程,按照煤炭企業(yè)產業(yè)布局、企業(yè)管理體制設計和現(xiàn)存經營業(yè)務核算體系等,進行分業(yè)務類型、分管理層次搞好預算管理。

　　三是堅持客觀實際,按照科學的方法,對企業(yè)各單位的經營狀況、基礎管理及收支增減因素充分調研與考慮,合理測算和計算。煤炭企業(yè)應根據(jù)自身行業(yè)特點靈活運用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等編制方法。

　　四是堅持柔性控制與剛性控制相結合,在實踐中既要堅定嚴格地執(zhí)行預算計劃,尤其是短期(月度)預算計劃,又要實事求是地對預算計劃執(zhí)行中所遇到的不可預測情況作出適時評估與適當調整。

　　一方面,預算必須是剛性的。全面預算管理是煤炭企業(yè)全方位的管理,涉及到企業(yè)各個職能部門。由于各個職能部門的具體預算目標不完全相同,在這種情況下,必須強調預算制度的剛性、權威性和約束力,以保證全面預算管理的順利實施。預算指標確定后,不得隨意更改或變動,必須嚴格執(zhí)行。

　　另一方面,預算也是柔性的。全面預算管理作為煤炭企業(yè)的一種管理手段,針對同一部門不同時間、不同生產作業(yè)環(huán)境,全面預算管理的目標值就有所不同,因此預算也要作出相應調整。

　　五是試點先行,逐步推進。要積極穩(wěn)妥,選擇“經營目標明確、經濟責任制度健全、內部價格及定額管理基礎完備、各項制度配套完善”的單位進行試點,取得經驗后,再以點帶面,逐步推開。

　　(四)煤炭企業(yè)全面預算管理的各環(huán)節(jié)要有力配合

　　煤炭企業(yè)全面預算管理有預算總目標確定、預算編制、預算執(zhí)行、預算調控、預算考評等五個環(huán)節(jié),各環(huán)節(jié)要有力配合。

　　1.預算總目標確定

　　先通過調研分析,確定預算總目標,將總目標進行分解;設置預算模板,便于統(tǒng)一核算、統(tǒng)一匯總;采取從下而上、從上而下、上下結合的方式編制預算。

　　2.做好預算編制工作

　　預算編制必須以預算目標為依據(jù),而預算目標正是通過預算編制得以具體化和量化。

　　首先,根據(jù)年度內企業(yè)各項可預見的經營活動和工作任務,指導和約束預算編制,確定企業(yè)年度預算目標,編制詳盡的年度全面預算任務書。編制預算時,一定要按照“統(tǒng)一計劃、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。年度預算目標經全面預算管理的最高組織機構審批下達后,各部門結合業(yè)務特點編制預算,經有關部門審批后,按月度、季度和年度滾動實施。

　　其次,要細化預算。這就包含了兩層意思。一是對于各種物要細化預算,即設計各類預算表和預算編制說明格式時應考慮周詳、全面、完整,體現(xiàn)可控性原則;二是對于各個人要細化預算。就各級責任部門、責任人和每個員工而言,最具直接激勵和約束作用的是其相關的責任目標。所以將預算的制度、責任、目標和費用等各方面進一步細化,并分解到管理的各個人,使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控,提高預算的執(zhí)行效率。

　　3.搞好預算執(zhí)行

　　預算執(zhí)行即是預算目標的具體實施,它的執(zhí)行過程是以各單位業(yè)務范圍為依據(jù),實行分級控制、垂直管理、橫向交叉、逐級負責,預算執(zhí)行單位必須嚴格遵守已批準實施的預算。已批準實施的年度預算計劃書具有“法律效力”,所有業(yè)務必須在現(xiàn)有預算范圍內按預算執(zhí)行程序進行,確?？傤A算目標和分預算目標一致。對于每一項經濟業(yè)務,各預算責任單位嚴格執(zhí)行各自的預算指標,每月對實際發(fā)生情況與預算指標進行對比分析。預算管理辦公室及相關管理部門對預算項目的執(zhí)行單位行使監(jiān)督權,對預算實施和指標執(zhí)行情況進行不定期抽查。預算執(zhí)行單位在執(zhí)行預算時,如預算費用節(jié)余,不得違反經濟活動的常規(guī)性,用盡預算。建立預算重大差異匯報制度,各預算執(zhí)行單位在預算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)與既定預算目標有重大差異,及時向上級預算管理部門匯報。

　　4.做好預算調控

　　企業(yè)的年度預算目標一般情況下不調整。年度預算調整必須經過全面預算管理的最高組織機構批準才能實施。當年度經營目標發(fā)生變化需要調整時,全面預算管理辦公室編制調整方案,同時預算責任部門重新編制預算,上報上一級預算管理部門批準后實施?？傤A算下的分預算目標可以在生產和經營活動發(fā)生變化時,在不影響總預算目標的前提下進行調整。對于當月下發(fā)的已執(zhí)行預算原則上不調整。對于次月、次季度的預算,各預算責任部門根據(jù)生產發(fā)生變化的實際情況,可向上一級預算管理部門提出申請,進行調整。

　　5.做好預算考評

　　預算考評包括對預算的編制質量、預算的執(zhí)行情況和預算的執(zhí)行結果考評。采取靜態(tài)與動態(tài)相結合的考評方式,動態(tài)考評在生產經營活動的現(xiàn)場進行,對于預算的實際執(zhí)行結果和預算指標之間的差異即時確認和處理。差異確認和處理越及時,對于預算執(zhí)行行為的調控越主動,也就越有利于保證預算目標的實現(xiàn)。在進行預算考評時,所有預算指標全部進行量化,每月由相應的考評責任部門提交考評結果。月末按預算考核制度進行相應的激勵和處罰,考評結果納入月度工資。通過預算考評做到獎罰分明,使企業(yè)與員工形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體,最大限度地調動每個員工的積極性和創(chuàng)造性。

　　全面預算管理作為一種現(xiàn)代化的管理方法,適應了科學發(fā)展、持續(xù)發(fā)展的要求,在強化煤炭企業(yè)內部管理、提高效益等方面發(fā)揮了顯著作用。但由于煤炭企業(yè)實施時間還不長,還需要在實踐中總結經驗,進一步改進和完善這種管理體系。

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