前言

　　邁向21世紀(jì)的物流技術(shù)，不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的“商務(wù)物流”，而且是向整個社會實(shí)現(xiàn)物資供給的“社會物流”，進(jìn)而在全球化市場的激烈競爭中形成多元化網(wǎng)絡(luò)所必需的“全球物流”，并呈現(xiàn)出信息化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化、柔性化、標(biāo)準(zhǔn)化和社會化的特征。作為與商流、信息流并列的物流，已經(jīng)成為繼勞動力、資源之后的企業(yè)第三個利潤的源泉。從發(fā)展上看，生產(chǎn)和貿(mào)易的全球一體化以及技術(shù)進(jìn)步對物流的發(fā)展都起到關(guān)鍵的推動作用。全球一體化和信息網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展一方面刺激了物流的需求，另一方面對物流管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。隨著市場競爭的激烈化和國際化，對于現(xiàn)代企業(yè)的物流管理而言，傳統(tǒng)的“縱向一體化”模式已經(jīng)不能適應(yīng)目前技術(shù)更新快、投資成本高、競爭全球化的制造環(huán)境?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更注重于高價值生產(chǎn)模式，更強(qiáng)調(diào)速度、專門知識、靈活性和革新，集中企業(yè)資源于經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)具有競爭力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些雖然極為重要但不是其核心業(yè)務(wù)的職能（如運(yùn)輸、倉儲、分撿、配送等物流環(huán)節(jié)）外包給專業(yè)的物流服務(wù)商，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關(guān)系，從而使自己企業(yè)的整個運(yùn)作提高到世界級水平，而所需要的費(fèi)用則與目前的開支相等甚至有所減少，并且還往往可以省去一些巨額投資。 隨著社會分工的進(jìn)一步細(xì)化和物流業(yè)的快速發(fā)展，物流外包（Logistics Outsourcing）也正迅速被供需雙方（物流服務(wù)供應(yīng)商和需求方）所認(rèn)可。在這里需要給物流外包下一個明確的定義：所謂物流外包，即生產(chǎn)或銷售等企業(yè)為集中精力增強(qiáng)核心競爭能力，而將其物流業(yè)務(wù)以合同的方式委托于專業(yè)的物流公司（第三方物流，3PL）運(yùn)作，外包是一種長期的、戰(zhàn)略的、相互滲透的、互利互惠的業(yè)務(wù)委托和合約執(zhí)行方式。據(jù)美國《財富》雜志報道，目前全世界年?duì)I業(yè)額在5000萬美元以上公司在2001年業(yè)務(wù)外包的開支上升34%，比2000年業(yè)務(wù)外包的總開支增加近3250億美元。針對歐洲發(fā)達(dá)國家的統(tǒng)計(jì)，第三方物流占總物流服務(wù)份額的比例：德國為23.33%，法國為26.9%，英國為34.4%，意大利為12.77%，西班牙為18%，歐共體國家平均為20%左右，目前其需求仍呈增長趨勢。相比之下，中國第一方和第二方物流的比重比西方發(fā)達(dá)國家大得多，隨著生產(chǎn)、流通領(lǐng)域競爭加劇，第一方和第二方選擇第三方承擔(dān)物流服務(wù)的情況將會更加普遍，這也說明國內(nèi)物流外包市場有較大的發(fā)展空間。

　　一、企業(yè)物流外包有其自身的優(yōu)勢

　　一般而言，物流業(yè)務(wù)實(shí)行外包，取決于兩個因素，一是通過外包可以真正達(dá)到企業(yè)降低成本的目的。二是國際貿(mào)易的強(qiáng)勁增長態(tài)勢要求物流服務(wù)業(yè)跟上發(fā)展。在這個問題上，美國一些專家學(xué)者曾經(jīng)提出了“兩維決策標(biāo)準(zhǔn)”。即物流對企業(yè)的重要性：企業(yè)的物流能力。當(dāng)然企業(yè)在決策是自營物流還是選擇外購物流時，要從戰(zhàn)略地位出發(fā)，看物流是否構(gòu)成企業(yè)的核心能力。同時還要考慮企業(yè)自身能力和自營物流的成本。如一些小企業(yè)，它的重點(diǎn)在銷售部分，那么物流處理就不是關(guān)鍵，考慮到自身能力和自營物流成本，那么物流部分只能考慮外購物流。又如一些大的企業(yè)自身能力進(jìn)行自營物流，像海爾集團(tuán)，它的自營物流是較成功的，但它同時要用公共物流服務(wù)，只不過管理在它自己。因此，企業(yè)權(quán)衡是自營物流還是外購物流服務(wù)時，最關(guān)鍵的取決于物流是否構(gòu)成核心能力。

　　首先，通過物流外包能夠帶來成本上的節(jié)約。

　　從成本的角度來看，物流行業(yè)最大組成部分是運(yùn)輸和庫存，其他還有倉儲、行政管理等部分。我們可以看一下美國物流行業(yè)的成本構(gòu)成。運(yùn)輸占58%，庫存占29%，倉儲占8%，行政管理占4%，其他1%.下面，根據(jù)來自Armtrong and Assciatesdes 的資料，我們具體了解通過物流外包在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)能夠節(jié)約的成本：

　　物流外包服務(wù) 預(yù)計(jì)節(jié)約的成本（%）

　　路線重新設(shè)計(jì)和最優(yōu)化 10~15

　　運(yùn)輸模式轉(zhuǎn)化 10~15

　　庫存及維持庫存成本 7~10

　　核心運(yùn)輸商管理和通路搭配 5~10

　　運(yùn)費(fèi)談判和審計(jì) 4~5

　　入貨運(yùn)輸貨物整合以及運(yùn)輸模式選擇 20~25

　　反向物流 10~15

　　隨著第三方物流的發(fā)展和企業(yè)物流外包率的上升將會給各個行業(yè)帶來很大的利益。下圖顯示了各行業(yè)通過物流外包來改善供應(yīng)鏈管理，從而很大程度提高了企業(yè)生產(chǎn)效率。（資料來源：PittigtidRabin Todd &McGrath）

　　第二，通過物流外包可以降低資產(chǎn)規(guī)模，從而解放出資金專心搞好企業(yè)的核心競爭力。

　　對我國而言，物流在國內(nèi)還是一個新興的產(chǎn)業(yè)，由于被稱為第三利潤的源泉，眾多國內(nèi)的企業(yè)家似乎看到了新的利潤增長點(diǎn)，紛紛將企業(yè)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到物流上來，從而對本來固有的具有核心競爭力的企業(yè)特色產(chǎn)品有所忽視。然而，在新的業(yè)務(wù)上就一定能取得顯著成效嗎？答案顯然是否定的。物流在我國剛剛起步，不論是在理念上還是在實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上我都有很長一段路要去探索，要在短期取得顯著成效顯然不太現(xiàn)實(shí)。況且我國絕大部分企業(yè)的規(guī)模相對較小，如果盲目的放棄自己的核心競爭力，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益就無法得到保證，隨之企業(yè)的生存也會受到影響。因此最好的結(jié)果是我們既要維持企業(yè)自身的核心競爭力，同時也要順應(yīng)國際趨勢，做好企業(yè)自己的物流。這時，企業(yè)物流外包似乎成為解決問題的更好的辦法?？v觀國際型的大企業(yè)，這種事例也屢見不鮮。

　　第三，通過具體事例展示物流外包給企業(yè)帶來的利益

　　我們從全球著名的家具品供應(yīng)商宜家（IKEA）與全球最大的物流服務(wù)商_丹麥的馬士基（A.P.Moller_MAERSK）集團(tuán)的合作伙伴關(guān)系可以看到這一點(diǎn)的重要性。宜家和馬士基有著牢不可斷“紐帶關(guān)系”，因?yàn)橐思业摹肮?yīng)商家族”多年來一直在和馬士基合作。兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價值觀、商業(yè)目的等方面多有相似之處，讓它們越連越緊，并且相互感染。雙方可以開發(fā)的談判，一起協(xié)調(diào)成本，戰(zhàn)略之類的東西。

　　在1995年，宜家在中國設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)。那時只是從中國采購少量的原料，并不在中國生產(chǎn)銷售。不過，即便當(dāng)時那么小的業(yè)務(wù)也讓宜家大皺眉頭。宜家對物流服務(wù)商要求苛刻，對方必須在透明度、成本、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件，甚至還必須有環(huán)保意識——選擇不污染環(huán)境的設(shè)備、機(jī)器、物流工具和燃料等，而且在運(yùn)輸中，還要科學(xué)的處理污染水和氣體排放問題。然而中國的物流公司有幾家能這樣規(guī)范呢？

　　此時，宜家開始懷念起馬士基。因?yàn)樵跉W美市場它們合作的是那么的完美，馬士基可以做到小到辦事處，大到地區(qū)，乃至整個歐洲都保持一樣的服務(wù)水平。于是，宜家開始向馬士基招手了。而當(dāng)時的馬士基在中國并不能設(shè)立物流公司，僅僅在上海注冊有一個“馬士基有利集運(yùn)”中國辦事處。不過馬士基仍然快速簽署了宜家在中國市場的原料出口物流計(jì)劃。馬士基通過“有利集運(yùn)”經(jīng)香港、新加坡等地為宜家提供物流代理服務(wù)。同時，馬士基在中國內(nèi)地辦事處擴(kuò)充到9個。

　　隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，到1998年宜家感覺中國市場大有可為，其亞太戰(zhàn)略中心開始向中國轉(zhuǎn)移。同年，宜家在上海開設(shè)了第一家家居商場，1999年又在北京開了兩家。隨后，宜家風(fēng)行中國，兩年內(nèi)在中國的銷售額漲了43.6%，全球采購量的10%也轉(zhuǎn)移到了中國。隨著供應(yīng)商的數(shù)量的增加以及地域分布的拓寬，宜家業(yè)務(wù)量快速膨脹，包括原材料的采購、原料進(jìn)口、產(chǎn)品和原料出口、國內(nèi)運(yùn)輸、倉儲、配送等等，這時，需要物流服務(wù)者能夠?qū)?yīng)鏈做出整體規(guī)劃。而此時馬士基的辦事處顯然已經(jīng)不能滿足宜家在中國的需要了。

　　馬士基顯然不愿看到這種現(xiàn)象的出現(xiàn)。此時正執(zhí)中國加入世貿(mào)之時，隨著某些相關(guān)政策的開放，馬士基在中國的事務(wù)顯得異常頻繁。這些事務(wù)主要是“指政府公關(guān)”和“市場擴(kuò)張”。起初人們紛紛認(rèn)為馬士基之所以在中國急于擴(kuò)張的原因是中國即將加入WTO，投資潛力巨大等等。不過專業(yè)人事認(rèn)為馬士基最原始的動機(jī)只有一個——追隨客戶。這就是一些專家經(jīng)常所提到商業(yè)鏈的作用。馬士基是嚴(yán)格遵守這個規(guī)則的跨國公司，當(dāng)它的大客戶在中國大量開展業(yè)務(wù)時，它不能絲毫漠視，尤其是當(dāng)這些客戶是馬士基的全球協(xié)議伙伴的時候。

　　宜家和馬士基在物流領(lǐng)域的合作是一種經(jīng)典的通過供應(yīng)鏈物流管理（即企業(yè)的物流外包管理）從而促進(jìn)兩個公司共同發(fā)展的事例，他們長期合作達(dá)到彼此互相促進(jìn)。這同時也是他們之所以成為大型跨國公司的一種保證。在這個事例中并非簡單的單指兩個公司間的合作，他們彼此間還會有各自的供應(yīng)商與運(yùn)營商，從而也就形成了一個很長的商業(yè)鏈條，正是這種良好的合作關(guān)系，確保了每個鏈條上的企業(yè)能夠互相促進(jìn)、共同贏利。對我國的大部分企業(yè)而言，為什么我們的企業(yè)做不大？為什么我們的企業(yè)引導(dǎo)不了市場？為什么我們總是單打獨(dú)斗？為什么我們企業(yè)抗擊風(fēng)浪的能力總是比別人差？仔細(xì)考慮之后，我們不難發(fā)現(xiàn)：我們的企業(yè)都是在短鏈條上運(yùn)行，更多的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都是靠企業(yè)自營來完成的。比較起來，國際的大企業(yè)發(fā)展生態(tài)圈比我們有條理、比我們規(guī)范，他們大部分都在長鏈條上運(yùn)行，他們更注重與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，在他們之間有一種充分的信任與默契，因此，這種企業(yè)運(yùn)作比我們更加穩(wěn)定。

　　二、目前，影響我國企業(yè)實(shí)施物流外包活動的具體因素

　　從以上的事例可以看出，企業(yè)與第三方物流公司進(jìn)行合作有著諸多明顯的優(yōu)勢。但為什么我國的許多企業(yè)并沒有更多的將物流業(yè)務(wù)外包出去呢？我認(rèn)為以下幾點(diǎn)是影響物流外包的關(guān)鍵。

　　首先，出于制度和觀念的阻礙。其主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

　　1、抵制變化：許多公司，尤其是那些目前財務(wù)狀況還令人滿意的公司，不愿意通過物流外包的方式來改變現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式。此外，尋求外包物流的公司有時還會遇到來自企業(yè)內(nèi)部某些部門的抵制，因?yàn)樗麄兡壳皬氖碌墓ぷ骱芸赡軙坏谌轿锪魉〈?。尤其是一些國有企業(yè)，物流外包將意味著解雇大批員工，這對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來說意味著一個非常大的風(fēng)險。

　　2、缺乏認(rèn)識： 通常講，企業(yè)對第三方物流公司能力的認(rèn)識程度普遍還很低。第三方物流行業(yè)相對來說還很年輕，尤其是在中國，一些領(lǐng)先的物流公司只有不到10年的歷史。更為重要的是，許多公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒有認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理的重要性，明顯的例子就是還沒有哪家公司的高級管理層里有主管物流的人員。甚至，就連“物流”也是最近幾年才出現(xiàn)的一個新概念。