[內容提要]：傳統(tǒng)的人事管理和當代人力資源管理的切入點不明確，缺乏重點，是一種“大而全”的管理方式；基于戰(zhàn)略的人力資源管理的切入點是企業(yè)戰(zhàn)略，但過于宏觀，難以落實到基層；基于勝任特征的人力資源管理，則將崗位研究和對人的評價分析結合到了一起，幫助企業(yè)協(xié)同經營戰(zhàn)略和員工個體特征。

　　[關鍵詞]：勝任特征 行為事件訪談 勝任特征模型 人力資源管理

　　“勝任特征”這一概念最早出現(xiàn)在司法領域。經過幾十年的不懈努力，人們已經對勝任特征進行了比較深入的研究，建立了與某種行業(yè)或職位相匹配的勝任特征模型，并達成了比較一致的認識。它提供了一種新的人力資源管理方法，不僅改變了傳統(tǒng)測驗在職業(yè)選拔中的應用方式，也將影響整個人力資源管理模式的變革和創(chuàng)新。

　　一、人力資源管理演化的四階段

　　當代人力資源管理以工作分析和人才評價兩大技術為基礎，通過明確崗位描述和崗位規(guī)范，確定被評價人的職業(yè)興趣、職業(yè)潛能和職業(yè)性格等，謀求崗位和人的合理匹配。“人力資源”一詞自管理學家彼得？德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中提出之后，經過各種組織，特別是跨國企業(yè)的具體應用和發(fā)展，人力資源管理的內涵更加的豐富。當代人力資源管理是指以“人本”為指導思想，組織通過各種形式和手段，以激發(fā)組織內成員的潛能為主、以影響組織外的成員為輔，協(xié)調組織目標和成員目標共同實現(xiàn)的過程；通過一系列的人力資源管理實踐，達到員工與崗位之間的合理匹配，推動價值源泉、價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配等人力資源管理價值體系的有效運轉，最終實現(xiàn)企業(yè)目標的同時，員工個人也得到了最大程度的發(fā)展。

　　相對于傳統(tǒng)的人事管理來說，當代人力資源管理是一種新思想與新觀念。傳統(tǒng)的人事管理主要以“事”為中心，人事管理部門承擔唯一的對人進行管理的責任；當代人力資源管理則主要以“人”為中心，強調全員的參與性管理；但人力資源管理與人事管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在思想觀念，而不是實際內容。當代人力資源管理是人事管理的繼續(xù)和深化，更加側重于“定量管理”，也更加的科學化、系統(tǒng)化?；趹?zhàn)略的人力資源管理的出現(xiàn)，將人力資源管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略組成部分，同時通過整合人力資源管理的各職能模塊和通過變革與適應來達到與組織戰(zhàn)略相匹配；而基于勝任特征的人力資源管理的興起，則是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展的新階段，真正找到了構建結構化的現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)與程序新的切入點：個體特征。傳統(tǒng)的人事管理和當代人力資源管理的切入點不明確，缺乏重點，是一種“大而全”的管理方式；基于戰(zhàn)略的人力資源管理的切入點是企業(yè)戰(zhàn)略，但過于宏觀，難以落實到基層；基于勝任特征的人力資源管理，則將崗位研究和對人的評價分析結合到了一起，幫助企業(yè)協(xié)同經營戰(zhàn)略和員工個體特征。

　　人力資源管理之所以能夠不斷的演化下去，并且有更加豐富的內容和形式，主要是市場經濟本身對人力資源價值體系地循環(huán)具有強大的推動力，在中國尤其如此。從員工角度來講：計劃經濟體制下的國有企業(yè)員工是國家人，不用自己思考自己的職業(yè)未來，而市場經濟中，員工也是利益主體，員工對自己職業(yè)負責，必將使得員工十分的關心自己的切身利益；從企業(yè)角度分析：市場經濟中，企業(yè)的各項資源中，人力資源的戰(zhàn)略性作用體現(xiàn)的非常明顯，能夠帶來可觀的經濟效益和社會效益，提升人力資源在企業(yè)中的地位是必然；而從社會角度來看：市場經濟是法治經濟，對人的尊重很自然的體現(xiàn)在社會的各個角落。

　　二、勝任特征研究的興起與發(fā)展

　　有關勝任特征的研究最早可追溯到“管理科學之父”Frederick Taylor對“科學管理”的研究，他所進行的“時間—動作研究”就是對勝任特征進行的分析和探索。1973年，哈佛大學的著名心理學家David C McClelland博士在《美國心理學家》雜志上發(fā)表了“Testing for Competency Rather Than Intelligence”的文章。在文章中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)，說明濫用智力測驗來判斷個人未來成敗的不合理性，應該用勝任特征測試代替智力和能力傾向測試，即從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業(yè)成功做出實質性的貢獻。David C McClelland博士是如此定義的：真正能區(qū)分生活成就或工作業(yè)績方面優(yōu)劣的深層次的個人條件和行為特征。這篇文章的發(fā)表，標志著勝任特征研究的開端。隨后，他和同行心理學家David Berlew成立了McBer公司，把他關于勝任特征模型的想法付諸實踐，掀起了人們對勝任特征研究的熱潮，同時在國際上也奠定了勝任特征方法的創(chuàng)始人的定位。

　　勝任特征是一種從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。本文定義為：勝任特征指的是在擔任某一任務或角色上，能夠區(qū)分績效卓越者和一般者的可測量的且較為持久的并能加以改善和提高的個體特征，主要包括知識、技能、自我概念、社會角色、特質和動機等幾個方面。這幾個方面尤如一座浮在水面上的冰山：水上部分的知識和技能是基準性勝任特征，而水下部分的自我概念、社會角色等是鑒別性勝任特征，這兩種勝任特征能夠顯著區(qū)分績效卓越者和一般者。勝任特征的冰山模型也說明了勝任特征是如何潛在地作用于人的行為，并最終影響與預示人的績效。勝任特征是人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩(wěn)定性，能夠預測多種情景或工作中人的行為；勝任特征總是包括意圖，即引發(fā)指向結果的行為的動機和特質，人的價值觀決定他的動機，動機導致某種態(tài)度，態(tài)度直接決定行為，行為必將產生結果；同時，一個特征如果不能預測什么有意義的差異，則不能稱之為勝任特征。

　　在當今知識經濟時代，知識型員工比任何時候都更加關注于自身價值的實現(xiàn)，欣喜于成就感獲得時的愉悅，那么對于企業(yè)而言，這實在是一個成功塑造員工的成就動機，從而有效激勵員工不斷實現(xiàn)高績效的良好契機。歐美公司從20世紀80年代便開始研究、實踐，依據企業(yè)經營戰(zhàn)略，制定出員工完成工作目標所需的勝任特征模型。目前，在華部分外資企業(yè)已經引進該模型理論并付諸實踐，在中國主要是心理學家從事勝任特征模型的理論研究，國內部分企業(yè)對此模型也日益關注并有所研究和應用。

　　三、勝任特征模型構建的六步法

　　勝任特征模型的構建，是現(xiàn)代人力資源管理的邏輯起點。企業(yè)在構建模型的過程中，需要按照一定的程序和方法進行，以建立起切合企業(yè)自身發(fā)展所需的勝任特征模型。勝任特征模型是一整套針對特定組織、特定崗位的個體特征評價標準，它能為人力資源管理的各個領域提供基礎和核心，即擔任某一特定的任務或角色所需要具備的勝任特征的總和，通常由4—6項勝任特征構成，并且是那些與工作績效最密切相關的內容。一個詳細的勝任特征模型包括勝任特征名稱、勝任特征描述和行為指標等級的操作性說明。

　　勝任特征模型構建的基本步驟：1、確定績效標準。如銷售量、利潤等定量指標，管理風格、客戶滿意度等定性指標標準；2、確定效標樣本。劃分績效一般組、績效卓越組；3、獲取效標樣本有關的勝任特征的數(shù)據資料。如應用BEI技術、問卷調查、評價中心、專家評議組等技術手段；4、分析數(shù)據信息，建立Competency模型。對訪談結果進行編碼、應用調查問卷進行分析，確定Competency項目、確定等級、描述等級；5、驗證Competency模型的有效性。如選擇標桿進行比較、BEI問卷調查、評價中心、專家評議組、利用咨詢公司數(shù)據庫等；6、應用勝任特征模型。逐步引入并推行基于勝任特征的人力資源管理。

　　1.確定績效標準

　　績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法，基于關鍵的價值增值的崗位來確定，以定量為主、定性為輔。如果客觀績效指標不容易獲得或經費不允許，一個簡單的方法就是采用“上級提名”。這種由上級領導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領導層也是一種簡便可行的方法。企業(yè)應根據自身的規(guī)模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。

　　2.確定效標樣本

　　根據崗位要求，在該崗位工作上的具體員工當中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進行調查。如果需要確立合格水平的勝任特征標準，也可以抽取績效差的樣本。

　　3.獲取效標樣本有關的勝任特征的數(shù)據資料

　　可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任特征數(shù)據，但一般以行為事件訪談法為主。哈佛大學的心理學教授David C McClelland在研究中，結合John Flanagan的關鍵事件法技術，開發(fā)了行為事件訪談法（behavioral event interview， BEI），用一些結構化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者這兩群體分別進行訪談，然后將得到結果對照分析，以找出那些能夠將兩組人員區(qū)別開來的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的基本勝任特征。BEI方法的主要特點在于通過訪談，讓員工描述他們在工作中遇到的最具決定性作用的關鍵事件，一般是成功的和失敗的典型事件各三個，應用STAR model訪談技術：描述當時的情景、任務和角色、采取的行動和最終的結果等等。在行為事件訪談結束時，最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。

　　行為事件訪談一般采用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有一個提問的開放型提綱，以此把握面談的方向與節(jié)奏。并且訪談者事先不知道訪談對象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們的講話時間應該至少占整個談話過程的90%.由于訪談的時間較長，一般需要1～3小時，所以訪談者在征得被訪者同意后應采用錄音設備把內容記錄下來，以便整理出詳盡的有統(tǒng)一格式的訪談報告。

　　4.分析數(shù)據信息，建立Competency模型

　　分析數(shù)據信息，鑒別出能區(qū)分卓越者和普通者的勝任特征。這一步具體包括假設產生、主題分析或概念形成等環(huán)節(jié)，對訪談結果進行科學合理的編碼、應用調查問卷進行分析。通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關的程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據不同的主題進行特征歸類，并根據頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。

　　5.驗證Competency模型的有效性

　　采用360度反饋調查、標桿基準法或采用已有的優(yōu)秀與一般的有關標準和數(shù)據進行檢驗，關鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標準來做驗證。

　　6.應用勝任特征模型，即推行基于勝任特征的人力資源管理。

　　目前，國外主要根據專家、學者提出的勝任能力模型，演繹出具體的素質、能力要求，并嘗試進行相關人員的選聘、培訓指導。國內研究人員主要采用探索性研究思路，針對高級管理人員，在廣泛問卷調查、訪談的基礎上，通過分析，提煉出幾大勝任特征，并構建相關模型。勝任特征模型強調將企業(yè)戰(zhàn)略目標、核心能力、員工業(yè)績水平、行為特征結合起來，利用標桿分析，挖掘其中存在的內在聯(lián)系，而傳統(tǒng)的能力素質往往并不嚴格要求按照這種模式建立。在某種意義上，能力模型提供了一種新的人力資源管理的理念和思想。

　　勝任特征模型構建的一個重要前提是：組織發(fā)展到一定的階段，有了歷史的積累，才可以在分析樣本的基礎上總結出來；對于缺乏歷史積累的組織沒有足夠的研究樣本，可以采取借鑒其他相關的已經經過驗證的勝任特征模型，結合組織的實際，采用專家組論證，逐步引入勝任特征模型。

　　四、勝任特征模型與人力資源管理系統(tǒng)的對接

　　勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用，是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。勝任特征模型因其廣泛而有效的作用近幾年在人力資源管理中得到很高重視，也得到很多企業(yè)的運用，并取得良好的效果。

　　1.企業(yè)核心能力的提升

　　企業(yè)核心能力的提升歸根結底是與企業(yè)員工勝任特征結構是否滿足企業(yè)所從事的行業(yè)對從業(yè)人員特殊素質要求有關。企業(yè)要改進績效，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須從改善員工適崗狀況入手，讓合適的人在崗位上工作。企業(yè)從業(yè)人員的個性特征，興趣偏好決定了員工個人的行為傾向和行為特征。代表多數(shù)員工個性特征，行為偏好的行為傾向和組織行為特征，會直接影響到企業(yè)文化或團隊文化的形成與發(fā)展，影響到企業(yè)或團隊的行為方式及業(yè)務模式等，影響到企業(yè)或團隊核心能力的形成和所形成的核心能力的類型，最終會影響到企業(yè)或團隊的績效。企業(yè)各崗位都能按照各自的勝任特征模型的要求選人、用人、育人、留人，這個企業(yè)的整體人力資源素質就能得到提高，就能最大限度的滿足組織行為規(guī)范的要求，滿足業(yè)務模式的要求，形成企業(yè)核心能力，從而滿足戰(zhàn)略的要求，最終有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

　　2.工作分析的繼承和發(fā)展

　　傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關聯(lián)的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性。

　　3.人員招聘的依據

　　傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等基準性勝任特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質等鑒別性勝任特征來挑選員工?；趧偃翁卣鞯倪x拔能夠保證更系統(tǒng)化的面試過程，幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓支出?；趧偃翁卣髂Ｐ偷娜瞬耪衅讣夹g，如心理測試、結構化面試和情景評價等方法，也逐漸引起企業(yè)人力資源管理者的關注。尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優(yōu)秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業(yè)等級分數(shù)等顯得更為重要。

　　4.績效管理的方向

　　基于勝任特征的績效管理體系中確立的績效考核指標，是經過科學論證并且系統(tǒng)化的考核體系，真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)?；趧偃翁卣髂Ｐ偷?60度反饋評價，不僅能從多個側面考核員工和管理者，還能夠根據評價結果，提供反饋和發(fā)展的建議。對于工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特征模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業(yè)對員工的期望。

　　5.員工培訓與開發(fā)的指導

　　基于勝任特征分析，針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要、崗位要求并結合現(xiàn)有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓與開發(fā)計劃。幫助員工彌補自身不足、突出培訓重點、杜絕不合理的培訓開支，取得更好的培訓效果，為持續(xù)輔導和反饋信息提供了一個框架，進一步開發(fā)員工的潛力，適應企業(yè)變革創(chuàng)新。

　　6.員工激勵的標準

　　依據勝任特征模型來設計崗位評價因子，更能保證薪酬的內部公平性。同時，通過建立勝任特征模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據；從企業(yè)激勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實力。

　　7.職業(yè)發(fā)展的平臺

　　幫助員工進行職業(yè)生涯設計是人力資源管理更加注重員工個人發(fā)展的新趨勢之一。在職業(yè)發(fā)展管理中，不論是個人指導，還是組織管理，都會涉及不同職位的勝任特征要求，員工從此能夠依據自身的特點，結合企業(yè)對核心專長與技能的要求，真正實現(xiàn)企業(yè)目標和個人職業(yè)發(fā)展的結合。

　　在員工招聘系統(tǒng)開始實施勝任特征模型，比較容易取得成功，這會使勝任特征模型在其它人力資源管理系統(tǒng)中的運用變得更加容易，這也得到了企業(yè)各級管理者的普遍贊同。當然我們也要看到，勝任特征模型在人力資源管理的應用只是剛剛起步，還存在許多需要進一步完善的地方，特別是在構建出勝任特征模型以后，開發(fā)測量各項勝任特征的量表和工具是值得進一步探討的問題，量表設計的準確與否將直接影響企業(yè)在進行人員招聘時的參照標準。而且企業(yè)選擇勝任特征分析時一定要從自身的需求、財力、物力等各方面因素綜合考慮，以漸進的方式逐步引入到人力資源管理系統(tǒng)。勝任特征模型的構建總的來說還是較為費時、費力，所以在選擇分析目標時應有所側重，建議企業(yè)選擇企業(yè)生產經營活動價值鏈中的重要崗位進行勝任特征分析，從而降低因關鍵崗位用人不當而給企業(yè)帶來的巨大損失和危險。

　　結束語

　　勝任特征的具體內容本身并不是一成不變的，我們正是通過勝任特征與行為之間的關系，來準確地表達與比較不同企業(yè)在各自發(fā)展階段對于員工勝任特征要求的差異性，進而指導企業(yè)有效地開展基于勝任特征的一系列人力資源管理實踐。隨著對勝任特征的逐漸深入研究，我們深信以勝任特征為基礎的人力資源管理新模式將為企業(yè)帶來更多的收益，進一步增強企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出提供堅實的人力資源保障。

　　參考文獻：

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