過去，中國(guó)的企業(yè)常常將“以人為本”掛在嘴上，但卻往往成了一句流于形式的口號(hào)。如今，“人力資源管理”又成了企業(yè)管理炙手可熱的新寵，幾乎一夜之間，所有追求規(guī)范化管理并具備一定規(guī)模的企業(yè)都設(shè)立了“人力資源部”，而高級(jí)人力資源管理者的市場(chǎng)行情更是持續(xù)看漲。無論從形式還是內(nèi)容上，企業(yè)的確是越來越重視人力資源的管理與開發(fā)。在這樣的背景下，企業(yè)的人力資源管理者們似乎應(yīng)該有一種如沐春風(fēng)的感覺。然而，實(shí)際情況是，當(dāng)他們躊躇滿志準(zhǔn)備大干一場(chǎng)，還沒來得及找到“以人為本”的真諦的時(shí)候，企業(yè)高管人員（以下稱CEO）與HR管理者一起，又陷入了新的困惑之中……

　　一、 人力資源管理的困惑

　　經(jīng)過幾年的培育，中國(guó)終于出現(xiàn)了一批專業(yè)的企業(yè)人力資源管理者，他們往往不僅接受了先進(jìn)人力資源管理理念的熏陶，而且掌握了企業(yè)人力資源實(shí)務(wù)操作方法，所以在建立企業(yè)的人力資源管理體系上，似乎只有HR管理者們最具有發(fā)言權(quán)。為了更好地建立起HR運(yùn)營(yíng)體系，HR管理者在這個(gè)過程中將需要不斷地向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)更大的授權(quán)與更多的資源，這也預(yù)示者企業(yè)對(duì)人力資源的更大投入。

　　針對(duì)HR部門不斷出現(xiàn)的需求，領(lǐng)導(dǎo)或許會(huì)開始覺得有壓力了，在他的潛意識(shí)中，人力資源的確很重要，但卻不主要。所以一方面他會(huì)盡可能地重視HR部門的需求；但另一方面，他也認(rèn)為HR部門畢竟是成本中心，他希望HR部門在提出一些影響稍大的需求時(shí)，能同時(shí)提交一份投入產(chǎn)出分析報(bào)告，比如做一個(gè)咨詢項(xiàng)目，或是實(shí)施一套人力資源管理信息系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)的這種要求事實(shí)上也是合理的，但問題的關(guān)鍵在于，建立管理體系的投入產(chǎn)出模型是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要付出比較大的代價(jià)，而且很難精確預(yù)測(cè)今天的投入在未來會(huì)獲得怎樣的產(chǎn)出。投入產(chǎn)出模型建立不起來，加上領(lǐng)導(dǎo)的體會(huì)不深，HR部門的投入產(chǎn)出分析報(bào)告必然就缺乏說服力。沒有了領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)有力支持，HR部門的某些計(jì)劃是很難執(zhí)行的，這也勢(shì)必會(huì)影響到HR部門的工作力度，從而影響到企業(yè)完整的HR管理體系的建立。

　　即使HR部門的某項(xiàng)計(jì)劃獲得了CEO的支持，得以向全公司推行，HR管理者又會(huì)發(fā)現(xiàn)新的問題出現(xiàn)了：因?yàn)橹本€經(jīng)理們大多是業(yè)務(wù)能手而非管理專家，在他們看來，人力資源管理是HR部門的事，自己只需全力力配合。這種觀點(diǎn)導(dǎo)致了HR部門不得不以自身為主導(dǎo)去面向幾乎所有員工實(shí)施新的計(jì)劃或政策——這無疑大大增加了HR部門的工作強(qiáng)度。

　　而更令HR管理者沮喪的是，雖然他們每天都在盡職盡責(zé)地為員工提供著各種服務(wù)，可員工還是經(jīng)常會(huì)抱怨：人力資源部整天忙什么呢，為什么總是忽視我的感受！

　　面對(duì)這么多困擾，企業(yè)管理者們開始反思：我的HR管理出什么問題了？

　　二、人力資源管理生態(tài)鏈

　　其實(shí)，問題的本質(zhì)在于：企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)原本是需要企業(yè)不同角色（CEO、HR管理者、直線經(jīng)理以及員工）共同參與完成的，而不只是HR部門的工作。這也就是所謂的“全面人力資源管理”。

　　理想狀況下，企業(yè)不同角色之間應(yīng)該建立起一條良性的HR管理生態(tài)鏈（如圖1所示）：HR管理首先是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要；HR部門為滿足這種需求而設(shè)計(jì)與制造各種HR管理產(chǎn)品（比如薪酬體系、績(jī)效體系等），并通過分析市場(chǎng)的各種反饋，來幫助企業(yè)提升需求的層次；同時(shí)，HR部門還需要將直線經(jīng)理培養(yǎng)成HR產(chǎn)品的代理商，由直線經(jīng)理而不是HR管理者面向作為最終用戶的員工。

　　可以想見，如果沒有全員的參與，人力資源管理無異于HR部門閉門造車。而企業(yè)一旦能夠切實(shí)地按照?qǐng)D1所描述的情形進(jìn)行HR管理，HR部門就可以把精力放在分析生態(tài)鏈上作為其顧客的其他角色的需求，并不斷提升自己滿足客戶需求的能力，為客戶提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。

　　然而，中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況是，由于過去幾年對(duì)人力資源管理的培訓(xùn)主要集中在專業(yè)人力資源管理者身上，而忽視了對(duì)CEO與直線經(jīng)理的相關(guān)培訓(xùn)，使得很多的CEO與直線經(jīng)理們對(duì)人力資源管理既缺乏理性認(rèn)識(shí)又缺乏感性認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致HR管理生態(tài)鏈上的各個(gè)角色不能很好地進(jìn)入狀態(tài)，從而破壞了HR管理的生態(tài)平衡，所以圍繞HR管理出現(xiàn)的困擾也就自然出現(xiàn)了。

　　因此，對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言，接受過專業(yè)培訓(xùn)的HR部門還必須承擔(dān)起HR管理產(chǎn)品（包括管理理念與管理技術(shù)兩個(gè)層面）的推銷責(zé)任，要讓CEO、直線經(jīng)理以及員工了解你有什么產(chǎn)品，并理解你為什么要這樣設(shè)計(jì)產(chǎn)品。只有大家都理解并接受了，HR產(chǎn)品才有可能得到成功應(yīng)用。所以，在HR管理中，HR部門還必須推行系統(tǒng)的營(yíng)銷策略，即所謂的人力資源營(yíng)銷。

　　三、實(shí)行人力資源營(yíng)銷

　　營(yíng)銷學(xué)不僅適用于產(chǎn)品與服務(wù)，也適用于組織與人，所有的組織不管是否進(jìn)行貨幣交易，事實(shí)上都需要搞營(yíng)銷。

　　——菲利普?？铺乩?/p>

　　與通常意義上的市場(chǎng)營(yíng)銷一樣，人力資源營(yíng)銷同樣要遵循“細(xì)分市場(chǎng)、滿足客戶需求”的原則。

　　“細(xì)分市場(chǎng)”實(shí)際上是要求HR部門要將自己的顧客對(duì)象按類型進(jìn)行劃分，要為不同的對(duì)象提供不同類型的服務(wù)。對(duì)HR部門而言，CEO、直線經(jīng)理以及普通員工都是人力資源營(yíng)銷的客戶對(duì)象（本文討論的范圍僅限于HR部門的內(nèi)部客戶）。

　　“滿足客戶需求”就要求HR部門通過分析客戶的需求，有針對(duì)性地為他們提供HR管理產(chǎn)品與服務(wù)。那么，CEO、直線經(jīng)理以及普通員工的需求又分別是什么呢？

　　◆ CEO營(yíng)銷

　　對(duì)CEO而言，在企業(yè)諸多經(jīng)營(yíng)要素（資金、技術(shù)、市場(chǎng)、人才等）中，對(duì)人力資源的經(jīng)營(yíng)是最為模糊的概念，他們往往將人力資源視為一種不得已的成本開銷，而不知道如何對(duì)人力資源進(jìn)行價(jià)值經(jīng)營(yíng)。在人力資源經(jīng)營(yíng)理念中，很重要的一個(gè)概念就是人力資本（Human Capital）。所謂人力資本，就是人們以某種代價(jià)獲得并能在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有一種價(jià)格的能力或技能；從另外一個(gè)角度來講，人力資本又是一種通過對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)性投資所形成的可以帶來財(cái)富增值的資本形式。企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都是依賴于人來實(shí)現(xiàn)的，資金、技術(shù)、市場(chǎng)是相對(duì)容易掌握的，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造最終要靠人。實(shí)行人力資源經(jīng)營(yíng)，就是要將人力資源當(dāng)作一種特殊資本來運(yùn)營(yíng)，而其結(jié)果是可以通過提取一些關(guān)鍵的人力資源投入產(chǎn)出經(jīng)營(yíng)指標(biāo)以及人力資源狀態(tài)指標(biāo)來衡量的（當(dāng)然，這些指標(biāo)的建立不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作），比如，過去CEO們都習(xí)慣于看銷售額、利潤(rùn)、利潤(rùn)率、增長(zhǎng)率等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，卻很少去分析人力資源狀態(tài)指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，因而很難從根本上找到提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的辦法；但如果能夠建立起不同部門（機(jī)構(gòu)）、不同人群（如銷售、研發(fā)、管理等）的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與關(guān)鍵的人力資源狀態(tài)指標(biāo)（如總?cè)藬?shù)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、離職率、晉升率、人力成本等）之間的關(guān)系，就能比較直觀地掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)受人力資源狀態(tài)指標(biāo)影響的規(guī)律，從而有針對(duì)性地通過人力資源管理、開發(fā)、經(jīng)營(yíng)手段來提升組織績(jī)效。

　　人力資源管理的功能在于“選人、用人、育人、留人”，每一個(gè)功能其實(shí)都可以設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)來進(jìn)行效果評(píng)價(jià)（不一定準(zhǔn)確，但趨向于精確）。例如，將離職率與人力成本兩種指標(biāo)結(jié)合起來，可以分析HR部門在“留人”上為企業(yè)帶來的增值：首先，我們可以分析出一些關(guān)鍵崗位本年度與上年度的離職率與離職人數(shù)，然后計(jì)算出相應(yīng)崗位的人力成本平均值（這里的人力成本不能簡(jiǎn)單地視作企業(yè)對(duì)人力資源的費(fèi)用投入，而應(yīng)是人力資本價(jià)值的重要組成部分。人力成本的組成要素可以由企業(yè)自行定義，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流動(dòng)成本、機(jī)會(huì)成本、沉沒成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考慮的因素），每流失一名關(guān)鍵崗位的員工，都會(huì)給企業(yè)的人力資本帶來?yè)p失，而這個(gè)值基本上可以通過該崗位的平均人力成本來衡量，于是，這些關(guān)鍵崗位的離職率越低，企業(yè)的人力資本損失就越少，從另外一個(gè)角度來看，就是HR部門為企業(yè)實(shí)現(xiàn)的人力資本的保值增值。事實(shí)上，通過對(duì)HR部門的工作進(jìn)行定量評(píng)價(jià)，也有助于CEO對(duì)HR部門的認(rèn)識(shí)從“成本中心”向“利潤(rùn)中心”轉(zhuǎn)變。

　　CEO們一旦真正意識(shí)到人力資源經(jīng)營(yíng)的重要性，并掌握了人力資源經(jīng)營(yíng)效果的評(píng)價(jià)方法，他們就會(huì)成為HR管理的需求發(fā)起者，而不只是在潛意識(shí)中認(rèn)為HR管理很重要。

　　因此，HR部門針對(duì)CEO進(jìn)行人力資源營(yíng)銷的策略應(yīng)該是：通過提供一些關(guān)鍵的、可獲取結(jié)果的人力資源投入產(chǎn)出經(jīng)營(yíng)指標(biāo)以及人力資源狀態(tài)指標(biāo)，將人力資源經(jīng)營(yíng)的理念傳遞給CEO.