當CEO在短暫的任期內失敗時，各種指責就會紛沓而至：CEO戰(zhàn)略選擇失誤、行為不當或是個人品性不足等。但實際上，CEO交接的壓力一直都在影響著CEO的成功。

　　近年來，一些聲名顯赫的大公司的CEO在任期尚未結束便突然被解職，其中包括：施樂的理查德·托曼、寶潔的迪克·雅格、朗訊科技的理查德·麥克吉恩、可口可樂的道格拉斯·伊維斯特及美泰玩具吉爾·巴拉德。為什么這些前途看好、此前也取得過成功的商業(yè)精英，會在CEO的位置上這么快就失敗了？

　　當CEO在短暫的任期內失敗時，各種指責就會紛沓而至：CEO戰(zhàn)略選擇失誤、行為不當或是個人品性不足等。但實際上，CEO交接的壓力一直都在影響著CEO的成功。這體現(xiàn)在，首先，前任CEO的言行對繼任人的績效所帶來的壓力；其次，繼任程序本身有問題。比如離任CEO可能并沒有為繼任人的接班做好充分的準備；再次，新任CEO由于專業(yè)能力有限，沒能建立一套合適的交接過渡期。

　　前任CEO的陰影

　　當任職多年的CEO臨近任期結束時，有三種情況可能影響公司新領導者的交接：一是有些高管人員在CEO的職位上有十多年了，對解決新問題早就失去了興趣；二是有些人根本就不想離開，不考慮公司及繼任者的利益；三是有些人在離開前要宣揚一下自己在任期間的業(yè)績，把一些成就全都歸于自己而非組織，實現(xiàn)體面的離職。

　　對財富500強的CEO來說，只有6-7年的任期，要取得業(yè)績的顯著變化需要組織至少經歷二個非常明顯的變革。一個成功的CEO一般都會在任期的前期順利完成第一次變革，但卻沒有精力與激情去推行第二次變革，特別是離他的退休日期臨近的時候尤其如此。但往往由于忽視了最后一波必需的變革給繼任人埋下了失敗的種子。

　　一些CEO只要有可能就會想法推遲交接班的時間?？煽诳蓸返膫髌鍯EO羅伯特·郭思達就非常喜歡讓每一個人猜測他的退休計劃。在1996年，他經常會重復一個股東的一句評論“你應該像羅馬教皇一樣永不退休！”。

　　由于不愿意完全從CEO的職位上退下來，這些CEO就會想方設法延遲交棒的過程與日期。這種類型的領導者不僅不喜歡指導他人，而且還很喜歡推薦那些能力不強的人領導企業(yè)。而一旦覺察到CEO不愿意交出權柄，那些有能力的候選人往往會選擇離開。

　　第三種方式是前任CEO由于迫切想以輝煌的形式結束自己的職業(yè)生涯，反而給繼任人摞下一大堆的問題。持有這種想法的CEO，都會試圖以大型并購、年銷售記錄、行業(yè)排名或是在全新的領域冒險投資。不管怎樣，新CEO接下的是一個危機重重的攤子。

　　英國零售巨頭瑪莎百貨公司前CEO理查德·格林伯利在其任期的最后幾年，為自己與公司設定了一個雄心勃勃的利潤目標：10億英鎊。在當時，這是世界零售業(yè)的新紀錄。為達成這個目標，格林伯利減少了對公司現(xiàn)有分店、信息技術及員工培訓的投資。最終，目標非但沒有實現(xiàn)，公司業(yè)績還出現(xiàn)大幅滑坡。格林伯利本人及其繼任者相繼黯然離職。

　　糟糕的交接管理

　　如果離任CEO及董事會沒有嚴格管理交接程序，也會導致新CEO的失敗。尤其是內部候選人更需要一套嚴格的選拔程序。

　　倘若CEO還未準備好繼任者就閃電離職、出乎意料病倒或去世，這種情況下董事會往往會任命公司的二號人物接任CEO一職。通常，第二把手擁有的技能是與CEO互補的，如財務或執(zhí)行能力。但問題就在于，一旦升至第一把手，可能就會繼續(xù)依賴使自己獲得晉升的優(yōu)勢，而忽略了作為CEO的角色必須掌握的不可或缺的其他新技能。

　　可口可樂的道格·伊維斯特就是一個典型的例子。作為第二號人物，伊維斯特是公司財務及戰(zhàn)略執(zhí)行的操盤手。他在郭思達因肺癌去世后被董事會一致任命為新CEO.僅僅兩年過后，伊維斯特就因公司股價的嚴重下跌而被迫辭職。造成其失敗的原因有很多：對歐洲市場的產品污染傳聞引發(fā)的恐慌處理不當、拙劣的公關技巧失誤及歐盟指控可口可樂違反歐盟競爭法等。

　　顯然，郭思達的突然辭世迫使董事會倉促地做出了任命伊維斯特接任CEO的決定。此外，郭思達對自身角色的陶醉一直使他自己成為中心，沒有對伊維斯特進行一系列的經驗傳授及領導力指導，使其能夠勝任CEO的角色。相反，郭思達有時他會暗示伊維斯特將是自己的接班人，有時卻又暗示可能是其他一些候選人，而且還抱怨伊維斯特缺乏最基本的要求——領導可口可樂的欲望。伊維斯特的失誤固然是有目共睹，但很顯然，在那樣的環(huán)境下他根本不可能順利地接過郭思達的權杖并取得成功。

　　前后CEO的領導風格沖突

　　CEO的風格可以分為職能型或關系型。這二者在定位上的差異不是絕對的，多數(shù)CEO既注重實干也注重關系，只有很少數(shù)的CEO能做到兩個方面都很強。假如CEO在上任初期就失敗了，都可以從這二者的差別找到問題的根源。

　　職能型CEO會把精力主要放在公司的具體運營上，他們的興趣及能力與公司戰(zhàn)略、企業(yè)的核心技術、財務結構與業(yè)績、業(yè)務組合變化等聯(lián)系在一起，在業(yè)務設計方面有著較強的技巧。他們對競爭環(huán)境、客戶、產品和服務、利潤來源及競爭優(yōu)勢的本質有著深刻了解，堅持認為準確的解決方案來源于理性的分析。此外，這一類型的CEO還非常依賴職能部門的能力，如財務或營銷。

　　關系型CEO則更為關注做出決策時的環(huán)境，把精力放在企業(yè)的價值、目標、高管團隊的相互關系、企業(yè)內領導力的參與度、企業(yè)文化，以及影響與形成這些因素的過程。他們對合理的流程特別是組織成員的互動過程非常重視，認為這是提出最佳決策并有效執(zhí)行的有力保證，在評估與實施上并不倚重職能部門。

　　當一位出色的關系型領導被職能型領導取代后，會發(fā)生什么樣的變化？新CEO不得不組建屬于自己的新的關系網(wǎng)絡，麻煩出現(xiàn)了。由于他們原本就缺乏對“關系”的興趣或是根本就不具備這方面的能力，很難在公司內外建立并管理好這一不可或缺的關系網(wǎng)。結果，新CEO無法使高管團隊順利運轉，也沒能建立一個充分發(fā)揮高管層集體智慧、讓所有人都能自由表達不同觀點的良好環(huán)境。

　　面對下滑的業(yè)績及普遍的失望情緒，這些職能型CEO對尋找合適的解決方案更為執(zhí)著，對已形成的思維習慣卻深信不疑。他們對關系的經營投入的精力更少，越來越脫離公司及管理團隊的現(xiàn)實。最后，業(yè)績的持續(xù)衰退及高管層日益高漲的不滿讓董事們非常痛苦，不得不解雇了這些CEO.

　　當企業(yè)出現(xiàn)危機或行業(yè)商業(yè)模式的基本要素（如技術、銷售渠道或制造流程方面）發(fā)生重大變革時，職能型CEO是一個不錯的選擇。而一旦公司轉型成功，更注重關系的CEO就應該是企業(yè)的首選。

　　離任CEO可以做什么？

　　即將離任的CEO首先應該明白，真正成功的交接應該是交給繼任CEO一個穩(wěn)定的局面，以及繼續(xù)保持公司的優(yōu)秀業(yè)績。換句話說，對CEO權杖交接的一個重要的評估標準是，繼任CEO在整個任期內的業(yè)績表現(xiàn)，僅僅以交接初期是否有效作為評價標準是遠遠不夠的。從這一點出發(fā)，即將離任的CEO應遵循下述三個步驟：

　　首先，在上任的第一天就要在整個任期內考慮接班人問題。CEO應為公司內部有潛力的候選人制定發(fā)展計劃和鍛煉機會。這些高級經理人員至少要有兩個相當級別的任職機會，而且至少要有6年的時間來培養(yǎng)和鍛煉他們的能力，尤其是關系處理技能。

　　其次，處理關系的能力應成為選擇候選人的重要衡量標準。有些人也許一輩子都培養(yǎng)不出有效處理關系的態(tài)度與能力——他們完全不具備這樣的性格，或缺乏相應的人際溝通技巧。董事會與現(xiàn)任CEO都必須正視這一現(xiàn)實，特別是要重點分析公司的第二把手是否具有良好的關系處理能力。

　　第三，CEO每年都應對內部候選人的發(fā)展情況進行跟蹤，同時注意挖掘新人。在總結評估時，CEO應盡可能全面掌握候選人的情況，并與每一位候選人進行坦誠的溝通。CEO應讓候選人在正式與非正式場合都有機會與董事會接觸。

　　董事會可以做什么？

　　在CEO單獨挑選繼任人的日子一去不復返之后，董事會的作用逐漸上升，與CEO在繼任過程中的合作非常重要。這可依據(jù)下述幾個步驟：

　　首先，一定要記住，對不少要離任的CEO來說，交接是一個情感問題，可能導致各種各樣的非工作行為。公司董事必須監(jiān)控CEO的這些感情驅動下發(fā)生的跡象。第二，一些CEO無意識地希望復制出一個與自己相似的接班人。因此，董事會最好避開討論繼任人的個性與適配性，而是讓CEO參與討論企業(yè)的戰(zhàn)略需求及確定哪一個候選人最為適合處理這些挑戰(zhàn)。

　　第三，董事會必須確保CEO在任何時候都有一個合理的接班計劃。第四，董事會應該堅持執(zhí)行一個時間較長的、合理的結構化交接流程。為了證明一個首選的候選人是否準確地理解了CEO的角色，董事會可以讓他/她更多地參與到董事會的活動中，并要求他/她和一個高管訓練組一起工作。董事會與現(xiàn)任CEO一起參與這個訓練組，以確保平穩(wěn)交接。

　　董事會應該在培養(yǎng)內部候選人的同時關注外部候選人的搜尋。一旦選定了新CEO，董事會還要繼續(xù)觀察他/她的關系管理能力。這個評估可以通過觀察他/她的下述行為進行：鼓勵參與、在董事會與高管會議上的討論及否決情況、與組織內的員工溝通建立誠信、激發(fā)員工的主動性與熱情、投入精力建立價值觀與文化、能夠承認失誤等等。

　　除了交接計劃之外，董事會還要持續(xù)評估離任CEO在臨近退休時對企業(yè)營運的參與程度。他的主要關注點在哪里？ CEO正在討論的并購計劃會改變行業(yè)現(xiàn)狀或是冒險的投資會從根本上改變企業(yè)的結構嗎？這些計劃是之前擬定的還是商業(yè)敏感？董事會還理應對這些問題提出反對意見。

　　CEO候選人能做些什么？

　　CEO候選人可以通過下述幾個步驟實現(xiàn)順利接班。

　　首先，候選人應明確在職業(yè)生涯中將培養(yǎng)良好的關系技能列為優(yōu)先發(fā)展技能。并在公司內找到這樣的職位：要求任職者必須在組織的各個層面都擁有廣泛的關系網(wǎng)絡；組建并調度高效的團隊主動執(zhí)行任務；構建企業(yè)價值觀與企業(yè)關系。此外，這些職位應該提供一個評估任職者對他人的影響力的機會。

　　其次，候選人必須投入足夠的時間進行盡職調查。未來CEO應充分了解前任CEO離去后留下的挑戰(zhàn)。即使如此，繼任CEO還是要更深入地了解并確認掌握的信息是準確無誤的，特別是要盡可能全面了解和掌握前任CEO近年來所做出的決策。候選人可與公司客戶及雇員進行廣泛交流，以評估可能面臨的挑戰(zhàn)與問題，同時分析資深媒體對離任CEO及企業(yè)的客觀評價。

　　此外，繼任者還必須通過討論來評估前任CEO高管團隊的質量。如高管團隊成員是否都具備較強的準確評估公司的商業(yè)模式的能力？對公司面臨的挑戰(zhàn)及可行性應對方案是否有統(tǒng)一意見？此外，繼任者還應了解，在過去幾年里，這個高管團隊優(yōu)先關注的問題是什么，這個關注點與外部認知的本行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是否吻合？

　　對一個非常有競爭力的CEO候選人來說，最重要的是做一個苛刻的自我評估。每一個候選人都必須坦率地回答這個問題：“我真的想成為這家公司的CEO？成為CEO意味著我要付出什么樣的代價？”如果收到了就任CEO的邀請，切忌不能被邀請書上的客套話所迷失，要堅持自己的直覺判斷及溝通的準備。

　　CEO的領導風格

　　CEO的特性職能導向關系導向

　　基本信念準確的解決方案是根本基礎在于恰當?shù)牧鞒?/p>

　　企業(yè)發(fā)展的動力愿景價值觀

　　重要的成功要素卓越的戰(zhàn)略決策員工的卓越執(zhí)行

　　戰(zhàn)略執(zhí)行的方法運作執(zhí)行配合變革

　　組織關鍵的平衡點組織架構企業(yè)文化

　　員工的遴選標準智商與戰(zhàn)略思考能力智商、人際關系和領導技能的綜合

　　影響其他員工的方式指導性的言論共同參與

　　指導管理風格一對一（以自己為中心）團隊（集體智慧）

　　個人時間主要關注點處理運營事務建立關系

　　信息處理內部——通過反思外部——與其他人相互影響

　　失敗的潛在根源固守戰(zhàn)略方向及拒絕變革缺乏突破性的戰(zhàn)略思考與愿景