獎(jiǎng)勵(lì)顧客一直為商界所痛斥，認(rèn)為這不過是低劣的促銷把戲和一時(shí)的時(shí)尚。但它們問世已十年有余，并且還有越來越多的公司在聞風(fēng)而動。

　　看來，這理論是完善的，公司利益得到了保障。獎(jiǎng)勵(lì)能夠，也的確培養(yǎng)了顧客的忠誠。多數(shù)公司如今都在試圖搞清楚這種忠誠到底有多大價(jià)值。

　　最忠誠的顧客也是使公司受益最大的顧客。隨著雙方關(guān)系的逐年發(fā)展，服務(wù)成本越來越低。隨著時(shí)間的推移，忠誠顧客甚至成為公司業(yè)務(wù)的添磚加瓦者：買更多商品，付高價(jià)格，推薦新顧客。

　　獎(jiǎng)勵(lì)方案可以鼓勵(lì)一、兩年的顧客跟使公司受益最大的十年顧客一樣，但前提是必須把這一方案納入更全面的顧客忠誠管理戰(zhàn)略，并加以規(guī)劃和實(shí)施。公司必須找到種種方法，把顧客忠誠創(chuàng)造的價(jià)值按比例與顧客分享。這種方案的目標(biāo)必須是開發(fā)一種系統(tǒng)，不斷向顧客灌輸忠誠會得到的回報(bào)并鼓勵(lì)他們?nèi)カ@取。獎(jiǎng)勵(lì)顧客的方案是競爭性戰(zhàn)略，必須符合下列標(biāo)準(zhǔn)才能成功：

　　該方案與公司能力匹配嗎？正確的問法不是顧客需要什么？而是顧客有哪些需要是我們既能滿足又可以贏利的？

　　美國運(yùn)通銀行（American Express）對核心顧客群，富裕的商旅人士所做的調(diào)查表明：競爭對手競相提供的獎(jiǎng)勵(lì)顧客項(xiàng)目是顧客流失的主要原因之一。盡管如此，當(dāng)運(yùn)通決定斥巨資于某獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)，要考慮的仍不僅是顧客需求，還有自身的競爭優(yōu)勢。

　　與那些發(fā)行信用卡、靠收取循環(huán)信用余額利息來賺錢的銀行不同，美國運(yùn)通必須更多地依賴從商人身上收取的費(fèi)用，因?yàn)檫@些收費(fèi)卡的顧客每月必須結(jié)帳。由于運(yùn)策上費(fèi)卡是富有顧客和商業(yè)消費(fèi)者的主要支付手段，它收取的交易費(fèi)通常比信用卡要高。

　　結(jié)果，每月都要結(jié)帳的顧客消費(fèi)的增加給運(yùn)通帶來的收益比其銀行信用卡對手更多。

　　顧客看重這方案呢？在顧客看來，下列五個(gè)因素決定了獎(jiǎng)勵(lì)方案的價(jià)值：現(xiàn)金價(jià)值，兌現(xiàn)形式的多種選擇，激勵(lì)值，關(guān)聯(lián)性和便利性。有意這種獎(jiǎng)勵(lì)游戲的公司對所提供的價(jià)值能否滿足顧客的選擇要求要做到心中有數(shù)。

　　衡量第一個(gè)要素，現(xiàn)金價(jià)值的方法不只一種。盡管Discover（編者譯：迪發(fā)）信用卡提供現(xiàn)金折讓，但大多數(shù)公司的獎(jiǎng)勵(lì)方式要求現(xiàn)金以外的衡量尺度，即能比較不同兌現(xiàn)方式的潛在價(jià)值的一種尺度。

　　提供航空里程作為獎(jiǎng)勵(lì)的方案不太可靠，因?yàn)樾枰紤]一張機(jī)票值多少錢。如果為了贏得一張價(jià)值400元的國內(nèi)來回機(jī)票就必須在花旗銀行（Citibank）的Aadvantage（編者譯：航惠項(xiàng)目）消費(fèi)25，000元。這種獎(jiǎng)勵(lì)的現(xiàn)金價(jià)值為1.75％，比迪發(fā)卡的現(xiàn)金價(jià)值高得多，但需考慮一些其他因素，如該項(xiàng)目僅限于美國航空公司（American Alirlines）的機(jī)票。

　　然而這類只有一種兌現(xiàn)形式的獎(jiǎng)勵(lì)方案之所以成功，表明顧客對具有激勵(lì)值的獎(jiǎng)勵(lì)反應(yīng)不錯(cuò)。關(guān)鍵是公司提供的激勵(lì)值兌現(xiàn)方式要適當(dāng)。

　　美國電報(bào)電話公司（AT&T）在開發(fā)和促銷其True Rewards（編者譯：誠惠卡）方案已花上上百萬元。利用誠惠卡，顧客可選擇多種兌現(xiàn)方式，包括幾分鐘的免費(fèi)電話、5％的現(xiàn)金折讓和航空里程。該方案同時(shí)提供了兌現(xiàn)選擇、激勵(lì)值和現(xiàn)金價(jià)值。但除了幾個(gè)打長途的大顧客外，其他人要積年累月才能得到一張機(jī)票。因此對多數(shù)顧客，該方案沒什么意義。

　　決定顧客價(jià)值的最后一個(gè)因素是便利性。為了體會這一因素的重要性，不妨分析一下Air Miles（編者譯：里程公司）在不同市場取得的不同層次的成功。該公司是英國一家獨(dú)立經(jīng)營公司，其業(yè)務(wù)是建立一個(gè)參與網(wǎng)絡(luò)，將提供顧客消費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)的批發(fā)商和零售商網(wǎng)絡(luò)納于它旗下。1990年開始實(shí)施時(shí)，該項(xiàng)目的現(xiàn)金價(jià)值（多數(shù)參與伙伴給予消費(fèi)額的5％）有很強(qiáng)的競爭力。

　　然而在美國，里程會員卡卻無交易能力，因?yàn)楂@取獎(jiǎng)勵(lì)需要銷售點(diǎn)有全新的基礎(chǔ)設(shè)施。顧客煩透了寄回收據(jù)、兌現(xiàn)贈券。商店則討厭再簽名和單調(diào)的文書工作。結(jié)果，該兩年內(nèi)收回了這種卡在美國的特許權(quán)。

　　找搭檔會使方案更有競爭力嗎？要想使價(jià)值分享有效，公司為最佳顧客提供的價(jià)值應(yīng)在上文提到的五個(gè)方面都具有競爭力。盡管很少企業(yè)能夠兼?zhèn)渌羞@些能力，但這決不應(yīng)阻礙企業(yè)想辦法獲得。

　　以通用汽車卡（GM card）為例，通用汽車公司（General Motors）希望鼓勵(lì)重復(fù)購買和吸引顧客，因而它與Household Finance（編者譯：家庭理財(cái)公司）結(jié)成伙伴關(guān)系，發(fā)行聯(lián)名品牌的信用卡，對用于購買或租賃新車的消費(fèi)給予5％的優(yōu)惠。據(jù)通用公司估計(jì)，如果6張通過計(jì)分競爭方式售出的卡中有一張是無法通過其他方式售出的，就能盈利。

　　通用很清楚，自己作為一個(gè)單一的實(shí)體，可以提供激勵(lì)值和現(xiàn)金價(jià)值。但為了增加競爭力，它還要提供便利性、相關(guān)性、最后是選擇方式，家庭理財(cái)公司看到贏取新顧客的機(jī)會，因?yàn)橘徺I新車時(shí)的5％優(yōu)惠對顧客來說頗具吲力

　　對于采取步驟培養(yǎng)顧客忠誠的公司來說，高級經(jīng)理首先必須認(rèn)識到忠誠度極有價(jià)值，然后還應(yīng)始終如一地使整個(gè)企業(yè)及所有營銷方案都圍繞培養(yǎng)忠誠顧客群的目標(biāo)和措施展開工作。