——新經(jīng)濟環(huán)境使傳統(tǒng)的會計衡量標準和管理模式日趨落伍，新的經(jīng)濟管理手段和技能越來越重要。

　　——編者按：經(jīng)濟增加值（EVA），是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權(quán)和債務的所有資金成本后的經(jīng)濟利潤，是公司業(yè)績度量的指標，可以衡量出企業(yè)為股東創(chuàng)造了多少財富。管理學之父彼得。德魯克認為，EVA是衡量全員勞動生產(chǎn)率的一個重要標準，它反映了管理人員能夠創(chuàng)造和提高價值的所有方面。

　　——EVA由思騰思特管理咨詢公司（Stern Stewart & Co.）創(chuàng)導和推動，這一方法已在全球400多家公司和機構(gòu)中應用，其中包括可口可樂、西門子、索尼、美國郵政總署、新加坡航空公司等。

　　——互聯(lián)網(wǎng)和軟件技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)提供了無限的商機。迄今為止，人們總是把更多的注意力，投向電子世界新奇和令人激動的一面，但是卻沒有意識到許多看似深刻的變化，其實只是一些表象的變動。實際上，經(jīng)濟學和財富創(chuàng)造的基本原理一如既往。值得注意的重要變化，是新的商業(yè)環(huán)境使傳統(tǒng)的會計衡量標準和管理模式日趨落伍，而新的經(jīng)濟管理手段和技能越來越重要。

　　——隨著傳統(tǒng)企業(yè)不斷地介入互聯(lián)網(wǎng)，新舊經(jīng)濟日趨一致。前通用電器（GE）總裁杰克。韋爾奇（Jack Welch）曾經(jīng)深刻闡述：“所謂新經(jīng)濟，其實是傳統(tǒng)公司加上新技術(shù)。”這些公司擁有出色的管理人才、著名品牌和嫻熟的管理技能，使它們在新的競爭環(huán)境中獨具優(yōu)勢。未來真正的贏家是那些能夠?qū)⑿碌募夹g(shù)和自己原有的經(jīng)營模式融會貫通，善于使用互聯(lián)網(wǎng)，能夠和客戶、供應商及合作伙伴，建立緊密有效的合作的企業(yè)。

　　——為了更有效地在新經(jīng)濟環(huán)境中競爭，公司的戰(zhàn)略、財務、人事及組織形式都必須有所調(diào)整。經(jīng)濟增加值（EVA）作為企業(yè)經(jīng)營效益的衡量標準和財務管理的手段，在新經(jīng)濟環(huán)境中，對公司經(jīng)營效益衡量、財務管理、價值估計及員工激勵機制的變化，將扮演越來越重要的角色。

　　會計利潤的失真

　　——新經(jīng)濟環(huán)境下，傳統(tǒng)的會計利潤無法反映公司經(jīng)營的全貌，因為會計利潤大大低估了企業(yè)的資本成本。會計師通常不扣減因使用權(quán)益資本而產(chǎn)生的成本，認為留存收益是可以無償使用的，這樣，就無法保障股東的權(quán)益能真正被關(guān)注，并獲取合理的回報。另外，會計師們所度量的借貸成本，也通常低于實際的借貸資金的成本，因為考慮到公司使用借貸資金而帶來的財務風險，其資金成本高于會計賬上所記的稅后利息支出。

　　——在新經(jīng)濟環(huán)境中，會計利潤和經(jīng)濟增加值之間存在十分重要的區(qū)別。比如，運用新技術(shù)的優(yōu)越性之一，是減少資金在企業(yè)運作過程中的占用。按照原有的會計標準，6天或60天的存貨時間對利潤的影響是沒有差別的。而事實上，縮減存貨時間，提高資本的營運效率，可以降低資金成本。這正是新經(jīng)濟經(jīng)營模式為公司經(jīng)營帶來的革新之一。

　　——今天許多精明的管理人員都在積極地營造網(wǎng)絡，將他們的客戶、公司自身和供應商更緊密地聯(lián)結(jié)起來。他們利用互聯(lián)網(wǎng)傳輸實時信息，加快運作速度。戴爾電腦的直接銷售模式，就是一個成功的范例，它從接受訂單、采購、組裝、發(fā)貨只需要6天時間。戴爾電腦利用信息優(yōu)勢降低存貨投資，這種商業(yè)戰(zhàn)略可稱之為以信息換取投資，或者簡稱I 4 I（Information for Investment）戰(zhàn)略。這些經(jīng)營模式通過加速資金周轉(zhuǎn)、降低資金占用、減少資金使用成本，從而達到增加經(jīng)濟利潤的目的。原有的會計利潤不能全面反映這些新興的、高效的經(jīng)營模式，而經(jīng)濟利潤則能夠準確地予以度量。

　　——現(xiàn)在，所謂典型的傳統(tǒng)制造商和分銷商都在利用新技術(shù)，和客戶、供應商緊密聯(lián)系，從而降低存貨投資。以信息換取投資（I 4 I）成為公司普遍采用的商業(yè)戰(zhàn)略。嬰兒用品生產(chǎn)商辛伯利克拉克（Kimberlyclark）與倉儲會員制零售商科思托（Costeo）之間的管理信息系統(tǒng)，就是一個成功的范例?？扑纪邢蛐敛死思皶r傳送有關(guān)其300多個分店的銷售和存貨情況，使得辛伯利克拉克能夠及時地準備暢銷產(chǎn)品并補充存貨。正如戴爾公司所發(fā)現(xiàn)的那樣，I 4 I經(jīng)濟學產(chǎn)生的效益不僅體現(xiàn)在公司的資產(chǎn)負債表上，也體現(xiàn)在公司的損益表上。

　　——科思托不僅節(jié)省其存貨部門的人力，也節(jié)約了倉儲空間。在辛伯利克拉克和科思托建立存貨管理信息系統(tǒng)之前，科思托要儲存能滿足其一個月銷售量的辛伯利克拉克的商品。而如今證明了它們能很快地補充存貨，科思托只需要保持其兩個星期銷售的存貨量。同樣地，如今，辛伯利克拉克可以只保持不到一個月銷售額的存貨。過去兩年來，存貨額降低了50%左右。

　　——通過充分利用管理信息系統(tǒng)，辛伯利克拉克提高其整個供應系統(tǒng)的生產(chǎn)效率，結(jié)果是不僅降低了經(jīng)營成本，同時也節(jié)約了用于存貨和倉儲的資金。EVA能夠非常精確地體現(xiàn)這些經(jīng)營效率的提高，而會計利潤則不能予以全面的體現(xiàn)。會計利潤僅僅體現(xiàn)了成本的節(jié)約部分，而EVA則還包含了因節(jié)約資本而帶來的收益。簡而言之，減少資金的占用意味著創(chuàng)造了更多的經(jīng)濟增加值。如果辛伯利克拉克的管理層只著眼于賺取更多的會計利潤，他們對新信息系統(tǒng)的投資就不會如此熱情。

　　——辛伯利克拉克采用的新的信息管理系統(tǒng)，不僅僅局限于提高供應渠道效率，信息技術(shù)也是促使該公司高速成長的重要因素之一。辛伯利克拉克和分銷商們，諸如科思托等，共享因采用新的信息系統(tǒng)而帶來的經(jīng)濟利潤。其結(jié)果之一是促使這些分銷商向辛伯利克拉克購買更多的產(chǎn)品?？扑纪械慕?jīng)營執(zhí)行長理查德。德斯契諾（Richard Dicerchio）這樣評論：“像辛伯利克拉克這樣的公司能為我們降低成本，我們自然會更多地購買它的產(chǎn)品”。最近幾年來，辛伯利克拉克的嬰兒用品銷售量以兩倍于其競爭對手寶潔公司的速度增長。新經(jīng)濟的核心就是增長，增長的關(guān)鍵是能夠利用新技術(shù)，降低成本，這也包括降低資金的使用成本。辛伯利克拉克總裁維桑德（Wayne Sanders）談到：“信息時代技術(shù)為我們帶來了無限商機?！蓖瑫嬂麧櫹啾?，EVA不僅是一個全面衡量經(jīng)濟效益的指標，而且利用EVA原理，企業(yè)還能夠選擇最佳的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　冷落利潤率

　　——會計利潤不是唯一被新經(jīng)濟拋棄的衡量標準，利潤率標準也同樣失去了其原有的重要性。沃爾瑪公司這家傳統(tǒng)零售商，一直是采用新思想、新技術(shù)的先鋒。通過采用先進的信息技術(shù)和采購管理系統(tǒng)，它成為零售業(yè)界最具效率的帶頭人。沃爾瑪擁有獨特的經(jīng)營模式，它并不要求每個財務指標都盡善盡美。例如，與K瑪百貨相比，它的銷售成本與銷售額的比率高于K瑪百貨，同時每元利潤率低于K瑪百貨。但在新經(jīng)濟環(huán)境中，這些比率衡量標準已經(jīng)不能夠全面、準確地反映企業(yè)的經(jīng)營效益。

　　——新經(jīng)濟促使一些精明的公司降低它們供應渠道所沉淀的資金，從而達到薄利多銷的效果。像戴爾電腦和辛伯利克拉克一樣，沃爾瑪充分利用其特有的采購和供應系統(tǒng)，增加每元資金的銷售額。信息在這里成功地替代了投資。按銷售額計算，沃爾瑪?shù)馁Y金使用成本僅僅是K瑪百貨的一半，因而創(chuàng)造了更多的經(jīng)濟增加值，為股票投資者帶來了更多的財富。

　　——沃爾瑪?shù)拿吭麧櫬实拇_低于K瑪百貨，但是這并不說明沃爾瑪?shù)慕?jīng)營效率低下。實際上，低利潤率反而意味著良好的客戶滿意度。沃爾瑪?shù)牡蛢r促銷政策吸引了廣大客戶，加快其銷售運轉(zhuǎn)速度，而更快的增長速度，意味著轉(zhuǎn)化為更多的EVA.1981年，沃爾瑪?shù)匿N售額為16億美元，僅為K瑪百貨的1/10，而如今，沃爾瑪幾乎是世界上銷售額最大的公司。

　　——網(wǎng)上零售商進一步拓展沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式，許多零售商不再強調(diào)每元利潤率的重要性。像電子玩具公司（Etoys），為了占領(lǐng)更大的市場份額，以低于成本的價格銷售。從理論上來說，一些網(wǎng)上零售商即使產(chǎn)品利潤率為負值，也能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，因為它們的經(jīng)營模式類似于銀行。銀行在提供個人支票的服務中是虧損的，但是銀行通過運用在途閑置資金放債所帶來的收益，大于支票服務的開支，兩者相抵，銀行通過支票服務賺取了利潤。

　　——例如，網(wǎng)上書籍零售商亞馬遜公司（Amazon）能夠及時收到顧客付款，但是通常經(jīng)過一段時間才會向供貨商支付貨款。像銀行一樣，亞馬遜擁有大量的在途閑置資金，從而形成負的流動資金需要。按照傳統(tǒng)的會計準則，負的流動資金需求對會計利潤沒有貢獻，但是從EVA的角度來看，它增加了企業(yè)的效益，原因是負的流動資金減少了對現(xiàn)有資金的需求，從而降低了資金使用成本。亞馬遜的例子表明，會計意義上的損失有可能轉(zhuǎn)化成正的經(jīng)濟利潤。即使利潤率為負值，只要公司能夠同時創(chuàng)造負的資金需要，公司一樣能夠發(fā)展。

　　——今天，許多成功企業(yè)都是低利潤率的企業(yè)。低利潤率可能代表著良好的客戶滿意度、一種面向未來的投資，或者代表著加速資金周轉(zhuǎn)、減少資金沉淀的結(jié)果。在許多情況下，低利潤率并不意味著差的經(jīng)營業(yè)績。這種變化對許多既有的財務管理技能與方法提出了質(zhì)疑。EVA在這方面提供了正確的答案。

　　——思科公司（Cisco）的產(chǎn)品來自36家生產(chǎn)商，其中只有兩家生產(chǎn)商為思科擁有，其余部分都由其他合同生產(chǎn)商生產(chǎn)。與思科相比，這些供應商在元配件生產(chǎn)方面更具優(yōu)勢，因為它們專注于這些元配件，并能夠根據(jù)思科的實時要求，進行專業(yè)化生產(chǎn)。

　　——思科受益于這種分工合作的生產(chǎn)模式。不過，對外采購在一定程度上影響其損益表。思科除了需要支付原材料成本和其他正常的營運費用外，合同生產(chǎn)商也會向思科收取因使用借貸資金和股東基金資本而產(chǎn)生的使用成本。簡而言之，這些生產(chǎn)商將資產(chǎn)使用費用間接打入了思科的生產(chǎn)成本。與自己生產(chǎn)相比，思科對外采購降低了其損益表利潤，但同時也降低了其資產(chǎn)負債表中所需要的支持這些裝配的資金。對外采購降低了思科的會計利潤，但是增加了其經(jīng)濟利潤。EVA方法通盤考慮了損益表中的費用和資產(chǎn)負債表中的資金成本，從而讓管理人員在對外采購與自身生產(chǎn)之間做出更好的抉擇。

　　挖掘新型資本

　　——新經(jīng)濟創(chuàng)造的更緊密聯(lián)系，不僅僅幫助公司去開發(fā)新的利潤來源，也創(chuàng)造了許多新型資本。新經(jīng)濟下，成功的企業(yè)在某種程度上像一個網(wǎng)絡，它們和客戶、供應商、雇員，甚至競爭者之間緊密相連，這些聯(lián)系帶來了許多機遇。

　　——以客戶聯(lián)系為例，新技術(shù)使得公司可以取得客戶的大量數(shù)據(jù)，并進行大量的分析計算，從而能夠根據(jù)客戶的不同需要，提供相應的產(chǎn)品和服務，達到利潤最大化的目的。與用戶建立廣泛聯(lián)系的重要性相比，單一的產(chǎn)品銷售的利潤并非如此重要。為了保持競爭力，許多制造商有意降低產(chǎn)品的價格，從而達到為客戶終身提供產(chǎn)品和服務的目的。這些會計利潤的損失，并不是真正意義上的損失，而是用于同用戶建立終身聯(lián)系的必不可少的投資，但現(xiàn)行的會計制度對這些投資并不能很好地度量和反映。按照EVA的原則，贏得新客戶和建立品牌效應的開支都視為資產(chǎn)，而不是損益表中需要控制的開支。至少從內(nèi)部管理的角度來講，無論是以損失換取客戶，以廣告宣傳新的品牌，或者是新產(chǎn)品開發(fā)的開支，首先都會計入到資產(chǎn)負債表中。在計算EVA時，有些開支可以在長達10年的時間內(nèi)來攤薄。這種處理辦法適用于新經(jīng)濟條件下的所有無形資產(chǎn)，供研究、革新、培訓和實驗（包括營銷失?。┑馁M用，都應被視為是公司重要而寶貴的資產(chǎn)。這種處理辦法合乎常理，并且也為管理人員提供了更大的回旋余地。公司管理層可以用增加近期開支的辦法尋求商機，但從長期來看，管理人員也必須將這些開支轉(zhuǎn)化成實實在在的利潤，這是EVA幫助企業(yè)在短、長期戰(zhàn)略間選擇最優(yōu)組合的一個有力佐證。

　　——在人力資源方面，每個公司的首席執(zhí)行官都宣稱他們的雇員是最重要的財富，事實上確實如此。但是，人力資源投資并不能在傳統(tǒng)的財務報表上得到充分而合理的反映。而與傳統(tǒng)會計手法相比，EVA能夠如實、準確地記錄人力資源投資，用于招聘、提高和保留關(guān)鍵員工的開支，至少從內(nèi)部管理角度來講是一種資產(chǎn)，這些開支不再是用于充抵現(xiàn)期收入的費用，而被計為資產(chǎn)，在員工能夠發(fā)揮其預期的生產(chǎn)效率的期間予以攤銷。

　　——舉例來說，一個公司需要花費20萬美元招聘、培訓一個軟件工程師，這個軟件工程師將與工作小組的其他成員一起或開發(fā)新產(chǎn)品，或建立網(wǎng)站，或編寫用于收集和分析用戶信息的軟件。在傳統(tǒng)會計處理中，不管其工作性質(zhì)如何，公司會計人員都會從現(xiàn)期收入中扣減20萬美元作為成本開支。但是依據(jù)EVA原則，20萬美元的開支應被視為一種資本，雖然這個開支是在一個財務階段實現(xiàn)的，但是這個被購買的“資產(chǎn)”會在未來的很多階段對銷售和收入有所貢獻。就此例而言，如果工程技術(shù)人員在公司服務4年，并假設現(xiàn)期的資金成本為10%，他需要每年創(chuàng)造至少63100美元才能抵消公司對他的20萬美元的投資，實現(xiàn)EVA的盈虧平衡。

　　——在這里，人力資源投資的管理是以雇員創(chuàng)造的EVA的最優(yōu)化為標準。換言之，衡量EVA、獎勵管理人員為提高EVA所作的貢獻，是最佳的、能夠保證人力資源用于能發(fā)揮其最大效率的崗位的辦法。和其他衡量標準不同，EVA能夠?qū)⒂糜谄赣煤吞岣呷肆Y源的資本與這些人力資源創(chuàng)造的價值有效地聯(lián)結(jié)起來。

　　——總之，EVA是一種非常實用的原則和決策指導方法，它對互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)企業(yè)，無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)同樣有效。管理學之父彼得。德魯克認為，EVA是衡量全員勞動生產(chǎn)率的一個重要標準，它反映了管理人員能夠創(chuàng)造和提高價值的所有方面。

　　——高層管理人員應將追求更大的EVA作為目標。采用EVA分析作為決策的參考，將其他的衡量標準和指標，與EVA緊密聯(lián)系起來，采用以EVA原則制定的獎勵機制來營造一個仿真期權(quán)的計劃，激勵管理人員和雇員像企業(yè)主人翁一樣行動和思考，為企業(yè)創(chuàng)造價值。