面對一個發(fā)育較為成熟、但普遍保持較高利潤的市場，你會選擇什么樣的方式進入？也許，降低成本、采取低價競爭是你的第一反應。但是如果這個行業(yè)固定成本達到60％左右，你選擇的細分市場平均成本又高于行業(yè)平均成本，你又如何用低價取勝？

    美國西南航空公司（簡稱西南航）就是這樣一家在固定成本極高的行業(yè)中成功實施低成本競爭策略的優(yōu)秀公司。它從上世紀70年代在大航空公司夾縫中謀求生機的小航空公司一躍發(fā)展成為美國的第四大航空公司，持續(xù)30余年保持遠高于行業(yè)平均水平的高利潤和遠低于行業(yè)平均值的低成本。更值得敬佩的是，無論在機票價格戰(zhàn)或經(jīng)濟衰退的年份，還是在遇到石油危機、海灣戰(zhàn)爭、“9.11”事件抑或其他意想不到的災難之時，其優(yōu)秀的表現(xiàn)都一如既往。

    不一樣的定位成就不一樣的業(yè)績

    上世紀70年代，美國的航空業(yè)已經(jīng)比較成熟，利潤較高的長途航線基本被瓜分完畢，新進入者很難找到立足的縫隙；短途航線則因單位成本高、利潤薄而無人去做。在這種情況下，成立不久的西南航審時度勢，選擇了把汽車作為競爭對手的短途運輸市場，這一別出心裁的想法實現(xiàn)了與現(xiàn)有航空大佬們的差異化競爭，從而開辟了一個新的巨大的市場。 “我們的對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來”，西南航的操刀者赫伯。凱萊赫這樣解釋道。

    事實上，為了避免和實力強大的老牌航空公司形成正面沖突，西南航刻意回避大機場，不飛遠程，而且采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，開始時只運營其總部所在地得州州內(nèi)的3條航線，選擇在各城市的次要機場之間提供廉價的點對點空運服務。

    航空公司原有的高額固定成本行業(yè)特性和“與汽車競爭”的低價競爭定位無疑促使西南航致力于對成本的控制。面對這一巨大的挑戰(zhàn)，西南航取得了非凡的成績。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，西南航每座位英里的運營成本比聯(lián)合航空公司低32％，比美國航空公司低39％；美國航空業(yè)每英里的航運成本平均為15美分，而西南航的航運成本不到10美分；在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價為186美元，西南航的票價卻僅為59美元。

    這樣的成績使西南航成為戰(zhàn)略大師邁克爾。波特演講稿上的常用案例，其低成本之路也成為眾多航空公司和其他商業(yè)公司效仿的模板，然而，步其后塵者有成功者，也有失敗者。對于失敗者而言，有一個很重要的原因，那就是沒有注意到西南航成功的成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程，而且需要持之以恒，絕非一招一式、一勞永逸的“克隆”就能取得的成功。

    運營細節(jié)構(gòu)筑成本控制系統(tǒng)工程

    對于航空公司來說，短途航線意味著更多的成本。因為“飛機只有在天上飛的時候才能掙錢”，與長途飛行相比，短途飛行意味著在地面上花費的時間更多，飛機生產(chǎn)效率和勞動力生產(chǎn)效率無疑會隨之降低。這一點類似固定成本原理—在固定成本一樣的條件下，小批量生產(chǎn)的單位成本要比大批量的高。所以說，選擇短途支線運營的西南航必須在運營的各個細節(jié)中，圍繞低成本這一戰(zhàn)略定位，想方設(shè)法化解所有比傳統(tǒng)航空公司更大的成本壓力。

    細節(jié)之一，關(guān)于飛機。西南航只擁有一種機型波音737，公司的客機一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機。單一機型的做法能最大限度地提高飛機的利用率，因為每個飛行員都可以機動地駕駛所有飛機，此外，這樣做簡化了管理，降低了培訓、維修、保養(yǎng)的成本。同時，西南航將飛機大修、保養(yǎng)等非主業(yè)業(yè)務外包，保持地勤人員少而精。比如，西南航的飛機降落以后，一般只有4個地勤人員提供飛機檢修、加油、物資補給和清潔等工作，人手不夠時駕駛員也會幫助地勤工作。

    細節(jié)之二，關(guān)于轉(zhuǎn)場。在堅持只提供中等城市間的點對點航線的同時，西南航盡可能選用起降費、停機費較低廉的非樞紐機場。這樣做不僅直接降低某些費用，而且也保證了飛機快速離港和飛機上限量供應等低成本措施的可行性。為了減少飛機在機場的停留時間，增加在空中飛行的時間也就是掙錢的時間，西南航采用了一系列規(guī)定以保證飛機的高離港率：沒有托運行李的服務；機艙內(nèi)沒有指定的座位，先到先坐，促使旅客盡快登機；建立自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度；時間緊張時，駕駛員幫助地勤，乘務員幫助檢票；不提供集中的訂票服務，等等。這些特色使得西南航70%的飛機滯留機場的時間只有15分鐘，而其他航空公司的客機需要一兩個小時。對于短途航運而言，這節(jié)約下的一兩個小時就意味著多飛了一個來回。

    細節(jié)之三，關(guān)于客戶服務。選擇低價格服務的顧客一般比較節(jié)儉，所以西南航意識到，自己的客戶乘坐飛機最重要的需求就是能實惠地從某地快速抵達另一地。于是，公司在保證旅客最主要滿意度基礎(chǔ)上，盡一切可能地將服務項目化繁為簡，降低服務成本。比如，飛機上不提供正餐服務，只提供花生與飲料。一般航空公司的空姐都是詢問“您需要來點兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水”，而西南航的空姐則是問“您渴嗎？”只有當乘客回答“渴”時才會提供普通的水。

    “為什么乘客到了飛機上就會渴、就要餓呢？西南航要改變乘客在飛機上吃吃喝喝的習慣。”赫布。凱萊赫這樣解釋道。與之相配套的細節(jié)是，西南航把機上的飲料和食品放在登機口，讓旅客自取，以使西南航能保持86∶1的機服比例。而美國其他航空公司則平均為126∶1或甚至更高。

    了解到這么多的細節(jié)之后，如果你認為西南航一味強調(diào)低價而忽略顧客存在的話，那就大錯特錯了。事實上，西南航認為消費者更看中企業(yè)產(chǎn)品或服務的整體品質(zhì)或價格與成本之間的匹配性。在顧客滿意度上，西南航一直是業(yè)內(nèi)佼佼者。從1992年到1996年的整整5年中，西南航始終同時保持著“航班準點率冠軍”、“顧客滿意率冠軍（即投訴率最低）”，以及“行李轉(zhuǎn)送準確率冠軍”的殊榮，這樣的成績在整個民航界中無人敢與之比肩。

    持之以恒，拒絕“旁門左道”

    “我們是把順境當做和逆境一樣去應對和處理”。即使是在經(jīng)濟繁榮期間，西南航也非常重視成本控制，不懈怠絲毫。1999年，國際油價大幅下跌，最低的時候只有每桶10美元，西南航的員工因此一度變得大手大腳起來。對此，西南航立即采取了針對性的措施：一是要求員工削減非燃料支出，公司董事長親自給員工寫信要求每人每天節(jié)省5美元，使開支在當年削減了5.6%；二是提倡節(jié)省燃油，大幅減少公司的用油量。

    正是這種無論環(huán)境如何變化，都持之以恒堅持成本控制的作風使西南航在1990年～1994年的民航業(yè)低迷期依然獨樹一幟地保持盈利。1993年第四季度到1994年間，西南航在成本已經(jīng)很低的前提下將成本從平均每座位英里7.11美分進一步降低到6.94美分—如果沒有這一點做保證，西南航1994年第四季度的利潤跌幅將是84％，而不是實際上的48％。

    “界定你獨特的利基，堅持不懈，并且在財務上做好準備，等機會來時好好利用；但是不要弄到時勢不利，還在過度延伸。你要保持彈性。我們常常受到引誘，想改變我們的服務方式。我時常聽到‘你們?yōu)槭裁床伙w往倫敦，那兒生意多得很’。但這都是旁門左道，不是我們的作風”，赫布。凱萊赫在歸納西南航的成功時曾這樣說。

    不論業(yè)務范圍如何擴展，西南航都始終堅持最初制定的“與汽車競爭”的低價、短航線業(yè)務方向，并為此嚴格進行成本控制，不曾偏離。例如，在《北美自由貿(mào)易協(xié)定》簽署后，人們普遍認為總部位于得克薩斯州的西南航最有條件開辟墨西哥航線，但是西南航并沒有選擇這一具有誘惑力的航線；1994年，美國有51個城市希望西南航將服務帶入他們的機場，懇請西南航設(shè)立辦事處，西南航仍不受干擾地嚴格依據(jù)自己短程、低價的定位對航線進行嚴格的篩選，只有那些通常每天都有10～12個航班客運量的城市才會成為西南航辦事處的設(shè)立點；西南航在上世紀70年代僅飛1個州，80年代僅飛5個州，90年代才擴大到15個州，而且即使是在繁榮期，也控制年增長率在10%～15%，哪怕華爾街頗有微辭也絲毫不改。

    誠如戰(zhàn)略專家所言：“沒有明確的戰(zhàn)略，就不便談論企業(yè)的成本管理問題?！睆膽?zhàn)略視角看，與其說成本是控制出來的，不如說成本是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計出來的，成本控制就是使企業(yè)的實際成本與預先設(shè)計的標準相吻合，除非設(shè)計標準存在嚴重問題。毫無疑問，堅持正確的市場定位，不受外界干擾地依據(jù)定位所確定的標準對成本進行不間斷的控制正是西南航創(chuàng)造成本控制傳奇的利器。