據(jù)全球的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，80年代和90年代初各行業(yè)的兼并活動(dòng)中有一半以上最后歸于失敗，初步估計(jì)，我國(guó)90年代初發(fā)生的大量兼并，失敗比例也不會(huì)低于此數(shù)。1998年8月，英國(guó)石油與阿莫科的跨國(guó)合并曾作為當(dāng)時(shí)工業(yè)界最大的兼并案被廣為關(guān)注，合并后的新公司成為繼殼牌公司和?？松局蟮氖澜绲谌笫图瘓F(tuán)。截止目前，合并已經(jīng)兩年。合并后的新公司現(xiàn)在運(yùn)轉(zhuǎn)怎樣，哪些因素促使了新公司有效運(yùn)轉(zhuǎn)？為此目的，有關(guān)人士對(duì)公司進(jìn)行了追蹤研究。

　　新公司1999年經(jīng)營(yíng)收入達(dá)到835.66億美元，而1998年僅為683.04億美元；稅后利潤(rùn)由1998年的32.83億美元，上升到51.46億美元；每股盈利則由1998年的16.77美分，增加到25.82美分。同時(shí)值得注意的是，1999年公司還發(fā)生了內(nèi)部重組費(fèi)用19.43億美元（1998年該項(xiàng)為0）。綜合計(jì)算，1999年調(diào)整后的資本回報(bào)率為13%，比1998年增加了3個(gè)百分點(diǎn)。1999年公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效充分反映了合并后重組和一體化所帶來的效益提升。

　　目前就公司公布的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和資本市場(chǎng)的認(rèn)同程度兩方面看，英國(guó)石油與阿莫科的合并是一次極為成功的資本運(yùn)作。公司合并成功的原因一方面取決于合并后新公司采取了正確的措施和策略，同時(shí)也取決于合并前雙方詳盡的分析及對(duì)未來發(fā)展目標(biāo)及策略達(dá)成的一致。

　　合并前的工作

　　1、詳盡分析雙方在資產(chǎn)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)方面的互補(bǔ)性

　　具體來看，在上游，英國(guó)石油是美國(guó)和北海地區(qū)最大的開發(fā)商，阿莫科是北美最大的私有天然氣開發(fā)商和第二大天然氣儲(chǔ)備商。在下游，英國(guó)石油在英國(guó)、法國(guó)、美國(guó)、澳大利亞、南非和新加坡?lián)碛袩捰驮O(shè)施，在歐洲具有領(lǐng)導(dǎo)地位，阿莫科則在美國(guó)擁有5家煉油企業(yè)，具有一定優(yōu)勢(shì)。兩公司管理層均認(rèn)識(shí)到合并會(huì)使兩公司的資產(chǎn)和市場(chǎng)地位在全球范圍內(nèi)得到高度融合，大大加強(qiáng)新公司在國(guó)際市場(chǎng)上的戰(zhàn)略地位和競(jìng)爭(zhēng)能力。雙方董事會(huì)正是通過細(xì)致的分析才謹(jǐn)慎地確定了對(duì)方作為合并對(duì)象。

　　2、雙方管理層進(jìn)行坦率溝通，在重大問題上達(dá)成一致

　　合并前，雙方管理層對(duì)合并的原因以及合并的時(shí)間及具體操作、合并后的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和分配政策進(jìn)行了充分認(rèn)真地討論。尤其是在合并后新公司所要達(dá)成的目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作并提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效、加強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面達(dá)成了高度一致。與此同時(shí)，雙方還確定新公司將采取英國(guó)石油公司1997年推出的公司治理規(guī)則。以上工作為合并后公司的一體化運(yùn)作提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)也建立了一個(gè)處理董事會(huì)、首席執(zhí)行官（高級(jí)管理層）、股東三者之間關(guān)系的基本運(yùn)作平臺(tái)，確保了未來公司的高效運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)層的基本穩(wěn)定。

　　3、專門設(shè)計(jì)了對(duì)管理層的激勵(lì)機(jī)制

　　英國(guó)石油與阿莫科合并時(shí)，董事會(huì)專門設(shè)計(jì)了對(duì)高級(jí)管理層的激勵(lì)機(jī)制，將其收入與成本節(jié)約及整合后的效益相掛鉤，并與長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合。這一激勵(lì)機(jī)制的設(shè)立對(duì)合并的順利實(shí)施和經(jīng)濟(jì)效益的提高起到了一定的促進(jìn)作用。公司執(zhí)行董事的收入均比1998年有較大增長(zhǎng)。以首席執(zhí)行官John Browne為例，1997年、1998年、1999年三年的基薪加獎(jiǎng)金報(bào)酬合計(jì)分別為：154、151、235萬美元，1999年比1998年大幅增加；根據(jù)1996-1998年三年獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，1999年潛在的股票期權(quán)是8.13萬股，價(jià)值約為113萬美元，而根據(jù)新的1997-1999年三年獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，2000年潛在的股票期權(quán)為52.76萬股，價(jià)值則高達(dá)403萬美元，增長(zhǎng)了近3倍。

　　值得指出的是，英美公司文化的一致性也是合并成功的重要因素。如英美公司均推崇個(gè)人價(jià)值的發(fā)揮，在體制上確保不同業(yè)務(wù)單位的獨(dú)立運(yùn)作，同時(shí)公司內(nèi)部對(duì)高級(jí)管理人員和普通員工間收入的巨大差距普遍認(rèn)可。盡管英國(guó)石油公司長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，但在80年代私有化大潮中，英國(guó)政府將其持有的股票基本售出，僅持有1.1%，從此英國(guó)石油公司走上完全市場(chǎng)化道路，接受資本市場(chǎng)監(jiān)督，注重股東權(quán)益，創(chuàng)造股東價(jià)值成為公司首要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。阿莫科早已是完全私有化的公司。兩者的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和運(yùn)作體制的一致使兩公司能夠在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)徹底融合。近些年來，英美公司之間兼并頻繁，而德國(guó)、法國(guó)與美國(guó)公司間兼并較少發(fā)生及兼并后較多的摩擦，公司文化的差異可以提供一個(gè)新的理解視角。

　　合并后的工作

　　1、制訂一體化戰(zhàn)略，尋求核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　英國(guó)石油與阿莫科合并后，在分析全球能源市場(chǎng)形勢(shì)不斷變化的基礎(chǔ)上，結(jié)合新公司業(yè)務(wù)的實(shí)際狀況，制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，即：建立適應(yīng)于快速變化的動(dòng)態(tài)定位機(jī)制，實(shí)施一貫方針，致力于擁有優(yōu)異的資產(chǎn)和市場(chǎng)定位，形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立全球競(jìng)爭(zhēng)力。并據(jù)此制定了三大業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃，在石化產(chǎn)品方面：根據(jù)公司三分之二資產(chǎn)都居全球和地區(qū)領(lǐng)先位置的客觀現(xiàn)實(shí)，將阿莫科在芳烴方面及在北美的優(yōu)勢(shì)和英國(guó)石油在烯烴和在歐洲的優(yōu)勢(shì)有機(jī)結(jié)合起來，重點(diǎn)發(fā)展三個(gè)核心領(lǐng)域：芳烴及其衍生物，包括PTA；烯烴及其衍生物，包括聚乙烯和聚丙烯；市場(chǎng)或技術(shù)具優(yōu)勢(shì)的相關(guān)領(lǐng)域；在勘探開發(fā)方面：重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)和開發(fā)成本低、儲(chǔ)量大的石油資源。在石油產(chǎn)品領(lǐng)域：以建立品牌和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。在上述發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，新公司制定了1999-2001年的業(yè)務(wù)策略：原油生產(chǎn)成本降至5-6美元一桶；成立新的天然氣營(yíng)銷事業(yè)部；開辟理想的化工生產(chǎn)基地；處理100億美元的不良資產(chǎn)；煉油設(shè)施進(jìn)一步集中。

　　2、實(shí)施目標(biāo)管理，兌現(xiàn)最初承諾

　　在國(guó)際大型石油石化公司中，英國(guó)石油公司目標(biāo)管理方法別具一格，尤其在成本控制方面最為突出。具體做法是把發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略量化為一系列近期、中期內(nèi)的具體目標(biāo)，并努力實(shí)現(xiàn)。宣布合并時(shí)，公司即向投資者公布了期望合并后所帶來的節(jié)約成本的具體目標(biāo)：作業(yè)線和員工方面組織效益提高帶來的協(xié)作加強(qiáng)，即新公司9.9萬個(gè)就業(yè)崗位中，確定要減少6000人，10億美元；勘探目標(biāo)集中，3億美元；產(chǎn)業(yè)程序得到合理化調(diào)整，2億美元；采購業(yè)務(wù)改進(jìn)，2.5億美元；流程作業(yè)合理化，2.5億美元，總額計(jì)20億美元。這一目標(biāo)于1999年已提前經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)。今年2月，公司又提出了新的目標(biāo)，成本節(jié)約：在1999年節(jié)約20億的基礎(chǔ)上，計(jì)劃在2000年—2001年再節(jié)約20億美元，其中2000年不低于10億美元；增加利潤(rùn)：1999—2001年，計(jì)劃提高5-6個(gè)百分點(diǎn)，1999年已完成3個(gè)百分點(diǎn)，2000年計(jì)劃2個(gè)百分點(diǎn)；資產(chǎn)處理：1999—2001年，目標(biāo)100億美元，1999年完成24億美元，2000年計(jì)劃完成35億美元。

　　3、細(xì)化具體目標(biāo)簽定效績(jī)合同

　　目標(biāo)公布后，公司就直接處于資本市場(chǎng)的壓力下了。在如何完成目標(biāo)方面，公司的做法是將所有的目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，并落實(shí)到每一個(gè)業(yè)務(wù)部門。每個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人與公司執(zhí)行管理層簽定效績(jī)合同。該合同是一個(gè)完善的文件，覆蓋了業(yè)務(wù)的基本要素，包括所有的關(guān)鍵財(cái)務(wù)和操作數(shù)據(jù)，同時(shí)也包含一些重要的非財(cái)務(wù)目標(biāo)，如安全和環(huán)保效績(jī)。每個(gè)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)完成已簽定的效績(jī)合同。效績(jī)合同要經(jīng)常接受監(jiān)督、挑戰(zhàn)和評(píng)估，以確保合同內(nèi)容的完成。

　　4、突出重點(diǎn)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)讓非核心資產(chǎn)

　　合并后，新公司迅速對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行了優(yōu)化整合，加強(qiáng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)。1999年公司采取了一系列措施來調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，發(fā)展核心業(yè)務(wù)，降低成本。繼續(xù)大力加強(qiáng)上游，加大投資力度；對(duì)于煉油業(yè)務(wù)，則進(jìn)一步集中生產(chǎn)設(shè)施，出售低效益煉油設(shè)備，以壓縮煉油能力，減少自供份額，計(jì)劃從目前90%降至2001年的60%—70%.目前該公司已同意將其設(shè)在美國(guó)路易斯安那州的聯(lián)合煉油廠（日煉油能力為25萬桶）出售給托斯科（TOSCO）公司。還打算賣掉在新加坡煉油廠（日煉油能力28.5萬桶）中30%的股票；在石化業(yè)務(wù)中，新公司準(zhǔn)備剝離約25億美元的非核心資產(chǎn)，已經(jīng)陸續(xù)出售了電子元件材料、鹽、纖維和紗等非核心業(yè)務(wù)。

　　5、實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，抓住發(fā)展機(jī)遇

　　英國(guó)石油阿莫科公司合并后，積極調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，推進(jìn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。在確保歐洲和北美市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的同時(shí)，加快了在新興市場(chǎng)的發(fā)展步伐，尤其是加大了在亞洲的投資和市場(chǎng)開拓力度。今年年初與印度石油公司結(jié)成戰(zhàn)略同盟，在印度境內(nèi)外從事石油和天然氣的勘探、生產(chǎn)等。這兩家公司也正在考慮煉油、銷售、人事、工藝研究開發(fā)和下游部分的合作。今年4月作為策略投資者購買了2%中國(guó)石油股份公司初次公開發(fā)行的股票，同時(shí)雙方宣布進(jìn)行多項(xiàng)合作，一是共組合資公司，在長(zhǎng)江三角洲進(jìn)行天然氣銷售，二是成立合資公司在我國(guó)東南部建設(shè)加油站，發(fā)展終端零售市場(chǎng)。近期該公司又發(fā)表聲明準(zhǔn)備購買中國(guó)石化股份公司初次公開發(fā)行的股份，并推進(jìn)雙方在上海大型化工項(xiàng)目的建設(shè)。同時(shí)還與中國(guó)航空油料總公司在17個(gè)機(jī)場(chǎng)建立了合作業(yè)務(wù)，提供航煤燃料。英國(guó)石油阿莫科積極在全球范圍內(nèi)尋找增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的努力，為其在未來國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局中奠定了有利位置。

　　6、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，建立動(dòng)態(tài)反應(yīng)機(jī)制

　　英國(guó)石油阿莫科公司認(rèn)為：機(jī)械設(shè)備或煉油廠不會(huì)產(chǎn)生任何創(chuàng)意，在一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的商業(yè)環(huán)境中，員工的創(chuàng)造性和奉獻(xiàn)精神才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。據(jù)此公司確立了員工能動(dòng)性的發(fā)揮是實(shí)現(xiàn)和超越戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，積極推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。在公司內(nèi)部，制訂每一層次強(qiáng)有力的工作計(jì)劃，花費(fèi)大量時(shí)間從事員工培訓(xùn)和發(fā)展。建立一系列機(jī)制，將新觀點(diǎn)和成果在組織內(nèi)進(jìn)行迅速傳播。如提出了等組群（Peer Group）的概念，即在面臨著相似技術(shù)、操作或挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)部門之間，加速知識(shí)和信息的共享。學(xué)習(xí)性組織的建設(shè)，不僅有助于吸引和留住保證公司有美好未來的人才，而且有助于公司對(duì)可見或不可見的因素作出迅速和創(chuàng)新的反映。公司副總裁Chase稱：“英國(guó)石油—阿莫科的學(xué)習(xí)速度是我們成功的重要因素。我們最終找到了把具有團(tuán)隊(duì)精神、有能力、明確的領(lǐng)導(dǎo)組合在一起的技巧?！辈豢煞裾J(rèn)，兩家合并的積極效果及順利進(jìn)展在新領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量、員工共同工作和相互學(xué)習(xí)的熱情中得到了充分反映。這一點(diǎn)對(duì)于兩大公司合并的成功發(fā)揮了無形而至關(guān)重要的作用。

　　對(duì)于兩大公司合并效果的評(píng)價(jià)，集團(tuán)首席執(zhí)行官John Browne無疑是最有發(fā)言權(quán)的。兩公司在合并僅6個(gè)月之后，他即正式宣布已完全實(shí)現(xiàn)了一體化經(jīng)營(yíng)，并在2000年2月發(fā)布的報(bào)告中說：1999年對(duì)于英國(guó)石油—阿莫科來說是一個(gè)激動(dòng)人心的、動(dòng)態(tài)的而又十分成功的一年。我們將兩個(gè)赫赫有名的大公司合并成一家，統(tǒng)一協(xié)調(diào)我們的生產(chǎn)、工藝和員工。結(jié)果是我們提前獲得了合并所帶來的最大經(jīng)濟(jì)效益。這次成功經(jīng)驗(yàn)必將成為我們未來發(fā)展的一個(gè)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　正是在這個(gè)基礎(chǔ)上，2000年4月18日，英國(guó)石油－阿莫科公司以268億美元兼并了阿科（ARCO）石油公司，7月7日又以現(xiàn)金收購了英國(guó)最古老的潤(rùn)滑油公司—嘉實(shí)多（CASTROL）石油公司86%的股票，7月24日，在現(xiàn)有英國(guó)石油、阿莫科、ARCO、CASTROL等多個(gè)知名品牌的基礎(chǔ)上，又推出了新的公司標(biāo)志—英國(guó)石油（BP）。一個(gè)更富競(jìng)爭(zhēng)力的新英國(guó)石油公司正大踏步邁入新的世紀(jì)。