在西方，多元化經(jīng)營在六七十年代曾經(jīng)風(fēng)行一時，但是自八十年代以來，這一浪潮發(fā)生逆轉(zhuǎn)，越來越多的企業(yè)選擇了回歸主業(yè)的道路。與此同時，我們在一些新興市場中卻看到了相反的趨勢，尤其值得關(guān)注的是，聯(lián)想、海爾和TCL等中國知名企業(yè)先后走上了多元化之路。從這一區(qū)別中似乎可以看出中國企業(yè)成長中的一些特殊問題。

　　令人疑惑的聯(lián)想分拆

　　從戰(zhàn)略管理的角度來說，多元化經(jīng)營的根本原因在于獲取協(xié)同效應(yīng)（Synergy），即1＋1＞2的效應(yīng)。相關(guān)多元化（包括縱向一體化）所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)主要來自于核心能力的輸送與資源的共享。非相關(guān)多元化則由于缺乏協(xié)同效應(yīng)，不能增加公司的價值（即1＋1≤2）。

　　從這一理論出發(fā)，聯(lián)想的分拆是令人疑惑的。與其他很多IT企業(yè)不同，聯(lián)想走的是“貿(mào)工技”之路，它從給國外品牌電腦做代理開始，積累資金和經(jīng)驗(yàn)，然后進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域，推出自己的品牌電腦，最后向核心技術(shù)發(fā)展，逐步逼近世界先進(jìn)水平?！百Q(mào)工技”并非僅以“貿(mào)”完成資金積累，重要的是聯(lián)想從“貿(mào)”學(xué)到了營銷和管理的知識。分拆以前，聯(lián)想的自有品牌和分銷代理構(gòu)成了其兩大核心業(yè)務(wù)。從歷史發(fā)展來看，這兩大業(yè)務(wù)在知識、信息、人力等方面的資源都具有高度的共享性，看似一個近乎完善的組合，很好地發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)。

　　然而，在2000年，聯(lián)想實(shí)施了有史以來最大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整，即以上述兩部分核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)行拆分，分別成立新的“聯(lián)想集團(tuán)”和“神州數(shù)碼”。2001年6月1日，神州數(shù)碼股票在香港上市。根據(jù)香港聯(lián)交所的有關(guān)規(guī)定，聯(lián)想的分拆上市意味著從法律上限制了兩家公司在信息、資金、人力等方面的共享，從而使得這兩家公司無法繼續(xù)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。聯(lián)想為什么這么做？聯(lián)想的這一戰(zhàn)略舉措是否有其深層次的理論依據(jù)？對于中國的企業(yè)來說，這樣做又是否具有普遍意義？

　　協(xié)同效應(yīng)vs.官僚成本

　　企業(yè)在進(jìn)入相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域時，可以利用協(xié)同效應(yīng)來樹立自己的競爭優(yōu)勢。然而，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大也帶來了與此相關(guān)的一系列問題，如管理層次增加，需要處理的信息量過大，戰(zhàn)略決策遲緩，企業(yè)內(nèi)部交易使得經(jīng)理人對市場機(jī)制變得遲鈍，等等。這些大企業(yè)病使得企業(yè)不僅不能通過協(xié)同效應(yīng)來降低成本、節(jié)省支出，反倒會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的交易成本上升，甚至屏蔽許多嚴(yán)重的管理問題。這就是通常所說的“官僚成本”。企業(yè)發(fā)展的極限往往就取決于在什么規(guī)模上官僚成本會超過協(xié)同效應(yīng)帶來的利益。

　　要指出的是，非相關(guān)多元化固然不能取得協(xié)同效應(yīng)，但卻在很大程度上避免了為取得協(xié)同效應(yīng)所帶來的官僚成本。這是由于實(shí)行非相關(guān)多元化的企業(yè)中，各個事業(yè)部相對獨(dú)立，事業(yè)部之間沒有內(nèi)部交易，總部也不需發(fā)揮協(xié)同功能。因此，聯(lián)想的分拆（等于是把相關(guān)的產(chǎn)業(yè)變成了不相關(guān)）似乎可以解釋成官僚成本開始超過協(xié)同效應(yīng)后的戰(zhàn)略舉措。然而這一舉措多少給人一種“自廢武功”的感覺，因?yàn)檫@等于是宣示，控制官僚成本只能以犧牲協(xié)同效應(yīng)為代價。在正式分拆之前的2000年，聯(lián)想的年收入為284億元，折合成美元不過35億左右。作為中國IT行業(yè)的領(lǐng)袖，作為民族品牌的代言人，聯(lián)想在這樣的規(guī)模上已經(jīng)需要通過分拆才能解決不斷上升的官僚成本的問題，這從一個側(cè)面反映了中國企業(yè)在管理官僚成本的問題上顯得無可奈何。根據(jù)《財富》雜志，全球500強(qiáng)的最后一名，即提供多元化服務(wù)的索迪斯公司，其年度營業(yè)額也達(dá)到110多億美元。由此看來，中國企業(yè)要真正“做大”，還有很漫長的路要走，中國企業(yè)家更是任重道遠(yuǎn)。

　　協(xié)同優(yōu)勢vs.激勵機(jī)制

　　相關(guān)多元化在產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的同時，還給企業(yè)造成了另一個管理控制上的問題。

　　由于資源的共享，如銷售渠道和品牌的共用、技術(shù)的傳輸、人力的借調(diào)、資金的內(nèi)部調(diào)撥等等，公司總部按照管理會計(jì)的原則未必能準(zhǔn)確鎖定每一項(xiàng)資源的價值，或者即使能做到，也要付出高昂的成本。這樣公司總部就難以對每一個事業(yè)部門對公司價值的貢獻(xiàn)做出精確的判斷，也造成事業(yè)部門之間的權(quán)責(zé)不清。由此產(chǎn)生的后果是公司無法在事業(yè)部層次上設(shè)置適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制，經(jīng)理人員的進(jìn)取心受到限制。本來產(chǎn)權(quán)制度的不完善已經(jīng)導(dǎo)致了中國企業(yè)在公司層次上缺乏有效的激勵機(jī)制，現(xiàn)在則更在事業(yè)部層次上產(chǎn)生問題。

　　從這個角度來看，神州數(shù)碼從聯(lián)想中分拆出來具有一箭雙雕的作用。分拆不但解決了事業(yè)部層次上的激勵機(jī)制問題，而且由于神州數(shù)碼獨(dú)立上市，聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼的股權(quán)結(jié)構(gòu)大大改變，公司層次上的激勵機(jī)制也得到了進(jìn)一步的解決。聯(lián)想控股雖然保持了絕對控股的地位，分拆所帶來的對于國有股權(quán)的稀釋效應(yīng)卻也是顯而易見的。這是繼1994年聯(lián)想獲得35％的分紅權(quán)、香港聯(lián)想上市、1997年中港聯(lián)想整合，以及1999年35％的分紅權(quán)明確為股權(quán)之后，聯(lián)想在民營化和解決產(chǎn)權(quán)制度的道路上走出的又一步。值得關(guān)注的是，當(dāng)國際大企業(yè)把協(xié)同效應(yīng)這樣的戰(zhàn)略概念當(dāng)作取得競爭優(yōu)勢的重要手段時，我們的企業(yè)領(lǐng)袖卻不得不停留在處理結(jié)構(gòu)性和制度性問題上，甚至為此而放棄已有的協(xié)同優(yōu)勢。

　　最后，回到前面關(guān)于中國企業(yè)難以做大的話題上，聯(lián)想的分拆尚未從管理的角度上根本解決問題。我們現(xiàn)在已經(jīng)看到聯(lián)想和神州數(shù)碼開始走上了各自的多元化之路。在什么樣的規(guī)模上這兩個實(shí)體會再遇到分拆前的聯(lián)想所面臨的老問題？中國的企業(yè)究竟能不能靠創(chuàng)造價值，而非制造規(guī)模來“做大”？這是我們必須認(rèn)真思考的問題。