2014年中級經(jīng)濟師考試人力資源管理專業(yè)精講：戰(zhàn)略性人力資源管理概述

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第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理概述

戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

戰(zhàn)略一詞來自希臘語，是一個軍事術語，指的是在一場戰(zhàn)爭或者戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉構想。戰(zhàn)略管理一般被定義為是將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。戰(zhàn)略管理理論是解釋組織的成功與失敗，追求對組織的成功與失敗進行預測的科學，最大目的是明確為什么在同一市場的競爭中某些企業(yè)能夠長期保持競爭優(yōu)勢，并分析這些競爭優(yōu)勢的來源，探討的是增強組織競爭優(yōu)勢的途徑或規(guī)律。在很長一段時間中，戰(zhàn)略管理理論以產(chǎn)業(yè)組織論來解釋企業(yè)的異質性，從外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結構中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。但產(chǎn)業(yè)組織論由于假定企業(yè)保持資源同質性和移動可能性，結果導致不能解釋企業(yè)異質性這一理論矛盾。

戰(zhàn)略管理理論的第四代資源說自20世紀80年代開始流行，其核心是將企業(yè)的競爭能力由外部環(huán)境來源轉向企業(yè)內(nèi)部資源確定。該觀點起源于彭羅斯于1959年出版的著作《企業(yè)增長理論》，他將公司界定為是獨特的資源集合，強調(diào)因素市場的不完整性：有些因素可以在市場上交易獲得，但組織的大多數(shù)能力只能內(nèi)部發(fā)展。沃納在1984年首次完整地表達了企業(yè)資源與組織競爭優(yōu)勢之間的關系，提出企業(yè)的資源和能力是異質的，這種異質性決定了同一個行業(yè)中不同企業(yè)間的績效差異。企業(yè)可以通過提高所占有的資源質量或通過比競爭對手更有效地使用資源來獲得競爭優(yōu)勢。20世紀90年代初，研究者們提出著名的論斷：企業(yè)核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。

1991年巴尼在上述研究的基礎上進一步發(fā)展與完善，他指出帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源需要具備四方面特點：能夠給企業(yè)帶來價值、稀有的或者是獨特的、不能為競爭對手所模仿以及不能為競爭者所有的資源替代。

審視企業(yè)內(nèi)部的資源，研究者們發(fā)現(xiàn)組織中的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的以下四個條件：

（1）價值。人力資源可以創(chuàng)造價值，是因為它可以對外部的機會與威脅產(chǎn)生反應。具備這個能力意味著，組織中的員工面對不斷變化的環(huán)境因素，可以為企業(yè)做出決策或為企業(yè)提出創(chuàng)造性設想。

（2）稀缺性。認識能力是預測個人業(yè)務業(yè)績最恰當?shù)某叨龋@方面存在個人差異，其中具備高能力的勞動者只是少數(shù)，這些具有高能力的勞動者是稀有資源。

（3）不可模仿性。企業(yè)通過歷史的變遷形成的獨特的規(guī)范和組織文化，同時產(chǎn)生了企業(yè)正常行為規(guī)則。這移影響是潛移默化的，是經(jīng)過長時間的實踐與個人之間的磨合而形成的組織和個人之間的一種心理契約，這些內(nèi)容不是競爭對手可以輕易模仿的，具有特殊的戰(zhàn)略價值。例如，美國西南航空公司、迪斯尼等公司都針對顧客與競爭對手樹立了自己的獨特形象，以表明他們在顧客服務方面更有差異化，更有優(yōu)勢。任何想模仿這些優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理文化的競爭者們，都不得不對自己與組織人力資源做出重大而根本的調(diào)整。

（4）不可替代性。首先人力資源是一種不易陳腐的資源，隨著人的經(jīng)驗、閱歷的增加，其價值越大，從單個人力資源說，它的使用期等于人的壽命。第二，人力資源具有專用性。第三，報酬的遞增性，其他資源使用的是邊際報酬遞減規(guī)律，而人力資源具有邊際報酬遞增性質。因此，人力資源的內(nèi)涵是不可從市場上獲取的，也體現(xiàn)其不可替代的性質。

資源觀的提出使得人的因素從幕后走向了前臺，為人力資源管理從微觀到宏觀面的發(fā)展捉供了支持，這一觀點的發(fā)展，顯著地影響了戰(zhàn)略管理和人力資源管理兩個領域，架起了兩個領域之間的橋梁。

人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)

盡管人力資源的概念已經(jīng)深人人心，人力資源管理在新經(jīng)濟生活中扮演重要角色的思想已達成共識，但是目前在企業(yè)的具體實踐活動中，即使在西方發(fā)達國家中也很少有實證材料證明人力資源管理的工作價值。有研究者對美國兩部地區(qū)的54家公司所做的調(diào)查顯示，51家公司幾乎沒有對人力資源部門工作進行評價；貝克調(diào)查了968家公司，發(fā)現(xiàn)只有不到10%的企業(yè)制定了正規(guī)的測評程序來測量人力資源管理工作的績效。究其原因是因為與企業(yè)的其他資源相比，人力資源是一種無形資產(chǎn)，這一本質決定了對其管理所產(chǎn)生的績效影響難以測量與評估。正是由于人力資源管理效果量化評估的困難，導致許多首席執(zhí)行官和高級直線部門經(jīng)理們對人力資源管理在公司取得成功時所起的作用表示懷疑，他們的普遍問題是：人力是組織最重要的資產(chǎn)，但不能夠理解的是這種重要性是怎樣實現(xiàn)的。由此產(chǎn)生了一個有趣的困境：人力資本是新經(jīng)濟時代中價值創(chuàng)造的基礎，而這種最重要的資產(chǎn)卻最不被了解、最不被衡量，因而對管理最不敏感。

戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為解釋人力資源管理的組織貢獻提供了理論平臺。研究者們發(fā)現(xiàn)只有當人力資源管理與組織的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)配合得天衣無縫時，人力資源才能顯示出其價值。只有從組織競爭優(yōu)勢來源的角度設計與評價人力資源管理時，才得以心對人力資源管理的量化評估挑戰(zhàn)，確立與提升人力資源管理在企收實踐中的價值與地位。因此，戰(zhàn)略性人力資源管理成為人力資源管理研究領域中的新方向。

戰(zhàn)略性人力資源管理的研究開始于20世紀80年代中期，是站在更高的角度考慮人力資源管理對整個公司績效的影響。德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發(fā)表的文章“人力資源管理：一種戰(zhàn)略觀”標志著戰(zhàn)略性人力資源管理的開端，掀開了探索人力資源管理、增強企心競爭優(yōu)勢的途徑與方法的新篇章，人們對人力資源管理在提高公司績效中所扮演的戰(zhàn)略性角色的關注興趣迅猛增長。

戰(zhàn)略性人力資源管理定義

戰(zhàn)略性人力資源管理是指：為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。是指組織糸用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。對人力資源進行戰(zhàn)略性管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分，包括了企業(yè)通過人力達到組織目標的各個方面。由于人力資本是獲取競爭優(yōu)勢的主要資源，戰(zhàn)略也需要人來執(zhí)行，所以最高管理層在開發(fā)戰(zhàn)略時必須認真考慮人的因素。

戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于：改變結構和文化，組織績效和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)，以及管理變革。它的目的是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略性人力資源管理的基本觀念

戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點來看待人力資源。用投資的觀點看待人力資源，組織會將人力資源視同物質資產(chǎn)，關心人力資源購置或開發(fā)費用的風險與回報。例如，在考慮是否承擔某一新的培訓計劃費用時，組織不僅必須考慮此次培訓的直接支付費用，而且必須考慮相關的機會成本，比如工作時間的損失，并且把這些支出與培訓的潛在收益（如提高工作績效、促進忠誠度以及產(chǎn)生激勵作用）進行衡量。此外，組織還會評價該次培訓的風險，因為培訓將提高員工的市場價值，使他們變成競爭對手更想獵取的對象。

由此引出了人力資本投資方面的兩難問題：不對員工進行投資的組織可能吸引不到所需要的員工，更難以留住現(xiàn)有員工，這將導致組織的競爭力下降，削弱組織的競爭優(yōu)勢；但是，對員工進行投資又必須能夠確保投資不致流失。組織的物質資產(chǎn)一般不會流失，但人力資本卻會離開。與物質資產(chǎn)不同，員工是人力資源的所有者，人力資本投資的最大獲益者是員工，經(jīng)過投資開發(fā)之后的員工在市場上變得更有吸引力。因此，對組織而言，人力資本的投資成為一種風險更大的投資，組織必須制定戰(zhàn)略，確保員工在本組織有足夠長的服務期，直到組織獲得的回報與其培訓員工技能及知識所付出的投入相當為止。

目前并非所有的組織愿意對人力資源進行投資，這主要取決于以下因素：

（1）管理層的價值觀。高級管理層對員工的重視程度是決定其是否愿意對人力資源進行投資的一個關鍵性因素。通過回答以下問題，可以揭示對人力資源管理投資觀的認識程度：該組織是否將人力資源作為其戰(zhàn)略的核心？在該組織的使命以及戰(zhàn)略目標中，是否贊成人力資產(chǎn)的價值及其在實現(xiàn)目標中的作用？是否提到過人力資產(chǎn)的價值及作用？該組織的管理理念是鼓勵制定戰(zhàn)略以防止組織的人力資本貶值，還是認為人力資本像物質資本一樣是可以復制和轉讓的。

（2）對待風險的態(tài)度。一般認為，風險比較高的投資通常會有比較大的潛在回報，風險比較低，比較安全的投資回報更為有限。人力資本投資通常遠比物質投資更冒險。信奉不愿冒險的管理理念的組織不太可能對人力資源進行重大投人。

（3）員工技能的性質。如果投資的是本組織非常專門化的技能，而不是市場通用的熱門技能，這一投資的風險就小很多。因此，與為員工提供市場競爭力較低技能的組織相比，那些決定為員工提供可以被其他雇主利用的技能培訓的組織，更需要制定人才保留戰(zhàn)略。

（4）人力資源服務外包的可能性。當外包能夠提供既便宜又專業(yè)的某些人力資源職能的服務時，從投資回報的角度，組織都會更少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能

戰(zhàn)略性人力資源管理的作用

戰(zhàn)略性人力資源管理對組織的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）對達成組織的戰(zhàn)略和目標提供支持，確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值。

（2）加強文化管理，釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力。

（3）開發(fā)流程使員工的貢獻達到最大，對那些具有潛力的員工，在他們職業(yè)生涯早期就該對他們進行組織和管理方面的遠景規(guī)劃。

（4）在全企業(yè)范圍內(nèi)，使每一個人的持續(xù)學習和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容。

（5）設計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓，以確保員工學到相關的經(jīng)驗。

（6）通過專家招聘、開發(fā)和培訓員工，使他們具有應對變化環(huán)境的技能和態(tài)度。

（7）管理一個不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。

戰(zhàn)略管理的過程

組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程，包括五個階段：

①確立并說明其經(jīng)營活動的使命，如果目前已經(jīng)有使命說明，則要對其進行檢查。幾乎所有的組織都有關于使命的說明，一般是以非常簡短的語句說明本組織存在的目的和理由。例如，旭電科技有限公司將自己組織的使命陳述為：始終堅持以誠實和道德為商業(yè)準則的長期合作關系，通過擬供質量最好、總成本最低、用戶化、整體化的設計，以及供應鏈和制造解決方案，滿足我們世界各地的客戶需要。

②通過對組織外部環(huán)境的各個不同組成部分進行分析，確定關鍵性的作用因素，清楚認識外部環(huán)境中存在的威脅和機遇。

③對組織的資源和管理體系等內(nèi)部環(huán)境進行評價，確定組織的主要優(yōu)勢和劣勢，找到將優(yōu)勢變成資本或最大限度減少劣勢的途徑。

④確定目標，即確定下個時期的工作目的和目標，同時確定如何衡量和評價實現(xiàn)這些目標過程中的工作業(yè)績。

⑤確定戰(zhàn)略，即確定組織打算使用何種方式，采取什么樣的過程，如何操作和競爭從而實現(xiàn)自身目標。

不同組織的使命不相同，所處的外界環(huán)境不一樣，組織的資源和管理體系特征不同，所確定的目標肯定會不相同，因此實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略也不相同。制訂組織戰(zhàn)略對每個組織都是一個獨特的過程，甚至同一行業(yè)中的組織也會出現(xiàn)根本不同的戰(zhàn)略。

不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求

組織的總體戰(zhàn)略從根本上而言有以下三種類型，其中每一種都需要有獨特的人員管理方法。

1.成長戰(zhàn)略

成長可以使組織獲得規(guī)模經(jīng)濟的效益，提高其在行業(yè)中的競爭地位，使組織能為員工的專業(yè)發(fā)展和進步提供更多的機會。組織的成長戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的組織關注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務的開發(fā)，他們往往會努力將資源組織起來以強化現(xiàn)有的優(yōu)勢。與成長戰(zhàn)略相關的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括：制定適當?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓新員工，適應市場需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機會，保證快速成長時期依然能夠繼續(xù)保持質量和績效標準。

外部成長戰(zhàn)略通常是通過購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴展資源或強化市場地位。與外部成長戰(zhàn)略相關的關鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個：一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。有時可能會從零開始，為新組織建立一個全新的人力資源戰(zhàn)略。此時需要考慮的關鍵性問題是：本組織的戰(zhàn)略是否因兼并或收購而發(fā)生了變化，以及這種戰(zhàn)略是如何改變的。二是裁員戰(zhàn)略，兼并和收購通常導致解雇員工，必須做出讓誰走，讓誰留的決策，并且要制訂出周密的人才保留計劃，體現(xiàn)組織可能為員工承擔的所有法律義務。

2.穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略

執(zhí)行這種戰(zhàn)略的組織認為環(huán)境中的機會非常有限，決定繼續(xù)維持目前的經(jīng)營方式。這類組織的關鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題是，組織為其員工所提供的機會是有限的，向上發(fā)展的機會可能越來越少，而員工可能會決定離去，到其他雇主那里去尋找機會。因此，對于采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關鍵員工，并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。

3.轉向或緊縮戰(zhàn)略

采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡業(yè)務，力圖增強基本能力。大型組織在成長中往往會出現(xiàn)這種情況：組織效率低下，不能對市場變化做出迅速反應，環(huán)境所產(chǎn)生的威脅多于所提供的機會，組織的弱點超過優(yōu)勢。這種組織一般會極力進行自我重組，常常要解決的問題是消減成本。而在許多組織中，尤其是服務性組織中，人員工資往往是主要的費用。所以裁員常常是這一-類組織的主要問題。裁員對人力資源管理提出了很多挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實現(xiàn)對勞動力隊伍的精簡。而要做到這一點并不容易，因為最好的員工一般是能力最強的，通常也是最愿意去尋找另一份工作的，因此他們有可能在裁員開始之前主動離開企業(yè)。挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。這是組織精簡過程中最容易被忽視的工作之一。管理人員往往假設，那些精簡過程中的幸存者會心存感激，富有激情地高效率地去工作。但事實卻是相反的。許多組織在對員工發(fā)出正式通知之前很久就公布了解雇員工的意圖。因此，很多幸存者可能已經(jīng)在自身就業(yè)危機的擔心中工作了幾個月。當他們保住了工作時，卻發(fā)現(xiàn)許多朋友和同事走了。留下的人一方面可能會在不加薪的情況下被要求承擔更多的工作，另一方面可能還會有負罪感，因為他們的朋友被解雇了，而自己卻得以保留住職位。還有，他們可能會為未來擔憂，認為在后來的裁員中自己就不會如此幸運了。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會下降。這時提高士氣是重要的戰(zhàn)略性人力資源管理問題，需要組織開誠布公地與留下來的員工溝通，培養(yǎng)他們對組織的信任和歸屬感，同時必須謹慎地遵守所有制約人員解雇活動的勞資關系法律。

不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求

除了公司的整體戰(zhàn)略外，組織還常常會制定適合于自身市場及競爭環(huán)境的比較特殊的經(jīng)營戰(zhàn)略。組織的經(jīng)營戰(zhàn)略一般分成三種類型，需要不同的人力資源戰(zhàn)略方法對應。

1.成本領先戰(zhàn)略

實施這類戰(zhàn)略的組織力圖提高效率、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。這種戰(zhàn)略假設產(chǎn)品價格的小幅度變化會對顧客的需求產(chǎn)生重大影響，還假設，顧客對價格比對品牌更敏感。這種組織會圍繞短期的、結果導向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略；這些組織往往采用內(nèi)部晉升，并且建立起具有內(nèi)部一致性的報酬系統(tǒng)，在這種報酬系統(tǒng)中，管理人員和下屬的工資差距很大；這些組織往往通過員工參與以及吸取員工們所提出的關于如何才能提高生產(chǎn)效率的意見來達到更高水平的效率。

2.差異化戰(zhàn)略

實施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自已的產(chǎn)品或服務不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。例如耐克公司就成功地運用了這種戰(zhàn)略贏得了顧客的極大忠誠。對于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言，產(chǎn)品設汁或服務多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關鍵。因此，組織的人力資源管理重點是激勵創(chuàng)新。這種類型的組織往往期待員工能夠與他人合作，有長遠眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔風險。組織往往將工作說明書界定得非常寬泛，從而獲得更大的創(chuàng)造性，豈多地從外部招募員工，并且會向員工提供更為寬泛的職業(yè)通道。

3.聚焦戰(zhàn)略

實施這種戰(zhàn)略的組織認為，不同的細分市場有不同的需求，并極力辦滿足某一特定群體的需求。此時，關鍵性的問題是確保員工清楚地了解，究竟是什么造成了這個特殊市場的獨特性。培訓和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關鍵因素。組織常常會符合目標市場對象的人，這種人能對顧客的需求心領神會。

戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理

戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理在許多方式上有根本的區(qū)別，傳統(tǒng)的人力資源管理只是在觀念上轉變?yōu)榘褑T工視為組織最有價值的資源和資產(chǎn)，不是被管理和控制的工具，強調(diào)了盡量滿足員工的各種需要，進而充分發(fā)揮其主動性和積極性。這種傳統(tǒng)的人力資源管理的主要特點就是，人力資源管理部門并不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策；同時，他與諸如營銷、財務、生產(chǎn)、研發(fā)等部門仍處于相對較為隔離的狀態(tài)。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，其最大的區(qū)別就在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

（1）傳統(tǒng)的人力資源管理方法認為人員管理的主要職責由人力資源部門的職能管理專家承擔；而戰(zhàn)略性人力資源管理方法強調(diào)組織中人的管理，無論其在組織的哪個工作領域中，都是人力資源管理者。所以那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務管理人員是最主要的人力資源管理者。

（2）傳統(tǒng)的人力資源管理以員工為主要的活動對象，活動的目的常常是促進員工的積極性和生產(chǎn)能力，保證組織遵守所有必要的雇用法律；而戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關系，員工關系僅僅是活動內(nèi)容的一個方面，其活動涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。

（3）傳統(tǒng)的人力資源管理承擔著組織中的事務性工作，如遵守不斷變化的法律，協(xié)調(diào)上下級之間的關系，根據(jù)目前的人員需求招募和篩選員工，在事件發(fā)生后做出解答等。戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性，他認識到組織內(nèi)部的任何成長、調(diào)整或變革創(chuàng)新的成功都取決于員工，因為員工是引起產(chǎn)品或服務變化的主體。因此，人力資源部更多地扮演著改革推動者的角色，保證組織內(nèi)部的機制能夠適當?shù)卮龠M變革，從而保證組織確定和適應外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。

（4）來自傳統(tǒng)的人力資源管理的任何變革和創(chuàng)新通常是緩慢和支離破碎的，缺乏整體思考；而戰(zhàn)略性人力資源管理在變革創(chuàng)新方面則比較主動、系統(tǒng)。例如，傳統(tǒng)的人力資源管理活動常常處理的問題是，矯正某個員工的紀律行為，或實施某種新的銷售傭金制度。而戰(zhàn)略性人力資源管理能夠十分靈活，處理需要兼顧各種時間期限的問題，為適應組織所面臨的關鍵性挑戰(zhàn)而制訂計劃和政策。同時，這些創(chuàng)新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。

（5）傳統(tǒng)的人力資源管理通過制定組織中的等級制度，更多地通過工作規(guī)則、程序以及政策進行控制與管理，而戰(zhàn)略性人力資源管理認為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對環(huán)境進行迅速反應的能力。戰(zhàn)略性人力資源管理一般采用更為有機的和寬松靈活的控制方式，盡可能地減少對員工行為的約束。工作流程和工作職責通常具有靈活性，沒有更多的規(guī)章束縛，只受影響組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵性因素控制，并根據(jù)環(huán)境的需要不斷地修改控制體系。

（6）傳統(tǒng)的人力資源管理產(chǎn)生于科學管理原則，強調(diào)為提高員工的效率而進行專業(yè)化的工作管理，采用緊密型的工作部門以及各自獨立的工作任務，使員工專注于自身特殊的工作職責，并得以開發(fā)并保持其特殊技能。而戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設計，強調(diào)靈活性，要求對外部環(huán)境發(fā)生的變化及時做出反應，所以更常采用的是交叉式培訓、團隊作業(yè)、自治管理。

（7）傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術等作為組織的關鍵性投資；戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識和能力作為投資的關鍵。

（8）從經(jīng)濟責任來看，傳統(tǒng)的人力資源管理將職能部門，包括人力資源職能部門，作為成本中心，強調(diào)監(jiān)控費用支出和核算等一般管理費用。而戰(zhàn)略性人力資源管理以投資的方法考慮回報，從關注人力資源增值的角度考慮費用支出。

戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙

盡管戰(zhàn)略性人力資源管理對組織而言意義重大，但在現(xiàn)實中許多組織在采用戰(zhàn)略方法進行人力資源管理的過程中困難重重。其中的障礙主要表現(xiàn)為六個方面。

（1）大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。為了保持自己的位置，首席執(zhí)行官們關注每個季度的短期財務指標；投資者期望看到的是自己的財富每個季度都在增長。在這樣一種追求短期利益的理念推動下，組織一般采用的都是以目前的工作結果為基礎的績效評價和報酬系統(tǒng)。而人力資源的投資所獲得的回報是一種滯后指標，這種投入的回報往往會在未來的3～5年才有可能表現(xiàn)出來。所以目前大多數(shù)組織并不愿意采用戰(zhàn)略的觀點對待人的問題，他們希望管理決策能夠使組織長期收益，但具體的激勵機制卻是針對短期業(yè)績的。

（2）人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題。人力資源管理是一種復雜的、不斷變化的職能，要求管理者具有豐富的技術知識。目前組織中人力資源管理人員所接受的一般管理培訓通常不足以使他們理解整個組織的戰(zhàn)略，也不足以理解組織所面臨的財務、運營以及市場等方面的問題和挑戰(zhàn)，再加上他們一般并沒有進人組織的決策層，所以進行戰(zhàn)略思考的能力很弱，對其他職能人員的影響力也很有限。

（3）大多數(shù)部門管理者對人力資源的價值缺乏認識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻。許多人只了解傳統(tǒng)的人力資源工作或操作職能，將人力資源部門看做是與其業(yè)務工作沒有關系的官僚機構，更多地將人力資源部門當作敵手而不是同盟，認為人力資源管理的任務增加了管理工作，耽誤了他們的本職工作。

（4）職能管理人員對技術問題的關注多于對人力資源管理問題的關注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。事實上，任何對員工的績效負有責任的人都是人力資源經(jīng)理，人力資源職能人員只是為協(xié)調(diào)員工關系提供內(nèi)部支持或幫助。

（5）人力資源管理活動的成果難以量化。由于競爭壓力，組織常常以利潤為導向，而人力資源管理活動的效果很難用直接的數(shù)量方法來計量，例如培訓、團隊建設等對組織的戰(zhàn)略貢獻都很難用數(shù)量化的指標來衡量，所以人力資源計劃一般不太容易獲得組織的重視與資源支持。

（6）由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。采取戰(zhàn)略性人力資源管理的方法意味著對一系列工作實施重大變革，包括工作的組織方式、員工雇用、培訓及開發(fā)方式，工作績效測量方式，員工薪酬的給付方式等等。這些都會引起那些因循習慣，希望維持現(xiàn)狀，特別是年長的員工或技能較少的人員的反對。

總之，戰(zhàn)略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化，組織的歷史、價值觀以及管理規(guī)則可能成為實施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。