很多企業(yè)大多都為低回報率所困擾。即使在經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢增長的年份，一些產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)總回報率也一直上下徘徊，許多企業(yè)，包括成熟的大型知名企業(yè)，都無法平衡其資本成本的開支。這是一種似乎遍布整個世界的低迷狀態(tài)，企業(yè)無一幸免。正因如此，投資者將資金投向別的產(chǎn)業(yè)，就不足為奇了。對不良財(cái)務(wù)業(yè)績做出的典型反應(yīng)是整合，企業(yè)也不例外。事實(shí)上，整合帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和更嚴(yán)格的績效管理幾乎在所有子行業(yè)都使生產(chǎn)率獲得了大幅提升。但由這些成本削減帶來的收益大部分都進(jìn)了客戶、供應(yīng)商或員工的腰包，股東幾乎是什么都沒賺到。

　　那么，企業(yè)怎么辦？答案是，一種特定的橫向整合：實(shí)現(xiàn)本行業(yè)的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域有史以來聚焦最細(xì)、覆蓋范圍最廣的定位。這一方法在已經(jīng)取得了良好的成效。相關(guān)理念是：縱向整合的大型企業(yè)找到自身最擅長的橫向細(xì)分業(yè)務(wù)，然后，在橫向細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)外的業(yè)務(wù)。隨著對外開放，加上進(jìn)一步解除管制、交易成本不斷降低、資本市場重要性與日俱增，橫向細(xì)分戰(zhàn)略在企業(yè)中變得更加可行。

　　管理企業(yè)應(yīng)找到其產(chǎn)業(yè)價值鏈中的橫向細(xì)分業(yè)務(wù)，并對其進(jìn)行評估，以便選擇合適的時間和地點(diǎn)展開競爭，并判斷使橫向細(xì)分戰(zhàn)略有效運(yùn)行所需的技能。也許，采用橫向細(xì)分戰(zhàn)略最顯而易見的原因是出于對改善管理的期待。首先是專業(yè)化帶來的好處。采用橫向細(xì)分戰(zhàn)略最顯而易見的原因是此舉能改善管理。在這樣一個競爭激烈的世界中，以國際標(biāo)準(zhǔn)管理一或兩項(xiàng)業(yè)務(wù)本身已是個艱難的任務(wù)；要像許多企業(yè)仍然在做的那樣管理數(shù)十項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)，很可能哪項(xiàng)業(yè)務(wù)都無法取得卓越業(yè)績。

　　尤其突出的現(xiàn)象是：許多縱向整合程度較高的企業(yè)要監(jiān)管多項(xiàng)資產(chǎn)密集程度相差巨大的業(yè)務(wù)?？v向產(chǎn)業(yè)鏈中的不同環(huán)節(jié)經(jīng)常要求企業(yè)員工擁有截然不同的技能，包括品牌管理和客戶服務(wù)以及流程操作等。這些不同性質(zhì)的工作也要求企業(yè)與各類截然不同的外界人士及企業(yè)營建良性關(guān)系。主要從事資本資產(chǎn)管理的企業(yè)需要與金融公司建立往來；關(guān)注零售業(yè)務(wù)的企業(yè)則需要與旅行社等零售商建立業(yè)務(wù)關(guān)系。企圖將高固定成本和低固定成本業(yè)務(wù)的管理結(jié)合起來，幾乎無一例外地會產(chǎn)生各種問題，因?yàn)?，管理這兩種業(yè)務(wù)所需的基本觀念和激勵機(jī)制是那么的不同。而幾乎所有縱向整合型企業(yè)確實(shí)都用同一支管理團(tuán)隊(duì)來處理固定成本和浮動成本型業(yè)務(wù)的復(fù)雜管理。

　　首先，除了實(shí)現(xiàn)管理層的專業(yè)化外，將企業(yè)分成多個橫向細(xì)分業(yè)務(wù)還能大幅地增加企業(yè)收入，同時降低企業(yè)成本。集中經(jīng)營某一特定橫向細(xì)分業(yè)務(wù)的企業(yè)將在轉(zhuǎn)眼間揭開整個潛在銷售市場的面紗。當(dāng)然，市場的擴(kuò)大本身就是好事，但它同時也通過創(chuàng)造規(guī)模優(yōu)勢而有助于降低成本。。然后還有市場力量的問題。通過實(shí)現(xiàn)低成本和高績效，一家世界級的橫向細(xì)分型企業(yè)就能贏得市場領(lǐng)導(dǎo)地位，從而有助于其抵御專業(yè)化程度不高的對手的競爭。挑戰(zhàn)是永遠(yuǎn)存在的，但一個只存在幾個競爭者的細(xì)分市場比一個存在數(shù)十個競爭者、界限不明確的大型市場要更為穩(wěn)定、更具吸引力。事實(shí)是，單一業(yè)務(wù)型企業(yè)的市場風(fēng)險情況也簡單清楚，使得分析家可以通過較簡單的對等比較來更有效地指導(dǎo)其管理者。

　　其次，分割價值鏈。管理企業(yè)不管是否選擇馬上采用橫向細(xì)分戰(zhàn)略，都確實(shí)應(yīng)該分析其所在產(chǎn)業(yè)的價值鏈，以找出當(dāng)前與未來最富潛力的橫向細(xì)分業(yè)務(wù)所在。在大多數(shù)業(yè)務(wù)中，價值鏈大體上可以分為三個基本環(huán)節(jié)，而單個縱向整合型企業(yè)不一定能同時涵蓋這三個環(huán)節(jié)。

　　每個環(huán)節(jié)對成功都有自身的要求。第一個環(huán)節(jié)是客戶界面。這包括銷售、配送和客戶服務(wù)，是產(chǎn)業(yè)的第一線。要做好這個環(huán)節(jié)的工作，就需要完美的服務(wù)管理和精明的品牌管理，并且需要理解定價情況、客戶需求以及消費(fèi)行為。企業(yè)價值鏈的第二個環(huán)節(jié)可以寬泛地界定為系統(tǒng)管理，包括網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)和管理等活動。互聯(lián)網(wǎng)、無線技術(shù)和其他通信技術(shù)的發(fā)展大大降低了交易成本，使系統(tǒng)管理企業(yè)可以與供應(yīng)商及服務(wù)終端客戶的部門或企業(yè)緊密互動。企業(yè)價值鏈的第三個環(huán)節(jié)包括提供服務(wù)、資產(chǎn)、操作等業(yè)務(wù)內(nèi)容。比起縱向整合型企業(yè)，它們的優(yōu)勢在于更高的效率和更好的服務(wù)。由于企業(yè)的工作仍屬勞動密集型，要提高效率，常常得依靠最佳的人員管理。

　　在企業(yè)價值鏈三個環(huán)節(jié)中選擇其一來集中開展業(yè)務(wù)，能改善企業(yè)的業(yè)績。要使業(yè)務(wù)橫向細(xì)分化成為合理選擇，必須滿足兩個前提條件：出現(xiàn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并擁有充分的流動性。首先，企業(yè)必須為所提供的服務(wù)和合同條款建立標(biāo)準(zhǔn)，即明確界定并恰當(dāng)監(jiān)督執(zhí)行一系列參數(shù)，用以評估質(zhì)量、可靠性和基本內(nèi)容。沒有標(biāo)準(zhǔn)，橫向細(xì)分化的企業(yè)就無法現(xiàn)實(shí)地與上游或下游企業(yè)開展業(yè)務(wù)交易。這些標(biāo)準(zhǔn)不需普遍應(yīng)用，但它們必須應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)的大部分領(lǐng)域。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的缺乏常常是有原因的。除了產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)外，在價值鏈的每個環(huán)節(jié)都必須擁有最低程度的流動性。橫向細(xì)分型企業(yè)要想取得成功，就必須能獲得充足的供應(yīng)和需求。

　　要從一個綜合的企業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，不是一件容易的事。企業(yè)必須克服競爭對手慣有的惰性，或者，處理仍然在走綜合型發(fā)展道路的企業(yè)拖沓的作風(fēng)。后者更為艱難。由此看來，在未來的幾年中，沒有企業(yè)能以這樣的戰(zhàn)略取勝。在找到了企業(yè)中富有潛力的橫向細(xì)分戰(zhàn)略機(jī)會后，現(xiàn)有大型企業(yè)可以采納三種基本的行動路線。如果一些橫向細(xì)分業(yè)務(wù)受益于有力的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險管理機(jī)制，現(xiàn)有企業(yè)應(yīng)選擇一或兩個這樣的橫向細(xì)分業(yè)務(wù)著手。這可能意味著縱向整合企業(yè)將切實(shí)地出售一些未被選定的業(yè)務(wù)。但是，在短期內(nèi)，這更可能意味著要將這些業(yè)務(wù)組成單獨(dú)的實(shí)體，或者全資控股，或者與外部投資者共同參股。關(guān)鍵是將這些實(shí)體組建為真正的獨(dú)立型投資項(xiàng)目，使它們的管理者可以依靠同樣的業(yè)務(wù)在母公司內(nèi)外尋求銷售機(jī)會。

　　但是，如果最富潛力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏支持橫向細(xì)分戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)或風(fēng)險管理機(jī)制，現(xiàn)有企業(yè)可能就需努力挽救這一局面。富有影響力的大型企業(yè)可以考慮營建所需的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)或流動性。一些具長遠(yuǎn)眼光的企業(yè)可能會選擇并購作為中期戰(zhàn)略，吞并足夠的競爭者以創(chuàng)造更大的規(guī)模效益并鞏固市場領(lǐng)導(dǎo)地位，同時開始在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)立單獨(dú)的業(yè)務(wù)分支，為將來進(jìn)行橫向細(xì)分化改革做準(zhǔn)備。然后，經(jīng)過很長一段時間，該企業(yè)會開始實(shí)行專業(yè)化，擴(kuò)展其選中的橫向細(xì)分業(yè)務(wù)，擴(kuò)展方式包括自身內(nèi)涵式發(fā)展、結(jié)盟，或收購在這些領(lǐng)域擁有實(shí)力的其他企業(yè)。

　　第三種方法是靜觀其變，將橫向細(xì)分戰(zhàn)略推遲到標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險管理機(jī)制逐漸在日常運(yùn)營中發(fā)展起來之后。在競爭較激烈的企業(yè)中，靜觀其變的戰(zhàn)略本身也會帶有一定風(fēng)險。對于在相應(yīng)市場占主導(dǎo)地位的現(xiàn)有企業(yè)，尤其是那些受法規(guī)或政府授予的專營權(quán)保護(hù)的企業(yè)，這一靜觀其變的方法可能是明智的。這些企業(yè)如果將自身業(yè)務(wù)分成幾個橫向細(xì)分業(yè)務(wù)，就會損失慘重，因?yàn)檫@一舉措將為新的競爭者創(chuàng)造機(jī)遇，使其可以收購該企業(yè)剝離掉的橫向細(xì)分業(yè)務(wù)或在相應(yīng)領(lǐng)域建立自己的業(yè)務(wù)，從而將優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制帶入了一個本來非競爭性的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。確實(shí)想要嘗試采納橫向細(xì)分戰(zhàn)略又不想孤注一擲的企業(yè)，可以利用許多行業(yè)采納的地域?qū)I(yè)化戰(zhàn)略。在所有組合中，最終目標(biāo)是一致的，那就是：通過挑戰(zhàn)縱向整合的模式，將企業(yè)從現(xiàn)在的低迷狀態(tài)中解放出來，使更富活力的橫向市場涌現(xiàn)出來。