你一定聽說過“80/20準(zhǔn)則”，它指的是企業(yè)80%的利潤來自20%的顧客。你也肯定知道多數(shù)企業(yè)里都確實存在這種比例失調(diào)的問題。那么到底是哪些顧客屬于能帶給你滾滾財源的20%顧客？

　　你的最大客戶雖是個簡單的現(xiàn)成答案，但這種回答卻往往是錯誤的。專家認(rèn)為，通常是中等規(guī)模的顧客會給你帶來最好的回報。由于毫無可靠的基本原則作為評判依據(jù)，你需要運用稱為“作業(yè)成本核算”（activity based costing，簡稱ABC）的管理工具，逐一檢查你的每一位顧客。

　　根據(jù)ABC Technologies Inc.的成本控制顧問Gary Cokins報告，高科技半導(dǎo)體制造商LSI Logic采用了ABC法后，“發(fā)現(xiàn)他們大約90%的利潤來自10%的顧客。僅此一點并非不尋常，出奇之處在于公司在半數(shù)顧客身上都是虧本的。”

　　ABC法不是傳統(tǒng)成本會計制度的取代者。它既是一種企業(yè)范圍內(nèi)的管理信息系統(tǒng)，也是一種顧客管理理念和營銷承諾。借助ABC管理工具，企業(yè)就可以檢查自己在每位顧客身上所投入的營銷、銷售和服務(wù)的真實成本，計算出每位顧客能帶來多少利潤。你也可藉此計算出所銷售的每種產(chǎn)品和服務(wù)的贏利率。你企業(yè)的每個部門都應(yīng)將ABC工具應(yīng)用到他們的業(yè)務(wù)活動中。

　　雖然在成本跟蹤的過程中營銷的作用并非獨一無二，但在使用上述信息方面，營銷卻扮演著決定性的角色。

　　在得到每件產(chǎn)品和每位顧客的基本數(shù)據(jù)之后，就可以對營銷和銷售流程進行調(diào)整。該加以重視的，要給予應(yīng)有的重視。是鼓勵某顧客增加對你產(chǎn)品的購買量，還是提高其購買的產(chǎn)品價格？對某些產(chǎn)品給顧客打折并給銷售人員及分銷商銷售激勵金，會使自己的利潤增加還是減少？根據(jù)對這些問題的回答，最終結(jié)果可能會要求你從現(xiàn)有的產(chǎn)品線中剔除掉某些產(chǎn)品，甚至需要“炒掉”你的某些大顧客！

　　通過以下步驟，你可以更加仔細(xì)地審查顧客和產(chǎn)品為基礎(chǔ)的實際營銷成本。ABC工具并不是什么新理念。在1990年代里，第的企業(yè)，包括管理完善的企業(yè)巨頭可口可樂公司（Coca Cola）和聯(lián)信公司（AlliedSignal）一直都在使用這種工具。遺憾的是，盡管使用ABC工具有許多好處，ABC工具的推廣進展卻十分緩慢，因為它對傳統(tǒng)思維方式提出了挑戰(zhàn)。如果你現(xiàn)在能趁早起而行之，你就可以在競爭對手面前搶先一步。

　　認(rèn)清傳統(tǒng)制度的局限性。傳統(tǒng)的財務(wù)會計會將企業(yè)所有的收入和成本累加以確定企業(yè)的回報，同時也計算出制造一件產(chǎn)品的直接成本（物料與人工），并將分期清償?shù)馁Y本和一般管理費用分?jǐn)偟疆a(chǎn)品中，然后提出一個作為定價依據(jù)的成本來?？墒?，傳統(tǒng)會計沒有將那些成本與單件產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷、分銷以及服務(wù)顧客的流程聯(lián)系在一起。傳統(tǒng)會計忽略了經(jīng)理人在全面質(zhì)量管理項目中仔細(xì)監(jiān)察的上述流程。

　　了解資源、業(yè)務(wù)活動和成本對象（cost object）的關(guān)系。許多提供形形色色的ABC工具解決方案的咨詢?nèi)藛T和軟件銷售商都有一個共同的程式：“成本對象”（如某產(chǎn)品或顧客）消費“業(yè)務(wù)活動”（如銷售拜訪或產(chǎn)品冊子），而如此消費則要消耗“資源”（如員工時間和現(xiàn)金支出等）。ABC工具分析人員沒有把傳統(tǒng)會計所稱的“間接成本”（無法直接追溯到某一具體產(chǎn)品的成本）作為一般管理費用徑直分?jǐn)偟剿械念櫩秃彤a(chǎn)品上，而是把所有的業(yè)務(wù)活動都追溯到相應(yīng)的成本對象上。

　　這就意味著利用相關(guān)調(diào)研為主要顧客準(zhǔn)備演示的成本也應(yīng)歸到該顧客身上。銷售某一具體產(chǎn)品的成本也應(yīng)直接算在該產(chǎn)品頭上。通常，這些成本被一古腦地歸入包含各種支出的行政管理費用中。

　　塑料擠壓品制造商Dayton Technologies是運用ABC工具的先鋒。該公司財務(wù)副總裁Neal Pemberton注意到，按傳統(tǒng)成本觀點來看，似乎贏利的產(chǎn)品，在將所有制造、運輸、營銷和服務(wù)的真實成本算進去之后，有時卻表明是無利可圖的。并非每一種業(yè)務(wù)活動都可以按部就班地找到成本對象。這些經(jīng)營中的“持續(xù)性成本”還包括企業(yè)的廣告宣傳與公關(guān)、行政人員、基本銷售培訓(xùn)和基礎(chǔ)設(shè)施的開支，甚至還包括企業(yè)總部所在地的綠化費用。

　　彭柏頓勸告經(jīng)理人分配這些成本時不可過于強求。應(yīng)根據(jù)判斷來決定投入多少精力以求精確。與其精確計算錯誤業(yè)務(wù)活動的成本，不如對正確的業(yè)務(wù)活動進行粗略的成本估算。

　　確定從顧客身上獲利的因素。每個行業(yè)都可以按重要性排列出其成本的優(yōu)先順序。這種順序是因顧客而變化的。激烈的競爭將促使價格下調(diào)（機會成本），可是顧客對此的反應(yīng)卻有所不同。有些顧客較其他顧客對價格更加敏感。有些顧客很少要求服務(wù)，而另外一些顧客則不斷在電話里提出各種要求。因此，與其它產(chǎn)品相比，有些產(chǎn)品的應(yīng)用要求采取更多的銷售活動。

　　彭柏頓初步提出了如下一個粗略的原則：“中等規(guī)模的顧客一般是令企業(yè)最有利可圖的。他們能承受較高的商品價格并消費相當(dāng)數(shù)量的資源。”他接著補充說，大顧客往往極力降低你的利潤幅度，小顧客則會要求與其購買量不相稱的銷售資源與服務(wù)資源。

　　認(rèn)清并盡量擴大你的優(yōu)勢。在進行成本調(diào)整以及與顧客洽談價格和服務(wù)時，尤其應(yīng)注意與你營銷部門的能力優(yōu)勢相關(guān)的成本因素。例如，如果你的產(chǎn)品具有不凡的形象和聲譽（產(chǎn)品質(zhì)量和營銷力所帶來的），你就可以堅持你的價格，不必退讓。一只訓(xùn)練有素的銷售隊伍和分銷網(wǎng)絡(luò)可以提高你的分銷和降低銷售成本的效率。卓越的市場調(diào)研可以使你的促銷活動更加強勁有力，讓你更為有效地尋找潛在顧客。

　　計算每位顧客生成的真實利潤。找出向每位顧客銷售和服務(wù)所需要的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動。確定每項業(yè)務(wù)活動的成本，也要確定在這種銷售和服務(wù)關(guān)系中實施上述活動的推動因素（如全國規(guī)模的企業(yè)在所屬四家工廠分別進行現(xiàn)場銷售活動）。有關(guān)的驅(qū)動因素也包括產(chǎn)品訂單的復(fù)雜程度、顧客信用風(fēng)險、競爭壓力、激勵的提供以及所需的支持和物流服務(wù)。

　　然后，應(yīng)計算顧客要求進行以上業(yè)務(wù)活動的次數(shù)，估算顧客將來對每項業(yè)務(wù)活動的需求量。

　　同時，為該顧客制定單獨的購買量與價格預(yù)測，你可以對其中的每個收入成分進行單獨調(diào)整。你也需要了解每件產(chǎn)品在每位顧客身上的贏利率。此舉能表明你是否有機會或有必要勸顧客購買更高價格的產(chǎn)品。

　　為每位顧客確定最佳營銷和銷售方案的優(yōu)先順序。然后付諸實施。一旦你了解顧客的情形及其原因，你就能從戰(zhàn)略高度進行銷售。例如，彭柏頓說道，對帶來高利潤的顧客，你可以降價以吸引顧客增加購買量和培養(yǎng)顧客的忠誠度。通過與顧客共享ABC工具得出的數(shù)據(jù)，并取消對你的產(chǎn)品與服務(wù)實行捆綁式銷售，重新洽談價格和所提供的服務(wù)。但他承認(rèn)，與顧客分享信息有風(fēng)險。強大的顧客了解了你的真正成本后，將會盡力和你討價還價，不過這種情況十分少見。

　　彭柏頓建議道，良好的買賣關(guān)系可以延伸到交易雙方的一線操作人員。這種良好關(guān)系不應(yīng)該只局限在企業(yè)高級管理層或銷售人員和采購經(jīng)理之間。德頓技術(shù)公司為他們的顧客，即那些將該公司產(chǎn)品組裝為成品的操作人員，舉辦制造效率研討會，從而加強了雙方的交流和友誼，使能保證企業(yè)長期贏利的長遠(yuǎn)關(guān)系得到鞏固。

　　行事果斷，不能只停留在口頭上。對多數(shù)營銷和銷售人員來說，與一位顧客中斷關(guān)系是很不愉快的經(jīng)歷。但是痛下決心時，不要撕破臉皮對顧客隨意指責(zé)，應(yīng)理直氣壯地提高自己的價格來達到目的。有時，顧客會接受你的提價，至少也會明白你是在認(rèn)真處理對你贏利不佳的顧客。

　　當(dāng)你繼續(xù)收集ABC數(shù)據(jù)時，要定期與顧客評估你的贏利率。ABC法是一個持續(xù)不斷的業(yè)務(wù)流程，它不是一次性或見縫插針式的研究。顧客希望閱讀有關(guān)進展的報告。好的顧客不會得寸進尺，但他們也不希望被蒙在鼓里。

　　謹(jǐn)防組織內(nèi)的惰性。變革可能會在你組織中的某些角落造成不和。典型的例子是某銷售人員心愛的一位顧客，其購買量雖高，卻毫無利潤可言，而且這位顧客也不愿做出讓步，于是企業(yè)只好忍痛割愛。產(chǎn)品經(jīng)理也可能會對ABC法所估算出來的其產(chǎn)品的真實利潤感到頗為不滿。

　　未雨綢繆。作為經(jīng)理人，你肯定不想讓一個對營銷流程或顧客幾乎一無所知的財會人員，來主持ABC法對企業(yè)經(jīng)營活動的分析。你也更不愿他們單憑冷冰冰的數(shù)字來做出關(guān)于產(chǎn)品和顧客關(guān)系的決策。在高級管理層要求進行ABC法調(diào)研之前，先了解成本對象如何激發(fā)消耗營銷資源的各種業(yè)務(wù)活動是有益的。