在我國市場經(jīng)濟條件下，質(zhì)量競爭和價格競爭愈演愈烈，能否控制成本、降低產(chǎn)品成本是企業(yè)在市場競爭中取勝的關(guān)鍵，而推行財務(wù)預(yù)算管理是降低產(chǎn)品成本行之有效的一種方法。

　　目前很多企業(yè)對預(yù)算的管理職能認識不足，單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算與其企業(yè)管理很好的結(jié)合起來，使預(yù)算獨立于企業(yè)管理之外，成為一個封閉的系統(tǒng)，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。預(yù)算的重點往往只停留在具體的數(shù)字計劃上，起不到管理的作用，使預(yù)算的編制流于形式。認為預(yù)算編制主要是財務(wù)部門的工作，其他部門只需要了解情況，或給予財務(wù)部門一定的協(xié)助。因此，應(yīng)對預(yù)算管理進行更深層次的理解。

　　一、實施預(yù)算管理的前提條件

　　實施財務(wù)預(yù)算管理，需要預(yù)算管理機構(gòu)、單位負責(zé)人的管理決心、剛性約束機制、配套的管理制度及全員參與的意識作保證。

　　（一）要設(shè)立預(yù)算管理機構(gòu)。企業(yè)法定代表人應(yīng)當(dāng)對企業(yè)財務(wù)預(yù)算的管理工作負總責(zé)，要把預(yù)算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機構(gòu)（沒有設(shè)立預(yù)算組織機構(gòu)的，主導(dǎo)部門是企業(yè)財務(wù)部門）。

　　（二）單位負責(zé)人要有加強管理的堅定決心。再好的體制，單位負責(zé)人若不想把加強預(yù)算管理作為提升經(jīng)營管理水平的手段，也無法制定和實施預(yù)算管理。

　　（三）要有剛性的預(yù)算約束機制。預(yù)算的執(zhí)行是剛性的，預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差調(diào)整也必須經(jīng)過規(guī)定的程序，既要允許根據(jù)實際情況作出修正，但又不能隨意修正，否則，前功盡棄。

　?。ㄋ模┮邢嚓P(guān)的配套管理制度作支撐。預(yù)算管理不是孤立的行為，離不開企業(yè)的資金管理辦法等。

　　（五）要有全員參與的意識。預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程。預(yù)算的實際執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)是最為熟悉情況的，預(yù)算編制的水平如何，如何去完成預(yù)算，他們最有發(fā)言權(quán)。

　　二、財務(wù)預(yù)算的編制程序和方法

　　企業(yè)財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。

　　財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。

　　（一）企業(yè)編制預(yù)算，一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)、逐級匯總”的程序進行。

　　1.制定年度計劃。預(yù)算的基礎(chǔ)是計劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。只有制定出公司下一年的年度發(fā)展計劃，各部門才能根據(jù)計劃來編制具體預(yù)算。

　　2.目標(biāo)下達。年度計劃確定后，公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)測的經(jīng)濟形勢，一般于每年九月下旬提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括營業(yè)額、毛利率、利潤、費用額、現(xiàn)金流量等。

　　3.預(yù)算說明會。企業(yè)財務(wù)部門作為主導(dǎo)單位，應(yīng)于每年十月中旬召開預(yù)算編制說明會，向各單位說明預(yù)算編制和審核原則。并向各單位下發(fā)收入、費用等歷史實績數(shù)據(jù)、各種預(yù)算表格、各科目的編列說明等。

　　4.單位預(yù)算編列。各預(yù)算執(zhí)行單位按照各單位的年度工作計劃以及公司提出的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，分科目、分項目、分月份編列詳細的預(yù)算。并于十月下旬上報企業(yè)財務(wù)部門。

　　5.預(yù)算協(xié)調(diào)會。企業(yè)財務(wù)部門對各單位上報的預(yù)算進行審核、匯總，并于十一月上旬召開預(yù)算協(xié)調(diào)會。協(xié)調(diào)會議的目的在于解決錯誤的預(yù)算編制、有疑慮的預(yù)算編制以及不合理（如較上期有大幅度上升的項目）的預(yù)算編制等。協(xié)調(diào)會后由各單位根據(jù)會議要求進行預(yù)算調(diào)整工作。如果還有協(xié)調(diào)的需要，財務(wù)部門應(yīng)繼續(xù)召開預(yù)算協(xié)調(diào)會議，直至解決所有課題為止。

　　6.預(yù)算確認。每年十二月中旬，企業(yè)財務(wù)部門與各單位預(yù)算目標(biāo)共同確認后，由財務(wù)編列“預(yù)估損益表”和“現(xiàn)金流量表”，并正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算草案，提交公司領(lǐng)導(dǎo)層或董事會批準(zhǔn)。

　　7.下達執(zhí)行。每年十二月下旬，企業(yè)財務(wù)部門根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)層或董事會批準(zhǔn)的年度財務(wù)預(yù)算方案，下達至各預(yù)算單位執(zhí)行。財務(wù)據(jù)此作為次年度實際與預(yù)算目標(biāo)的分析基礎(chǔ)。

　　（二）企業(yè)財務(wù)預(yù)算可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進行編制。

　　比較常用的是零基預(yù)算，但也可以幾種方法有機結(jié)合起來使用。

　　零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算。零基預(yù)算不僅能壓縮費用開支，也能切實做到將有限的費用用在最需要的地方，而且零基預(yù)算的編制過程，就是企業(yè)的各個部門和員工挖掘潛力的過程，企業(yè)應(yīng)把這個過程和企業(yè)的革新改造緊密結(jié)合起來一起操作。通過編制零基預(yù)算，保證了企業(yè)的必要開支，控制了企業(yè)的正常開支，遏制了企業(yè)的非正常開支，預(yù)算效果明顯。

　　三、財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、控制與調(diào)整

　　（一）確定企業(yè)目標(biāo)并以此編制了企業(yè)預(yù)算后，關(guān)鍵在于如何組織實施，如何按預(yù)算進行控制。因此，建立規(guī)范的預(yù)算控制制度勢在必行，應(yīng)掌握的基本原則是：

　　1.預(yù)算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分組成。其中，事前控制主要指事前要對某一行為或某一事項按預(yù)算編制詳細的實施方案；事中控制主要指在實施過程中嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，不得超預(yù)算范圍；事后控制主要指事后審計績效，檢查是否達到預(yù)算目標(biāo)。

　　2.預(yù)算控制可同時采用多種手段，但主要是財務(wù)手段，把財務(wù)控制同法制控制、制度控制乃至權(quán)勢控制有機結(jié)合起來。

　　3.控制的層次應(yīng)界限分明，做到逐級控制。預(yù)算控制是激勵和約束機制的關(guān)鍵，目標(biāo)明確后，要確保目標(biāo)的實現(xiàn)，必須嚴(yán)格按目標(biāo)組織實施。在實施過程中，為了防止各單位弄虛作假，必須進行嚴(yán)格的檢查監(jiān)督，事后進行審計，確保其真實性，為獎懲作準(zhǔn)備。

　?。ǘ┯捎诰幹祁A(yù)算時掌握的情況不可能全面、完整，或由于國家宏觀政策等外部因素發(fā)生了變化，導(dǎo)致編制預(yù)算的基礎(chǔ)發(fā)生了變化，如仍按原預(yù)算執(zhí)行顯然不合理。因此，建立預(yù)算的調(diào)整、審批制度十分必要。對理由充分、受客觀條件影響的單位，可由有關(guān)單位提出申請，經(jīng)有關(guān)管理部門審核、確認，報公司領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)后，調(diào)整預(yù)算。但應(yīng)建立調(diào)整預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，不能任意調(diào)整，原則上只按季度調(diào)整。

　　四、財務(wù)預(yù)算的差異分析及考核

　　（一）要使預(yù)算的目標(biāo)成為現(xiàn)實，預(yù)算的控制是其關(guān)鍵。

　　預(yù)算控制涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、激勵機制等各個方面，但財務(wù)管理始終發(fā)揮著積極作用。財務(wù)在整個預(yù)算控制中的主要工作重點是分析預(yù)算與實績的差異因素，不論是有利的還是不利的，均找出差異的主要環(huán)節(jié)，將信息及時反饋到有關(guān)部門，督促有關(guān)部門制定解決辦法。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找出管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，加強管理。具體工作是每月按照預(yù)算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)（銷售、進貨、存貨、變動費用、固定費用、利潤、資本運作、現(xiàn)金流量等），分別編制各環(huán)節(jié)預(yù)算與實績的差異分析表。

　　1.差異分析表中不僅包括會計數(shù)據(jù)，也可能要包括一些非財務(wù)數(shù)據(jù)。比如物流配送環(huán)節(jié)，不僅要體現(xiàn)物流配送的收入與成本，還要反映空倉率、出貨率、安全運行率、車輛單位油耗；工資控制不僅要反映工資總額，還要反映人數(shù)、人員結(jié)構(gòu)等。目的是要能反映某個環(huán)節(jié)獲得成功的關(guān)鍵因素以及數(shù)據(jù)。

　　2.差異分析表中的項目設(shè)計要能區(qū)分可控因素與不可控因素。目的是要反映可控因素對差異造成的影響。造成預(yù)算與實績的差異有許多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如采購經(jīng)理不能影響市場價格，市場價格變化對采購經(jīng)理來講是不可控因素；但采購經(jīng)理應(yīng)預(yù)測市場價格的走勢，并體現(xiàn)在采購預(yù)算中，保證采購成本不高于市場平均價，這又是可控因素。因此，差異分析表應(yīng)該著重分析可控因素對差異造成的影響，目的是要分清責(zé)任，改變在業(yè)績不佳的情況下，片面強調(diào)客觀原因或片面強調(diào)主觀原因，影響員工工作的積極性。

　　（二）樹立“考核與獎懲是預(yù)算工作生命線”的觀念，確保預(yù)算管理落實到位。

　　沒有考核，預(yù)算工作無法執(zhí)行，預(yù)算管理變得毫無意義。嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調(diào)動員工的積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。獎懲兌現(xiàn)是保障預(yù)算目標(biāo)完成的重要環(huán)節(jié)，只有獎懲兌現(xiàn)才可保障預(yù)算的嚴(yán)肅性，確保管理過程各環(huán)節(jié)的銜接。

　　總之，處于國際競爭大潮中的現(xiàn)代企業(yè)為了求得生存、盈利和發(fā)展，就要力推預(yù)算管理。在健全的制度規(guī)范保證下，不但要重視預(yù)算的編制，更要重視預(yù)算的差異分析、執(zhí)行和考核。只有這樣，才能確保預(yù)算管理落到實處，對企業(yè)管理水平的提高和利潤最大化起到積極的推動作用。

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