提高項目管理，需要由始而起、至終，并將其落于細處、實處。

　　項目管理一直是企業(yè)管理中一個熱門話題，也是近年來學(xué)術(shù)界和實業(yè)界的一個研究重點。在當(dāng)前金融危機的外部背景環(huán)境下，企業(yè)項目管理的水平被提出了更高的要求，亦承擔(dān)了更多的職責(zé)。對于那些以項目為基本經(jīng)營單位的企業(yè)而言，項目的成敗與否顯得更加重要甚至關(guān)乎企業(yè)的存亡，因此，被提出了越發(fā)嚴苛的要求。

　　項目管理所包括的內(nèi)容極為廣泛，如工程項目、IT項目、咨詢項目等等。盡管種類繁多，所涉及的行業(yè)的操作特點也是大相徑庭，但其管理的方法與思想有較多的相通之處。筆者通過對多年來在世界500強企業(yè)從事項目財務(wù)管理的工作經(jīng)驗的總結(jié)，得出一些實踐心得，并將從項目作業(yè)者（乙方）的角度，對項目財務(wù)管理中需要注意的問題提出建議。按具體的項目管理流程順序，來剖析其中的重點問題。

　　“戰(zhàn)”前策

　　好的開始，往往是成功的一半。項目的談判階段，是整個項目成功與否的重要環(huán)節(jié)，需要格外注意。

　　首先，明確項目的工作范圍。IBM的咨詢服務(wù)部門有句格言：“虧損的項目是簽出來的，不是做出來的。”合同中，甲乙方權(quán)利義務(wù)的分界點一定不可模糊。有時，銷售人員為了盡快簽訂合同，對合同中一些看似細微的工作范圍沒有進行清楚的定義，為將來合同雙方就某項工作的費用由誰承擔(dān)等問題留下了隱患，而由于乙方往往處于合同中的弱勢地位，一旦妥協(xié)失敗，則不得不承擔(dān)由此產(chǎn)生的額外的項目成本，降低乃至完全吃掉整個項目的毛利潤。金融危機時期，銷售人員為了自身業(yè)績，想盡早簽下合同，并在其間做出一些非原則性的讓步，其心理可以理解，但企業(yè)也必須加強對合同的法律、財務(wù)審核，確保預(yù)期項目成本的可控性。

　　其次，認真考查客戶的支付能力和信用狀況，尤其對于項目周期大于一年的項目合約。無論何時，對客戶的支付能力和信息狀況進行考查都是重要的，不過在金融危機的大背景下，這個問題顯得更為更要。2008年以來，不少從前信用良好的百年老店紛紛倒下，如果一個做IT咨詢的企業(yè)攤上了通用這樣行將破產(chǎn)的公司，再好的項目團隊投進去，換來的恐怕也是血本無歸。銷售、市場和財務(wù)部門應(yīng)該通力合作，盡量利用市場上的公開信息和各種渠道，預(yù)測客戶是否有足夠的付現(xiàn)能力和誠意。這一考查過程還需貫徹于整個項目的始終。

　　再次，不能接受過于惡劣的付款條件（Term）?？赡艿那闆r下，盡量提高預(yù)付款的比例，盡量保證付款與項目付現(xiàn)成本的支出基本同步，不至于過多地占用公司的營運資金。比較被動的局面是：企業(yè)簽訂的Term是1:4:4:1,而項目成本的支付比例是6:2:1:1,即當(dāng)企業(yè)才拿到10%的貨款時，就不得不做了60%的工作。

　　例如電信設(shè)備行業(yè)內(nèi)某企業(yè)，合同簽訂后第一個月內(nèi)將硬件設(shè)備送至客戶現(xiàn)場，此項成本已占了整個項目的60%,余下的是軟件和服務(wù)的提供，而第一個月往往只能拿到10%的Payment.在這種情況下，一方面這個項目有較大的支付風(fēng)險，另一方面一旦客戶以種種借口拖延后續(xù)的付款時，企業(yè)的處境將非常為難，處于被客戶裹挾的境地。停工，已投入的成本更難收回；繼續(xù)進行，余下的40%的工作，有可能導(dǎo)致將來虧得更多。

　　當(dāng)然，從現(xiàn)實考慮，大多數(shù)公司處于乙方的地位總是相對弱勢，但即便如此，要保證如果付款與項目成本不能同步，至少底線也應(yīng)該是付款與項目的付現(xiàn)成本同步。除非有足夠的證據(jù)證明，客戶在此付款期后的支付能力和信用水平是非?？煽康?。

　　最后，當(dāng)合同期超過一年時，要做好相關(guān)市場研究，對預(yù)期可能會漲價的工程物資/服務(wù)，要么在預(yù)算中留足不可預(yù)見費（Contingency），要么在合同條款中對此類物資/服務(wù)采取浮動價格，如石油類產(chǎn)品，也可以在項目執(zhí)行過程中采取提前采購或套保?？傊乐挂蛲ㄘ浥蛎浕蚰愁惞こ涛镔Y的價格暴漲而侵蝕掉項目的利潤的情況。

　　執(zhí)行鑒

　　在項目的執(zhí)行階段，企業(yè)可根據(jù)不同的情況，選擇有利的操作方式，并努力保證項目的順利實施。

　　其一，對不涉及項目核心技術(shù)優(yōu)勢的部分，可以外包給第三方，從而變固定成本為變動成本，在不影響競爭力的情況下降低企業(yè)的固定資產(chǎn)、人力成本投入，使企業(yè)變得更靈活，這也是應(yīng)對金融危機的有效辦法。項目外包之后，可以通過招投標(biāo)的方法，選擇性價比最好的分包商。由于市場競爭壓力的存在，外包往往比自己養(yǎng)一支隊伍更加經(jīng)濟有效。

　　其二，與分包商簽訂背靠背合同（Back），轉(zhuǎn)嫁甲方付款延遲的風(fēng)險。所謂背靠背合同，就是在分包合同中約定分包合同的付款條件和與客戶簽訂的總包合同同步，客戶付我們多少比例的款，我們就付分包商多少比例的分包款。從而將資金的壓力和付款風(fēng)險進一步向下分解和轉(zhuǎn)移。企業(yè)由乙方變成了甲方，應(yīng)充分發(fā)揮自己的議價能力。

　　其三，對成本進行精細化管理，分步剖析項目作業(yè)流程及所需的相應(yīng)資源，去除一切不必要的成本開支。

　　在這里，可以借鑒制造業(yè)中常用的作業(yè)成本法。將所有的項目成本歸集于一張二維表上，進行預(yù)測、分析和管理。橫向是項目流程，即為什么花錢（成本動因）；縱向是工程所需的各項資源，即投入的資金都換取了哪些項目必須的生產(chǎn)資料和勞動力（成本對象）。這兩者的結(jié)合，便可形成對項目成本強有力的監(jiān)控和分析。此外，對項目成本的管理不應(yīng)該僅停留在成本動因、動力對象的二維角度，還要引入第三個維度--時間。要知道，項目中花費不同的時間完成同樣的工作，其成本是不一樣的。其具體的量化分析，可以引入如“贏得值“這樣的概念。這樣一來，項目的成本管理就不再停留在表面，從而使整個項目的成本管理進入立體化階段。

　　其四，定期召開各項目的財務(wù)健康狀況評級會議。例如，IBM對所開展的各個項目，都會定期召開由銷售、服務(wù)、內(nèi)控、財務(wù)、運營等部門參加的聯(lián)合會診會議。根據(jù)項目各關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）最新預(yù)測與預(yù)算值的偏離程度，將其分為四類：A類為健康項目，標(biāo)為綠色，半年開一次會；B類為正常，有問題但不大的項目，標(biāo)為黃色，三個月開一次會；C和D類分別是問題嚴重和極其嚴重的項目，一個月開一次會。通過不斷的評級與分析，項目進展得好壞便可基本掌握，并且不同級別的項目，也決定了我們與客戶打交道時的對策。

　　其五，對項目的預(yù)算與實際發(fā)生情況要不斷進行對比、分析，防止成本發(fā)生的情況超出控制，堅決杜絕未經(jīng)合法批準的超支現(xiàn)象。同時，要有壯士斷腕的勇氣，對于由于各種主客觀原因?qū)е吕^續(xù)執(zhí)行下去的損失甚至可能超過中止項目的損失時，要果斷地中止（Terminate）項目的執(zhí)行，轉(zhuǎn)入法務(wù)程序，追討工程款。

　　其六，把握價值驅(qū)動點，在正確的時間做出正確的決策。所謂價值驅(qū)動點是指，項目中的一個或幾個較其他流程節(jié)點在項目成本/收益上，更具決定性影響的關(guān)鍵流程節(jié)點。在一個項目的執(zhí)行過程中，可以將其分為若干個流程節(jié)點，但項目成本的發(fā)生并不是平均的，往往是在經(jīng)過某幾個關(guān)鍵流程節(jié)點后，其項目成本會大量的不可逆的發(fā)生。例如在資源勘探作業(yè)項目中，一旦做出在某個具體地標(biāo)鉆井的決策，其成本就基本決定了，因為當(dāng)鉆井打下去之后，90%的成本便已經(jīng)發(fā)生，并且如果沒有發(fā)現(xiàn)資源，其作業(yè)成本也無法收回。如果想再換個地方勘探，只能在當(dāng)?shù)卦巽@一口新井，而不可能把這口井挪過去，它已經(jīng)成為了沉沒成本。對于這些關(guān)鍵的流程節(jié)點，我們就需要認真研究，謹慎決定。把握好了關(guān)鍵的價值驅(qū)動點，整個項目的預(yù)期成本/收益也就有了更好的保障，整個項目的風(fēng)險也就能得到有效的控制。

　　期后析

　　項目的結(jié)束，不等于項目管理的結(jié)束。對已經(jīng)完成的項目，仍然需要進行大量的后續(xù)跟蹤分析，主要包括：

　　1. 對客戶后期使用、運行狀況的跟進，了解其可能的潛在需要，既能增加客戶對企業(yè)的信任感，也有利于發(fā)掘更多的商機。

　　2. 對所有執(zhí)行完畢的項目，建立一個歷史數(shù)據(jù)庫，將項目的相關(guān)信息分類別記錄，對這些歷史數(shù)據(jù)的分析，也將為企業(yè)未來的經(jīng)營策劃提供更有力的支持。

　　3. 多進行同行業(yè)類似項目信息的收集，通過同行業(yè)的比較分析，總結(jié)項目管理中存在的不足并不斷改進。

　　此外，對于同時有多個項目進行的公司，如何有效地進行多項目的運作，是一個非常值得研究的問題。不同項目所需要的人力、物力、資金等各方面的資源在很多時候是可以共享的。如果我們不是孤立地去考慮單個項目，而是從整體上提高對多項目運作的資金、人才等資源的調(diào)控能力，完全可能做到兩個項目團隊同時做三個項目，一臺設(shè)備同時為兩個項目服務(wù)等。“用八個鍋蓋甚至七個鍋蓋去蓋十個鍋”,省下來的那兩三個鍋蓋就是你節(jié)省的成本，從而大大提高資源的利用效率。

　　同時，通過統(tǒng)籌規(guī)劃，提前發(fā)現(xiàn)資源需求缺口，據(jù)之可以調(diào)整不同項目的進度快慢、優(yōu)先程度。多項目運作的平衡，本質(zhì)上是利用桿杠的作用，通過提高資源的利用效率來節(jié)約成本，但同時也增加了財務(wù)風(fēng)險的可能性，因此對企業(yè)的總體項目管理水平提出了更高的要求。

　　公司倒閉多源于資金鏈的斷裂而非賬面的虧損。在當(dāng)前金融危機背景下，企業(yè)需要進行整體財務(wù)目標(biāo)的適當(dāng)調(diào)整及相關(guān)的項目財務(wù)管理目標(biāo)的調(diào)整，即應(yīng)當(dāng)樹立企業(yè)/項目現(xiàn)金流優(yōu)于項目收益率的財務(wù)理念。公司總部在對各項目進行財務(wù)分析和評價時，現(xiàn)金流的考慮應(yīng)置于第一位，這一點對熬過經(jīng)濟寒冬至關(guān)重要。