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備考信息
經(jīng)營企業(yè)的目的離不開賺取利潤,根據(jù)財務衡等式:利潤=收入-成本,在收入一定的情況下,成本的高低直接決定了企業(yè)利潤的高低,因此要實現(xiàn)企業(yè)利潤目標,企業(yè)應當進行成本控制,也必須進行成本控制,現(xiàn)實生活中也從來沒有一家企業(yè)說不進行成本控制的。
如何進行成本控制呢?有一條基本原則就是:誰是成本的決定者,誰就應當對其決定的成本負責并加以控制。企業(yè)各項成本是由其管理權(quán)限來決定的,成本按決定權(quán)限來劃分,可分為三個成本決定層次,則企業(yè)董事會、進行企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策的核心管理團隊和生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)崗位上的員工,因此企業(yè)成本控制也必須分為三個層面來進行,則:以董事會為核心的戰(zhàn)略成本控制、以主要經(jīng)營管理團隊為核心的經(jīng)營決策成本控制和以各環(huán)節(jié)員工為核心的經(jīng)營成本控制。
一、以董事會為核心的戰(zhàn)略成本控制
產(chǎn)品成本是企業(yè)為生產(chǎn)某個商品的各項耗費的總和,是勞動生產(chǎn)過程中消耗的結(jié)果。馬克思在《資本論》中將勞動耗費分為物化勞動和活勞動兩種,其中物化勞動將企業(yè)物資價值(包括各種材料,動力、設備等)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品成本中去,而活勞動將企業(yè)人力資源價值轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品成本中去,從成本的形成過程看,一定是與物資價值轉(zhuǎn)移或人力資源的勞動有關(guān),以董事會為核心的決策層不一定具體參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動,不進行物資價值轉(zhuǎn)移,董事會成員中很多可能就不拿企業(yè)報酬,這似乎與企業(yè)成本形成過程沒有太多的相關(guān)性,不應當是企業(yè)成本控制主體,然而我們從公司治理方面來看,公司董事會是公司事實上的戰(zhàn)略決策機構(gòu),企業(yè)的各項大的事務都由其來決策,包括投資方向、規(guī)模、地點、時間等。
這些投資決策一旦形成,在很大程度上決定企業(yè)成本所處范圍,如:投資地點,選在產(chǎn)業(yè)集群周邊,其采購價格、運輸費用、庫存量等都可能低于非產(chǎn)業(yè)集群區(qū)的同類企業(yè);投資規(guī)模也可能直接影響采用設備的先進程度,這對產(chǎn)品加工精度、質(zhì)量、效率、材料利用率都可能是決定性的作用等等,還有很多決定未來產(chǎn)品價值、成本的重大決策是董事會來制定的,不是管理團隊或一般員工能輕易改善的;投資方向更是如此,每個產(chǎn)業(yè)都有每個產(chǎn)業(yè)特點,單個企業(yè)也很難在產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)中都取于優(yōu)勢地位,在專業(yè)化高度發(fā)展的今天,企業(yè)只有優(yōu)勢領域才能做到有足夠的增值,投資企業(yè)優(yōu)勢環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略成本控制的最優(yōu)選擇。
“無名以觀其妙,有名以觀其徼”,董事會的決策很多是在“無名以觀其妙”階段,一旦決策形成,從無名就變成有名了,很多的成本只能在有限的范圍內(nèi)“以觀其徼”了,就如一塊上好的鋼材,是用來加工精密儀器、打成鐵釘或用來墊床腳,這樣的大政方針是由董事會來定的,一旦定下的是用來墊床腳,其他條件再好,其增值水平也無法與打成鐵釘比,更不要說加工成精密儀器了,因此以董事會為核心的戰(zhàn)略成本控制是企業(yè)成本控制的制高點。在這一層面成本控制,主要是通過分析企業(yè)所擁有的資源優(yōu)勢,包括投入資本數(shù)量、擁有技術(shù)、專門人才等,從企業(yè)將進入產(chǎn)業(yè)鏈的情況,全方位地尋找合適的投資方向和投資地點,以最大限度地發(fā)揮企業(yè)資源效用。
二、核心管理團隊的決策成本控制
企業(yè)投資方向與投資地點等重要決策,由最高決策層的董事會決定,在企業(yè)投資形成后,則進入生產(chǎn)經(jīng)營階段,這一階段企業(yè)還需進行大大小小的各種生產(chǎn)經(jīng)營決策,并不是所有員工都有機會和有能力參與這些決策,能做這些決策的一定是企業(yè)核心管理團隊。
盡管說“有名以觀其徼”,但“名”不同,可能“徼”各異,如:產(chǎn)品設計走高檔、中檔、還中低檔路線、產(chǎn)品設計中采用原件走市場標準化道路與企業(yè)特色道路、走單一功能還是多功能道路等;生產(chǎn)過程中的整合制造流程、擴大管理幅度,減少層級,實現(xiàn)偏平化管理;資金管理中使用的信用政策、現(xiàn)金折扣激勵政策、貼息方式、年終返利政策、延長或縮短應付賬款期限政策等,還有納稅籌劃、用人政策、培訓政策、崗位設置政策等等,這些東西往往是由企業(yè)核心管理團隊的決策決定,一但管理團隊決定下來,產(chǎn)品的大體成本范圍也就確定了,其他人員很難在具體的生產(chǎn)過程中大幅度壓縮成本。
企業(yè)的核心管理團隊的一些決策,也和董事會的決策一樣,對某些成本起決定作用,但其站的高度沒有董事會高,決定力沒有董事會強,因此將其列為企業(yè)成本控制的第二個層次。在這個層次主要是根據(jù)企業(yè)已形成的資源及經(jīng)董事會批準的年度計劃、經(jīng)營方針等,擬定各項經(jīng)營策略,極大地調(diào)動企業(yè)人力資源、財務資源、信息資源的潛力,以發(fā)揮各有限資源較用。
三、經(jīng)營層面的成本控制
企業(yè)在大小決策都定下來后,余下就是企業(yè)各層面員工在各自的崗位上如何來具體執(zhí)行企業(yè)制定的各項政策。企業(yè)的中層和基層員工是具體掌握物料價值和勞動力價值的轉(zhuǎn)移為成本的操作者,在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前題下,最大限度地增加產(chǎn)品價值,同時通過提高原料利用率、提高產(chǎn)品合格率、優(yōu)級品率、擴大單位時間產(chǎn)品產(chǎn)量,壓縮各項費用支出等手段,來控制產(chǎn)品成本。
企業(yè)經(jīng)營層面成本控制涉及面廣、環(huán)節(jié)多、控制過程復雜,是企業(yè)日常成本控制重點,在大政方針制定后,關(guān)鍵是尋找各個環(huán)節(jié)的控制點,重點是制訂成本降低計劃、運用適當?shù)姆椒?,持之以恒地壓縮生產(chǎn)成本與費用。在同類企業(yè)里,誰能做到較低的成本,誰就能取得較好的市場竟爭地位,從而爭得更多的利潤,特別是在我國技術(shù)、質(zhì)量、品牌差異小的情況下,成本往往是市場決勝之關(guān)鍵因素。
這一層面的成本控制含蓋產(chǎn)品成本生成本過程的全部,從產(chǎn)品設計、原料采購、組織生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售到售后服務各個環(huán)節(jié),可以通過分析企業(yè)歷史成本、與同行業(yè)企業(yè)比較,從各方面尋找差距和解決辦法,采用責任成本、定額成本、計劃成本、費用預算等各種成本控制方法,將企業(yè)各項成本費用不但控制在企業(yè)預算范圍之內(nèi),最好能不斷降低。
總之,企業(yè)成本控制是全方位的,更是全過程的,對成本的控制大體上可以分為以上三個層面,對成本控制叫得最響的往往是在企業(yè)有決策權(quán)力者,“不識廬山真面目,只緣身在此山中”,而企業(yè)決策者又往往較容易忽視前兩個層面的成本控制,只盯住經(jīng)營層面的成本控制,企業(yè)要想獲得更好的經(jīng)濟效益,必須全方位地建立各個層級的成本控制體系。
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