集團(tuán)企業(yè)的成本控制，主要體現(xiàn)為：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的資源規(guī)劃，以預(yù)算為基礎(chǔ)的成本控制，以制度為保證而采取的成本措施?，F(xiàn)已發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行成本管理工作的重點(diǎn)和發(fā)展方向。面對(duì)突如其來(lái)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，集團(tuán)企業(yè)將如何面對(duì)，有效進(jìn)行成本控制，筆者將從這三個(gè)維度進(jìn)行說(shuō)明。

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)中部分國(guó)內(nèi)外企業(yè)的采取的措施

　　一、對(duì)資源進(jìn)行重新規(guī)劃

　　經(jīng)濟(jì)危急中，大部分集團(tuán)企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略，作為房地產(chǎn)的風(fēng)向標(biāo)——萬(wàn)科，分別對(duì)上海和深圳項(xiàng)目實(shí)施暫停施工，作為2008年年整體收縮戰(zhàn)略的一部分，另外對(duì)東莞的項(xiàng)目進(jìn)行轉(zhuǎn)讓?zhuān)餐瑯芋w現(xiàn)萬(wàn)科在戰(zhàn)略上變化，準(zhǔn)備現(xiàn)金過(guò)冬。雅虎從2008年1月開(kāi)始，就將部分服務(wù)項(xiàng)目取消；百事可樂(lè)在北美將要關(guān)閉6家工廠；鞍鋼將面臨部分生產(chǎn)線停產(chǎn)；太原鋼鐵廠則對(duì)邊緣業(yè)務(wù)進(jìn)行分離改制。

　　對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于涉及業(yè)務(wù)較廣，每種業(yè)務(wù)或多或少都能對(duì)集團(tuán)企業(yè)有所貢獻(xiàn)。作為集團(tuán)企業(yè)管理層來(lái)說(shuō)，需要有相當(dāng)?shù)钠橇σ约俺浞值膽?zhàn)略研究，方可使集團(tuán)的戰(zhàn)略明晰化。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的特殊時(shí)候，集團(tuán)企業(yè)是對(duì)資源進(jìn)行重新規(guī)劃的大好時(shí)機(jī)，可以充分保留集團(tuán)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如可以參照太原鋼鐵的做法，將一些邊緣業(yè)務(wù)改制分離，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇，營(yíng)造具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)。即使進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，也要對(duì)資源進(jìn)行重新規(guī)劃，企業(yè)擴(kuò)張行動(dòng)將給企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)帶來(lái)哪些影響進(jìn)行重新評(píng)估，規(guī)劃戰(zhàn)略性資源投入，從戰(zhàn)略成本管理的角度，研究集團(tuán)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇。

　　二、建立以預(yù)算為基礎(chǔ)的成本控制

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，以預(yù)算為基礎(chǔ)的集團(tuán)企業(yè)成本管理將更加苛刻，實(shí)施成本控制。雅虎在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，提出明確的成本控制目標(biāo)，2008年底減少4億美元開(kāi)支；谷歌也不排除使用裁員這最直接的成本控制手段；百事可樂(lè)提出在三年時(shí)間節(jié)省12億美元的成本。以預(yù)算為基礎(chǔ)實(shí)施成本控制，首先要編制科學(xué)合理的年度成本預(yù)算，作為引導(dǎo)集團(tuán)各企業(yè)、各級(jí)管理部門(mén)和全體員工成本行為努力方向的準(zhǔn)則。應(yīng)確保成本控制標(biāo)準(zhǔn)合理、明確、可度量、協(xié)調(diào)一致、有挑戰(zhàn)性、有適當(dāng)?shù)臅r(shí)間要求、并附有相應(yīng)的獎(jiǎng)罰規(guī)定。年度成本預(yù)算對(duì)集團(tuán)企業(yè)所有的活動(dòng)都要產(chǎn)生影響，它應(yīng)當(dāng)與管理者和雇員的價(jià)值觀相吻合，所確定的目標(biāo)控制水平除了要與企業(yè)的戰(zhàn)略成本計(jì)劃保持一致外，還要注意與各分部和各職能部門(mén)成本預(yù)算目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，對(duì)集團(tuán)內(nèi)單個(gè)企業(yè)來(lái)講，銷(xiāo)售部門(mén)將不能銷(xiāo)售出更多的產(chǎn)品時(shí)，生產(chǎn)部門(mén)的年度計(jì)劃的生產(chǎn)安排就可能成為一種浪費(fèi)，要對(duì)此進(jìn)行相應(yīng)的計(jì)劃調(diào)整。為了使集團(tuán)各企業(yè)、各級(jí)管理部門(mén)和全體員工重視成本預(yù)算控制工作，還應(yīng)該將獎(jiǎng)罰制度與成本目標(biāo)控制水平的實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

　　三、采取切實(shí)可行的減少成本措施

　　從大部分國(guó)內(nèi)外的企業(yè)來(lái)看，裁人已經(jīng)成為重要的一項(xiàng)立竿見(jiàn)影的措施。如果沒(méi)有裁員的措施，就有減薪的措施，或者取消其他的績(jī)效或崗位的補(bǔ)貼等，不一而足，反正雇員到手的錢(qián)就是少了。

　　總的說(shuō)來(lái)，金融危機(jī)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的影響，視行業(yè)各不相同?？梢詮囊韵挛鍌€(gè)方面來(lái)進(jìn)行考慮。

　　1、成本控制以及產(chǎn)品改造、廠房改擴(kuò)建成本的控制。

　　2、工程成本控制，一是事前控制“成本源”；二是對(duì)發(fā)生額度價(jià)值較大的進(jìn)行重點(diǎn)控制。集團(tuán)下屬企業(yè)上項(xiàng)目可以通過(guò)先提出可行性研究報(bào)告，由企業(yè)集團(tuán)根據(jù)總體規(guī)劃統(tǒng)籌安排，為集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)服務(wù)。

　　3、資金成本控制。

　　企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費(fèi)用，由集團(tuán)統(tǒng)一管理。一是集團(tuán)貨幣資金統(tǒng)一集中開(kāi)戶(hù)，按現(xiàn)金支出計(jì)劃統(tǒng)籌撥款，二是對(duì)資金使用實(shí)行成本管理，按市場(chǎng)利率計(jì)息，做到集團(tuán)資金的高效利用。

　　4、稅收成本控制。

　　稅收計(jì)算和繳納，原則上由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)盡力爭(zhēng)取對(duì)未跨省界或地區(qū)界限的企業(yè)實(shí)行集中控制。

　　5、資本營(yíng)運(yùn)成本控制。

　　資本營(yíng)運(yùn)是通過(guò)資本流動(dòng)、組合、優(yōu)化配置來(lái)提高資本使用效益的。集團(tuán)企業(yè)資本營(yíng)運(yùn)主要包括企業(yè)的收購(gòu)與兼并、企業(yè)重組、融資租賃，以及資本擴(kuò)張或收縮的選擇。經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，重點(diǎn)考慮資本的投向及轉(zhuǎn)向，資本的安全性成為首要考慮因素。同時(shí)，應(yīng)建立資本投入約束機(jī)制，明確責(zé)任主體和責(zé)任目標(biāo)。