一年一度的預算工作，于企業(yè)，如同是一次偉大的航行。航程中，如何能乘風破浪，揚帆遠航？筆者以“W+W+H”（what+why+how）方式介紹了護航之要素：目標和監(jiān)控。

　　又到一年預算時，談起每年四季度開始的下一年度預算，CFO們往往開始了訴苦大會：領導不重視，各部門不配合，預算不準確，考核有意見……預算管理似乎是一個永遠解不開的難題。

　　筆者認為，預算管理不應該是財務部做的復雜的表格，更不是簡單的控制費用，而應該是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和資源合理配置的有效手段，是目標激勵、過程控制及績效考核環(huán)環(huán)相扣的經營管理體系，是一個全員、全過程的系統(tǒng)工程。通過預算管理，企業(yè)可以將宏觀的戰(zhàn)略目標與日常微觀的經營活動有效銜接，在企業(yè)運轉中通過預算監(jiān)控，差異分析不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

　　企業(yè)全面預算管理只有在戰(zhàn)略目標的指引下，在預算監(jiān)控的科學管理下，才可以乘風破浪。

　　戰(zhàn)略目標，航程中的燈塔

　　What？什么是企業(yè)的戰(zhàn)略目標？

　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標是對企業(yè)戰(zhàn)略經營活動預期取得的主要成果的期望值，它反映了企業(yè)在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，比如競爭地位、業(yè)績水平、發(fā)展速度等等。戰(zhàn)略目標一般為3～5年或更長。對處于不同生命周期的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略目標側重點不同，體現(xiàn)在財務指標上，有EVA（經濟增加值）、EPS（每股收益）、股票價格、收入、利潤、利潤率、凈利率等等。

　　Why？為什么說企業(yè)戰(zhàn)略目標是全面預算管理航程中的燈塔？

　　國外曾就預算管理做過一份調查，73%的被調查者認為當前的預算體系只關注于傳統(tǒng)的預算指標，而忽視了企業(yè)發(fā)展動因；60%的被調查者認為，企業(yè)預算目標設定沒有實現(xiàn)與戰(zhàn)略目標的結合，無法適應變化的經濟環(huán)境。

　　預算管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和資源合理配置的有效手段，其預算目標的設定應該不是盲目的，而是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分級和細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。沒有企業(yè)戰(zhàn)略，全面預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。試想，一個正在破產清算的公司是不需要預算管理的，因為企業(yè)已沒有戰(zhàn)略目標而將消亡，而一個正處于開拓期的企業(yè)，提高市場份額可能是企業(yè)的戰(zhàn)略目標。這時，企業(yè)的預算管理目標設定必然是為提高市場占有率而增加銷售預算，增加市場營銷費用預算，增加人員投資預算。而當一個企業(yè)處于成熟期時，保證市場份額，提高競爭優(yōu)勢應該是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，服從于該目標，企業(yè)預算管理目標可能是提高毛利率、凈利率。如果不了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，預算管理便如同航行中沒有了燈塔，在風雨之中飄搖。試想，當一個財務人員將企業(yè)開拓期的市場開發(fā)費用預算與成熟期設置得同樣嚴格，必然是有百害而無一利。

　　How？企業(yè)戰(zhàn)略目標如何有效引導全面預算管理？

　　美國企業(yè)的戰(zhàn)略目標反映在預算目標上往往比較單一，即EPS增長，而中國企業(yè)則偏重于收入增長和利潤率增長以及其他一些非經濟指標如規(guī)模、資產保值增值等。無論企業(yè)戰(zhàn)略目標側重點是什么，都可以分解和細化為企業(yè)預算目標，從而有效引導全面預算管理，具體步驟如下：

　　1. 企業(yè)董事會決定3～5年戰(zhàn)略發(fā)展目標。

　　2. 企業(yè)管理層將董事會設定的戰(zhàn)略目標逐步細化為企業(yè)長期目標、短期目標、短期計劃。

　　3.根據(jù)管理層長期和短期目標，企業(yè)財務部門同各職能部門緊密合作，完成銷售預算→生產預算→采購預算→費用預算→投資預算→籌資預算→預計損益表→預計資產負債表→預計現(xiàn)金流量表的全面預算編制過程。

　　4. 全面預算分解指標經管理層、財務部及各職能部門討論通過，上交董事會審議并通過。

　　5.預算實施過程中實時監(jiān)控，使企業(yè)領導對企業(yè)當前發(fā)展狀況對戰(zhàn)略目標的吻合度、偏離度了然于胸。根據(jù)經濟環(huán)境變化，不斷調整資源配置，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　6. 年度或半年度預算考核、預算執(zhí)行情況總結。

　　以IBM公司為例，從IBM的《2008年管理層告全體股東書》中我們可以看到，IBM將2010年的戰(zhàn)略目標定為：在2008年EPS$8.93的基礎上增長24%，即達到EPS$10～$11，從而為股東帶來更豐厚的回報。管理層相信此戰(zhàn)略目標將通過以下五點得以實現(xiàn)：（1）收入增長，（2）凈利率提高，（3）股份回購，（4）在高成長性地域和相關產業(yè)加強投資和并購，（5）養(yǎng)老金計劃的優(yōu)化。以上五點事實上已是非常明細的預算目標設計，由此我們不難猜出IBM2009到2010年在銷售預算、費用預算和投資預算上的設計思想。

　　預算監(jiān)控，航行中的舵盤

　　What？什么是預算監(jiān)控？

　　預算監(jiān)控是全面預算管理的事中控制，是實時預測經營成果與預算目標之間可能存在的差異，相應進行資源調整、方案再評估，確保預算目標的實現(xiàn)。此定義有兩個關鍵詞：一為“實時”，要在每周、每月，在每件預算外事項發(fā)生時，對可能的差異進行分析，做出預案；二為對比“預測”經營成果與預算目標之間的差異，而非簡單對比月度、季度的實際經營結果與預算目標，并進行差異分析。前者比通常意義的月度事后差異分析對經營者的要求更高，對預算外事項的反映速度更快。

　　Why？為什么預算監(jiān)控是全面預算管理航行中的舵盤？

　　舵盤在航行中的作用是實時對航行方向進行微調，確保航船可以快速抵達目的地。將預算監(jiān)控視為全面預算航行中的舵盤可能會讓很多人覺得詫異，因為傳統(tǒng)的預算管理仍然停留在事后差異分析上，對預算管理事中監(jiān)控或重視不夠，或現(xiàn)有資源還無法實現(xiàn)，造成企業(yè)可能已完全偏離航道而經營者卻全然不知。

　　首先，預算監(jiān)控可以及時發(fā)現(xiàn)問題，通過對資源的及時調整，可以幫助預算目標的實現(xiàn)。

　　例如，某企業(yè)A在南京地區(qū)的銷售完全依賴于某一大客戶B，預算指標下達時給該客戶的銷售任務非常重，然而B企業(yè)2季度被國家監(jiān)管部門查出有重大問題，相關領導受處置，企業(yè)一切生產銷售停滯。A企業(yè)在7月份做本季度預算月度監(jiān)控時及時發(fā)現(xiàn)該問題，經考察認為B企業(yè)此狀況在本年內不會有所改善，因此及時將銷售人員、執(zhí)行人員從南京地區(qū)調離轉而開發(fā)北方市場，雖然年度決算時A企業(yè)對B企業(yè)的銷售任務沒有完成，但因為及時將有限的資源進行了重新調配，新的市場機會產生的收入完全抵消了B企業(yè)的影響，企業(yè)仍然圓滿地完成了年度銷售任務。

　　其次，預算監(jiān)控可以根據(jù)年度經營環(huán)境變化將預算目標在季度間、月份間進行微調，保證全年預算目標實現(xiàn)，同時合理有效調配資源，也減少了同職能部門的沖突。

　　預算具有剛性，一旦確定不可輕易改變，但為給預算留有靈活性，企業(yè)可以只設定季度預算目標而非月份預算目標，只是要預測監(jiān)控月度經營成果對季度的貢獻比例。同時，企業(yè)可以給職能部門一次在年中調整預算的機會。

　　如果經營環(huán)境出現(xiàn)重大變化，經過財務部門和職能部門的協(xié)商，經管理層同意，企業(yè)可以在6月底調整下半年預算指標。此方法可以有效地減少相關部門同職能部門的沖突，同時提高預算的準確性。

　　最后，預算監(jiān)控可以使企業(yè)管理層實時了解與戰(zhàn)略目標的吻合度、偏離度。很多人會有一種誤解，將預算的準確性作為預算管理的終極目標。事實上，企業(yè)并不是要通過預算目標把企業(yè)控制在某一個點上（收入、利潤），而是把企業(yè)的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中，甚至有時由于宏觀經濟形勢影響盡管企業(yè)當前發(fā)展狀況與預算有很大的偏差，只要企業(yè)領導通過預算監(jiān)控對企業(yè)當前狀況與戰(zhàn)略目標的吻合度、偏離度了然于胸，通過預算的標桿作用，使企業(yè)實時對自己與戰(zhàn)略目標的距離有清晰的認識和切實的行動方案，預算管理就是有收獲的。

　　How？預算監(jiān)控如何指引全年預算目標的實現(xiàn)？

　　當前一些全球領先的公司已建立了正式的預算監(jiān)控流程并成功受益，具體的監(jiān)控程序設計可以有以下兩方面：

　　其一，對比“預測”經營成果與預算目標之間的差異。

　　企業(yè)可以將重要的預算指標進行3～6個月的滾動預測，由首席財務官負責管理預算監(jiān)控流程，每個月或每個季度將職能部門負責人、首席執(zhí)行官和首席運營官召集起來，由職能部門對重要的預算指標例如銷售收入做出未來3～6個月的預測，財務部門對比預算指標進行分析，如果發(fā)現(xiàn)重大差距，及時商討應對措施。這一方法將提高預算流程的透明度，責任界定也更清楚。這樣，當預測開始偏離預算目標時，公司各個層面即開始積極采取行動，整合調配資源確保戰(zhàn)略目標在變動的宏觀環(huán)境下仍可以實現(xiàn)。這種迅速的反應速度將使事后監(jiān)控的公司只能望塵莫及。

　　例如，A企業(yè)在2008年年初預算時，未對奧運會對銷售額的影響做充分考慮。隨著奧運一系列政策的出臺，在4月份做未來6個月滾動預測時，意識到奧運期間交通的管制將對生產原料供應產生重大影響，因此提前在第2季度安排補充存貨，從而確保第3季度的生產任務能夠完成。

　　其二，“實時”對歷史數(shù)據(jù)進行年度對比分析，預算差異分析，總結經驗教訓，提請管理層注意。

　　例如，某汽車產銷企業(yè)由于2008年7月份南方水災造成新車無法運達北京，嚴重影響7月份銷售，企業(yè)在對7月份實際銷售收入數(shù)據(jù)進行分析時，意識到該問題造成7月汽車銷量只占3季度預算目標的8%，而往年7月份銷量基本都會在20%～30%間，如果不采取措施，3季度預算任務很可能完成不了，于是企業(yè)從8月份就開始增加市場促銷和廣告宣傳活動，同時企業(yè)預測到該廣告宣傳活動會吸引大量的潛在消費者，因此提前安排南方工廠的生產活動，確保供貨。最終使3季度圓滿完成任務。

　　綜上所述，戰(zhàn)略目標與預算監(jiān)控在企業(yè)全面預算管理中至關重要，沒有戰(zhàn)略目標指引的企業(yè)預算管理是無源之水、無本之木；而無預算監(jiān)控的企業(yè)預算管理只能叫“預算”，因為“管理”的光環(huán)已黯然失色。

　　此外，企業(yè)預算管理是一項環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)工程，從企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標確定預算目標，到預算的編制、分解、下達、執(zhí)行、監(jiān)控、決算、績效考核，每一環(huán)節(jié)的缺失都會導致整個預算管理的失效。而當前集團公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)組織結構日益復雜，手工作業(yè)已無法滿足當前全面預算管理的需要，建立統(tǒng)一的預算軟件管理平臺的要求，也已擺在每個CFO案頭。