工程項目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)和重點。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭機制日益走向成熟，加強施工企業(yè)的成本管理，節(jié)支增效，提高市場競爭力，將成為大多數(shù)施工企業(yè)盈利的主要途徑和長期經(jīng)營戰(zhàn)略。加強建筑工程施工成本管理的關(guān)鍵在于建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理機制，做好事前計劃、事中控制和事后分析。

　　一、當前工程項目成本管理中存在的主要問題

　?。ㄒ唬┤狈ω?zé)權(quán)利相結(jié)合的獎懲機制。成本管理體系中項目經(jīng)理在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負責(zé)，各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都需有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理制度加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體系，有些項目部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管或包工頭，沒有形成完善的成本管理體系。例如一些工程項目，因設(shè)計變更不規(guī)范或質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失，因職責(zé)分工不明確，找不到直接責(zé)任人，使項目成本增加或蒙受損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如有的項目技術(shù)人員提出經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了支出，但他不是成本主管，得不到獎勵，挫傷了技術(shù)人員的積極性，不利于項目技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

　?。ǘ┤狈刹僮鞯墓こ坛杀究刂埔罁?jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因此，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程目標成本十分關(guān)鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，有的只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎么做，做到什么程度沒有具體措施。這樣的目標成本由于沒有與實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析成本差異產(chǎn)生的原因。

　?。ㄈ┏杀竟芾碚J識上的誤區(qū)。成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是成本核算人員。長期以來，一些施工企業(yè)項目部與各部門間缺乏橫向溝通。即在項目施工中，技術(shù)部門只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量；計劃部門只按工程進度計價，不管質(zhì)量是否合格：物資部門只負責(zé)材料的采購及進場點驗。表面上看似乎職責(zé)分明，其實唯獨沒有成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而增加人工費，如果技術(shù)人員對現(xiàn)場情況不了解，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加：如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。因此成本核算人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

　　二、工程項目成本管理措施

　　工程項目成本管理的關(guān)鍵在于建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理機制，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，確保有效履行職責(zé)。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，在項目管理中對工程施工成本進行全方位的控制與監(jiān)管。

　　（一）事前計劃準備。在項目開工前，項目經(jīng)理部應(yīng)做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選擇合理的材料商和供應(yīng)商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數(shù)。

　　1.制定施工方案和技術(shù)組織措施。施工方案主要包括：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案不同，工期就不同，所需機具也不同。因此，施工方案的擇優(yōu)選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和業(yè)主要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的方案。同時擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施，列入施工組織設(shè)計之中。為保證技術(shù)組織措施的落實并取得預(yù)期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應(yīng)明確分工，形成落實技術(shù)組織措施的一條龍管理。

　　2.組織簽訂分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應(yīng)通過公開招標投標的方式，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料和財務(wù)部門有關(guān)人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協(xié)商討論，經(jīng)過雙方反復(fù)磋商，最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應(yīng)本著公平公正的原則進行，招標評標工作由招標領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續(xù)。同時，還應(yīng)建立分包商和材料商檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。

　　3.做好項目成本計劃。成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標成本。公司應(yīng)根據(jù)施工設(shè)計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚掌握自己的目標成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。

　?。ǘ┦轮懈櫩刂?。在項目施工過程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴格按照成本計劃實施和控制，包括對材料費的控制、人工消耗的控制和現(xiàn)場管理費用控制等內(nèi)容。

　　1.節(jié)約材料成本。（1）推行三級收料及限額領(lǐng)料。在工程施工中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70％左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。加強材料管理的重點是對施工主要材料應(yīng)實行限額管理，即按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約獎勵，超支由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，這樣可促使施工作業(yè)隊更合理使用材料，減少浪費。推行限額管理，首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準，也可以是施工作業(yè)隊與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認的數(shù)據(jù)。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛(wèi)的收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。應(yīng)發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制收發(fā)料中“缺斤短兩”現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。（2）組織材料合理進出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應(yīng)當根據(jù)定額和施工進度編制材料計劃，并確定材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放太久導(dǎo)致不能使用，需重新訂貨，增加成本：若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應(yīng)把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設(shè)的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經(jīng)理應(yīng)組織工程師和造價工程師，根據(jù)現(xiàn)場實際情況與分包商確定合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。

　　2.節(jié)約現(xiàn)場管理費。施工項目現(xiàn)場管理費包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費兩項內(nèi)容，兩項費用的收益是根據(jù)項目施工任務(wù)的大小核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。對于現(xiàn)場經(jīng)費的管理，應(yīng)抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質(zhì)量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調(diào)度，循序漸進；三是促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。

　　（三）事后分析總結(jié)。事后分析不是馬后炮，而是下一個循環(huán)周期的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每月每季度綜合分析的基礎(chǔ)上，可采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。

　　1.突出考核分析重點。根據(jù)項目部制定的考核制度，對成本管理責(zé)任部門、相關(guān)科室、責(zé)任人員及施工作業(yè)隊進行考核?？己说闹攸c是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據(jù)考核結(jié)果決定獎罰和任免，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。

　　2.及時進行竣工總成本結(jié)算。工程完工后，項目經(jīng)理部將轉(zhuǎn)向新的項目，應(yīng)組織有關(guān)人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應(yīng)付的費用，以防止工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內(nèi)的各種費用。同時由于參加施工人員的調(diào)離，各種成本資料容易丟失，因此，應(yīng)根據(jù)施工過程中的成本結(jié)算進度等，做好竣工總成本的結(jié)算，并根據(jù)其結(jié)果，評價項目的成本管理工作，總結(jié)其得與失，及時對項目經(jīng)理及有關(guān)人員進行獎罰。

　　3、責(zé)任成本管理要堅持以人為本。要教育全體員工樹立主人翁意識，不斷提高員工愛崗敬業(yè)精神，增強企業(yè)的凝聚力。必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，增強全體員工的成本意識、責(zé)任意識和憂患意識。要緊密聯(lián)系工程進展實際，規(guī)范責(zé)任成本管理制度，合理配置資金，調(diào)動各方面節(jié)約施工的積極性。