企業(yè)資源計劃(ERP)激發(fā)了企業(yè)管理者的雄心。如果說對ERP技術邊界的探索源于企業(yè)對于創(chuàng)新的不斷追求，那么這種探索的熱情值得贊賞。但經常遇到的情況是，對ERP的探索熱誠淹沒了針對創(chuàng)新是否是正確目標的理性分析。很多企業(yè)在ERP方面投入大量的人力物力，卻久久不能看到期盼已久的企業(yè)轉型的任何端倪。企業(yè)實施ERP未能獲得預期的效果，原因不一而足，但是卻反映了一些普遍問題。之所以會出現ERP系統，就是要將企業(yè)所有的數據和流程管理集成到一個平臺，淘汰過時系統。但鑒于企業(yè)的各種管理問題，ERP平臺的實施效果大打折扣。

　　實施ERP的最初幾個月，在流程執(zhí)行過程中出現了大量偏差。大額隱秘交易的周轉時間變得越來越不確定，從開發(fā)票付款到履行訂單的每件事情或是提前完成或是延期。結果是，對財務、人力和物料資源的日常分配越來越不及時，無形中增加了成本。罪魁禍首并非技術本身，要怪就怪ERP用戶穿新鞋走老路，仍舊以之前的方式和流程知識操作基于新技術的新流程。此外，ERP主數據庫中存儲的關鍵業(yè)務信息，如有關員工、客戶、產品銷售商和服務分包商的信息，也常常不受重視。

　　百分之八十的“從采購到支付”和客戶訂單ERP系統—直接影響企業(yè)的現金流出和流入—都存在管理不善或錯誤管理的問題。同樣，問題并不在于技術，而在于不同的用戶群在管理上缺乏敏感性，未能認識到他們在信息維護過程中所承擔角色的重要性。

　　管理不切實際的預期

　　應當承認的是，ERP最初實施階段失敗的部分原因，是沒有意識到修訂流程的必要性。但是最主要的原因，是不切實際的預期。有許多ERP系統的設計者和早期使用者都期望著新技術可以帶領企業(yè)在一夜間取得空前的突破。長期來看，這種宏偉的預期可能對組織的情緒造成破壞。當系統未能實現目標時，用戶的預期將急轉直下。

　　迷信ERP技術的人是會被誤導的，而結果會令人惱火?，F在很多企業(yè)都相信，只要有了ERP，就足以魔術般地解決人員和流程中深藏的系統問題。因此這些企業(yè)不愿再去做細致的分析和流程再造。還有一些其他的企業(yè)追求“我們首先做到了”這樣名義上的戰(zhàn)略或商業(yè)價值，因此他們關注的只是企業(yè)平臺功能性的外延。

　　追求最好的ERP技術，持續(xù)否定更深層的系統缺陷；受到不安全感的推動，競爭對手在技術上的領先迫使你進入從未涉足的領域，這些都可能讓你自我滿足，但其他方面毫無意義。

　　在上面兩種情況下，條件反射式地對ERP做出決策，都會導致過早且過分強調能力建設，而忽略了關鍵的任務目標是什么。其結果是首先關注力量（力量是指ERP系統滿足廣泛的本地用戶的靈活度）。但是ERP平臺所具有的力量（企業(yè)內部相互關聯的靈活方法），其重要性遠遠比不上直接的重點關注企業(yè)未來發(fā)展方向，以及企業(yè)確定要達到的目標。

　　當前ERP系統的任務應該是幫助企業(yè)加強對每日全球商業(yè)環(huán)境的統籌掌控。并且，應該在企業(yè)范圍內按照地理位置對ERP系統進行戰(zhàn)略部署，并且重新調整企業(yè)的人員、流程和平臺（people, processes, platforms）。要始終保證這三P的合理安排，重點關注企業(yè)的運營和市場動向。

　　這種并不起眼的ERP任務定義起來比執(zhí)行起來容易得多。最務實的企業(yè)領導也可能或者確實為了實現更卓著的ERP任務而變得不切實際。

　　要不斷強調的一點是：無論ERP系統有多靈活，也只能支持職能到職能、垂直面到垂直面的相關變化，除此之外就絲毫不起作用。

　　保證ERP的全局關聯性

　　ERP系統如果過度延伸到每個可能的方向，遲早會轉化成幾個類似子系統的松散組合。從那一刻開始，全球關聯性就開始土崩瓦解。企業(yè)內的ERP擁護者和用戶意識到期望過高的錯誤時，他們已經無法阻止這個進程了。

　　為了了解是何種力量導致人員、流程和平臺的瓦解，或者更準確地說，缺失了何種力量，首先需要知道ERP是一個分布式的計算框架。因此，ERP平臺沒有老式計算機系統那樣的核心。這個自由浮動的構架非常靈活，但又異常脆弱。ERP靈活的界面意味著它支持新信息領域的擴展，但是不斷變更的信息又破壞了可用信息流的穩(wěn)定性。太多內容是未經慎重思考就倉促增加的，這些內容只對一小撥用戶有用，對于大多數其他人則毫無意義，甚至導致困惑。另外常出現的情況是，以前廣泛相關的信息，現在由于維護不善而被廢棄。 結果是，一個面向全公司的演示，最多對本地用戶提供有限的服務效果，最差的情況是，本應從中獲得最大效益的高層管理者卻一無所獲。

　　想象一下，如果網絡顯示的是多年都與企業(yè)沒有業(yè)務往來的銷售商的信息，或是更改了地址的銷售商的信息，或是被收購了的銷售商的信息，或是合并后更改了名稱的銷售商的信息，或是綜合了以上各個可能的銷售商的信息，結果會怎樣？此外，負責授權給銷售商付款的員工的聯絡方式也可能過時了，這也是一個問題。

　　如果不知道具體跟銷售商或客戶的哪個代表聯系，也不知道是銷售商或客戶的哪個代表與本公司進行的接洽，你的ERP全球關聯性就嚴重落后。以數字方式錄入的信息一開始很便捷，但是如果不是按照任務的需要展示給用戶群使用，或者信息錯誤的指向錯誤的人，這樣的信息會迅速成為無用信息。

　　解決延遲的問題

　　ERP的挑戰(zhàn)是如何確保企業(yè)內的人員—以及定期與企業(yè)內部交流的外部人士—都如預期般行動。保證行為與預期一致的一個簡單的方法就是讓員工有權利、能力和責任實時更新在ERP中的個人資料信息。這樣，每個人都清楚知道誰對什么樣的數據和流程的哪個方面負責，也就維護了ERP 的全局關聯性。

　　當然解決ERP同步性的問題不可能都這么簡單。有這樣一家公司，它依賴分包商為30個國家的客戶在當地提供服務。由于總是無法按時收到發(fā)貨單，這家公司沒有能夠及時向分包商付款。

　　其實延期收到的發(fā)貨單的40%都是被錯誤送到了客戶在當地的辦公室，然后才轉送到新的中央處理中心。而且，25%的發(fā)貨單都沒有及時付款所必需的訂單號。結果，通過對大約50,000個發(fā)貨單進行審計后發(fā)現，其中的30%都是因為分包商等不及而重復發(fā)出的。積累下來的結果就是大量無法利用的信息導致“從購買到支付”的ERP渠道陷入停滯。反過來也出現了混亂和拖延時間等一系列的問題。

　　公司采取了幾個步驟，讓流程中涉及的所有內、外部利益相關方遵循同樣的價值標尺并且協調運作。通過網絡研討會、書面和現場等方式的情況介紹教育分包商和雇員們說，投送到錯誤地址的發(fā)貨單以及漏寫訂單號將拖延流程和付款。只有在中央處理單位接到有正確訂單號的發(fā)貨單之后，符合了這個“凈條件”，付款的時鐘才會開始計時。

　　只有解決了人員和流程的問題，ERP平臺的力量才能更多受價值驅動。舉例來說，審計發(fā)現處理人員必須要等待發(fā)貨單（以及相應的訂單）上所有的內容都確認收到后才進行處理，這樣做導致百分之十六的付款延遲。為了解決這個問題，開發(fā)了由訂單驅動的應用程序，以便自動發(fā)出電子郵件提醒那些負責確認收貨的人。

　　正確安排3P后，流程周轉時間平均的減少一半，發(fā)貨單及時付款的比率也從三分之一提高到五分之四。杜絕倉促支付錯誤發(fā)送的發(fā)貨單預計每年可以凈節(jié)省兩百萬美元。

　　制定ERP實施前的核查清單

　　簡言之，實施ERP時的經驗教訓就是不要想一口吃成個胖子。應該在最開始就使正確的資源得到正確的安排。實施ERP前，多花些時間認真思考一下實施過程中的核心問題。企業(yè)不應過分強調盡快完成整個企業(yè)平臺的建設和關聯，而需要重點關注如何確保ERP各個組件之間完美協作，以及如何通過ERP平臺解決突出的實際問題。

　　實施ERP之前，企業(yè)應該思考流程的步驟、進度和速度可能會隨著分銷網絡的數字化或轉變發(fā)生何種本質變化，會出現何種意想不到的結果？如何減少或利用這樣的變化實現效率的最大化？如何提高平臺在企業(yè)內的影響力以吸引關鍵用戶群？如何讓用戶知道使用當前統一格式的信息和標準化的價值標尺衡量流程績效的重要性？如果他們不使用這些工具，你怎樣讓他們承擔責任？或者他們使用了這些工具，怎樣獎勵他們？好的ERP系統設計應當使用真實的數據和活動流建立仿真模型。因為，如果系統上線后出現任何意料不到的問題，你承擔不起這樣的責任。因此，在關鍵用戶群中—之后再逐步擴展到不同的功能部門、國家和垂直面—進行Beta測試非常重要。同樣，對實施情況是否符合預期，包括預期的行為和結果，進行實時監(jiān)測也非常重要。

　　設計合理的ERP程序可以讓你輕松的提出并回答這樣的問題：“對企業(yè)的資源進行控制有何種目的—我們對3P的控制是否達到了這樣的目的？”為了完美地達到這個目的，不應對目標本身進行調整，而是對企業(yè)的全球業(yè)務規(guī)模和資源控制進行調整。