【摘要】以技術(shù)創(chuàng)新為核心的差異化戰(zhàn)略對于企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、改變我國經(jīng)濟(jì)增長方式及建設(shè)創(chuàng)新型國家具有重要意義。平衡計分卡是化戰(zhàn)略為行動的重要工具，已為越來越多的人所關(guān)注，其實施的關(guān)鍵和難點(diǎn)是：要根據(jù)企業(yè)的具體戰(zhàn)略構(gòu)建指標(biāo)體系。本文探討了我國企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的必要性，并著重探討了如何在差異化戰(zhàn)略下構(gòu)建平衡計分卡指標(biāo)體系，以順利推動差異化戰(zhàn)略的實施。本文的研究成果將有助于我國企業(yè)取得差異化競爭優(yōu)勢。

　　【關(guān)鍵詞】差異化戰(zhàn)略；技術(shù)創(chuàng)新；平衡計分卡

　　隨著我國市場總體上由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，尤其我國加入世界貿(mào)易組織后，國內(nèi)企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力，如何在激烈競爭中生存發(fā)展成為國內(nèi)各類企業(yè)面臨的緊迫問題。競爭的壓力迫使越來越多的國內(nèi)企業(yè)注重長遠(yuǎn)利益的戰(zhàn)略管理，因為戰(zhàn)略相對于企業(yè)來說，猶如在汪洋大海中行駛的一條船上的指南針，只有明確了戰(zhàn)略的企業(yè)才能將船駛向勝利的彼岸。

　　一、實施差異化戰(zhàn)略，取得持久競爭優(yōu)勢

　　在2007年黨的十七大上，黨中央明確提出要提高自主創(chuàng)新能力，把我國建設(shè)成創(chuàng)新型國家，這對國內(nèi)企業(yè)提出了注重以創(chuàng)新為核心的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的要求。但據(jù)調(diào)查，國內(nèi)企業(yè)中特別是中小企業(yè)使用最多的是低成本戰(zhàn)略，即利用本土化優(yōu)勢降低企業(yè)價值鏈成本，取得相對于競爭對手的低成本優(yōu)勢。但低成本戰(zhàn)略具有很大的局限性，如資源浪費(fèi)嚴(yán)重、盈利能力低下、產(chǎn)品內(nèi)銷不暢、過度依賴出口但對外出口面臨著歐美等國越來越殘酷的反傾銷指控，這使低成本戰(zhàn)略薄利多銷的營銷模式受到極大限制。而降低成本的方法也相對簡單，容易被競爭對手模仿降低成本，因此低成本優(yōu)勢難以持久維持。從競爭優(yōu)勢的持久性來看，主要應(yīng)采用以技術(shù)創(chuàng)新為核心的差異化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略成功實施后將提高生產(chǎn)要素的使用效率，從根本上提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)獲得比競爭對手更長久的競爭優(yōu)勢。技術(shù)創(chuàng)新也是改變我國過去單純靠增加生產(chǎn)要素投入數(shù)量帶動經(jīng)濟(jì)增長的粗放式增長方式的重要手段。

　　二、差異化戰(zhàn)略的特點(diǎn)

　　根據(jù)戰(zhàn)略大師波特的相關(guān)理論，企業(yè)最基本的戰(zhàn)略主要有兩種，即低成本戰(zhàn)略（又稱成本差異化戰(zhàn)略）和差異化戰(zhàn)略（又稱產(chǎn)品或服務(wù)差異化戰(zhàn)略），產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略指將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西。差異化可以使企業(yè)獲得溢價，如果實現(xiàn)的溢價超出了為經(jīng)營歧異性而追加的成本，差異化就會給企業(yè)帶來理想的效益。

　　波特認(rèn)為，差異化來源于企業(yè)的價值鏈，主要來源于企業(yè)價值鏈上的各種具體活動和這些活動影響買方的方式，此外，差異化還來源于企業(yè)所有價值活動之間的協(xié)調(diào)，而不僅僅取決于企業(yè)營銷部門。從差異化戰(zhàn)略的內(nèi)部來源來看，差異化戰(zhàn)略主要來自于產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特性，特別對生產(chǎn)性企業(yè)來說，差異化戰(zhàn)略的核心就是產(chǎn)品差異化，即通過生產(chǎn)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)中其它企業(yè)所沒有的獨(dú)特產(chǎn)品，形成獨(dú)家經(jīng)營的市場。實現(xiàn)差異化的具體方法和途經(jīng)很多，但技術(shù)進(jìn)步特別是作為技術(shù)進(jìn)步源泉的技術(shù)創(chuàng)新是最根本的途經(jīng)（項喜章，1996）。技術(shù)創(chuàng)新一般是指新技術(shù)（新的產(chǎn)品和生產(chǎn)方法）在生產(chǎn)等領(lǐng)域的成功應(yīng)用，或?qū)ΜF(xiàn)有技術(shù)要素（勞動工具、勞動對象、勞動者和科學(xué)管理）進(jìn)行新的組合，以形成新的生產(chǎn)能力，主要包括新產(chǎn)品和新工藝的引入以及企業(yè)產(chǎn)品和工藝方面顯著的技術(shù)變化。本文探討的重點(diǎn)是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略下平衡計分卡指標(biāo)體系的構(gòu)建。

　　三、平衡計分卡：戰(zhàn)略管理的重要工具

　　20世紀(jì)90年代初期，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和咨詢專家大衛(wèi)·諾頓創(chuàng)立了“平衡計分卡”（Balanced scorecard,簡稱BSC，下同）這一全新的績效評價方法，并將其發(fā)展成為戰(zhàn)略管理工具。BSC由于能將戰(zhàn)略與行動結(jié)合起來，在理論上具有極大的優(yōu)越性，也受到國內(nèi)外理論界的普遍認(rèn)可。BSC用具有因果關(guān)系的四個維度來反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程，既反映了企業(yè)的財務(wù)業(yè)績衡量，也反映了企業(yè)財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素：顧客滿意度，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和員工滿意度，BSC體系將企業(yè)戰(zhàn)略“翻譯”為具體的行動計劃，從而實現(xiàn)業(yè)績與業(yè)績動因、外部與內(nèi)部指標(biāo)、滯后性指標(biāo)與先行性指標(biāo)以及企業(yè)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡。其因果關(guān)系可以簡述為：員工學(xué)習(xí)與成長——良好的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程——顧客滿意——財務(wù)業(yè)績，它反映了在知識發(fā)展的今天，員工成為了企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源，只有提高員工素質(zhì)和員工滿意度，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程才能高效流暢的運(yùn)轉(zhuǎn)，最終增加顧客的價值，并讓企業(yè)取得財務(wù)上的成功，給股東以最大的財務(wù)回報。由于BSC的戰(zhàn)略翻譯功能，企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會導(dǎo)致不同的BSC評價指標(biāo)體系，這是BSC成功實施的關(guān)鍵，也是妨礙國內(nèi)企業(yè)實施BSC的難點(diǎn)。

　　四、差異化戰(zhàn)略平衡計分卡指標(biāo)體系構(gòu)建

　　實施BSC需要首先明確戰(zhàn)略主題，戰(zhàn)略主題反映了企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素（CSF)，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要推動力，它的作用是界定戰(zhàn)略活動的范圍和主要任務(wù)。確定戰(zhàn)略主題后將其與BSC的四個維度結(jié)合起來，就形成邏輯上具有因果關(guān)系的戰(zhàn)略管理體系。將BSC與差異化戰(zhàn)略結(jié)合，就是將差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素（CSF）融合到BSC 4個維度的戰(zhàn)略主題中，以體現(xiàn)差異化戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)，并根據(jù)CSF選擇適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。

　　財務(wù)成功是企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)也是為企業(yè)的不同利益相關(guān)者創(chuàng)造最大的價值。在財務(wù)指標(biāo)中，美國斯騰斯特公司提出的經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）能體現(xiàn)不同利益相關(guān)者的利益，EVA著重于企業(yè)的未來價值創(chuàng)造，采用EVA來衡量企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)能夠鼓勵企業(yè)加大研究開發(fā)費(fèi)用的投資力度 ①，有利于差異化戰(zhàn)略的實施。差異化戰(zhàn)略的基本特點(diǎn)是突出產(chǎn)品為客戶所看重的某一方面的特定功能和產(chǎn)品性能，實施差異化戰(zhàn)略需要支付額外的成本，這種成本有時很昂貴，由此從財務(wù)角度判斷差異化戰(zhàn)略成敗的標(biāo)志之一是在差異化戰(zhàn)略發(fā)揮作用的時期內(nèi)實現(xiàn)差異化所增加的收入總和超過為此追加的成本總和。另外，差異化戰(zhàn)略主要關(guān)注的是新技術(shù)的開發(fā)和新產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻(xiàn)，而新技術(shù)新產(chǎn)品開發(fā)成本昂貴，需要持續(xù)投入研究開發(fā)費(fèi)用，新技術(shù)新產(chǎn)品開發(fā)也需要企業(yè)加大職工的培訓(xùn)力度，培養(yǎng)創(chuàng)新意識，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力。在財務(wù)維度，卡普蘭和諾頓還提出了反映企業(yè)不同生命周期財務(wù)要求的3×3矩陣，矩陣中包括收入/贏利、降低成本/提高生產(chǎn)力和資產(chǎn)利用三方面的財務(wù)指標(biāo)。因此財務(wù)維度的KPI應(yīng)選擇EVA、主營業(yè)務(wù)收入、研究開發(fā)費(fèi)用率、培訓(xùn)費(fèi)用率、差異化收入成本比率（計算方法如前所述）和資產(chǎn)利用效率等。

　　在顧客維度，差異化戰(zhàn)略也關(guān)注顧客滿意度，但差異化戰(zhàn)略的顧客定位是追求商品獨(dú)特性的中高檔客戶。因為實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)通過技術(shù)創(chuàng)新給客戶提供獨(dú)特、對顧客來說其價值不僅僅是價格低廉的東西，這些客戶愿意為了享受最新的技術(shù)進(jìn)步而付出較高的代價。還要注意差異化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于重視價值信息的作用，因為真正決定、影響買方行為的是感知價值，企業(yè)要讓顧客切實感知差異化給其帶來的價值，波特指出：“買方絕不會購買他們未認(rèn)同的價值，無論這種價值多么真實。”為了迅速、及時地將產(chǎn)品的價值信息傳遞給顧客，就要加大新產(chǎn)品的營銷力度，如廣告宣傳力度。因此，廣告費(fèi)用率即廣告費(fèi)用與營業(yè)收入的比率也是差異化戰(zhàn)略的一個KPI。另外，卡普蘭和諾頓提出的顧客獲利率、顧客獲得率和留住率也是重要的顧客維度指標(biāo)。因此，顧客維度BSC的KPI應(yīng)選擇中高檔顧客滿意度、新產(chǎn)品廣告費(fèi)用率和顧客獲利率、顧客獲得率和留住率等。

　　創(chuàng)新與業(yè)務(wù)流程維度是企業(yè)差異化競爭優(yōu)勢的最終決定因素，也是企業(yè)核心能力的最重要體現(xiàn)，其目標(biāo)是解決“我們擅長什么”這一類問題，它主要報告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)流程。由于差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是技術(shù)創(chuàng)新即將創(chuàng)新的成果及時反饋到市場等，因此其CSF是：加強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)能力，在產(chǎn)品設(shè)計階段縮短新產(chǎn)品的研發(fā)時間，使企業(yè)能及時對市場需求做出反應(yīng)，注重適用新技術(shù)或新產(chǎn)品的引入，爭取較多的產(chǎn)品專利權(quán)等；加強(qiáng)對新產(chǎn)品生產(chǎn)過程的現(xiàn)場控制以提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)新技術(shù)向現(xiàn)實生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化的能力，提高企業(yè)售后服務(wù)水平等。由于市場變化加快，研發(fā)能力考核的關(guān)鍵就是在短期內(nèi)推出新產(chǎn)品，迅速引導(dǎo)并建設(shè)新市場。新產(chǎn)品開發(fā)時間及新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率能體現(xiàn)企業(yè)研發(fā)活動的速度和質(zhì)量，較好地體現(xiàn)企業(yè)的研發(fā)能力。因此差異化戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)流程維度的KPI應(yīng)選擇新產(chǎn)品研發(fā)時間、適用技術(shù)或產(chǎn)品引進(jìn)數(shù)、新產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品專利權(quán)數(shù)量、新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率、顧客需求反應(yīng)速度以及產(chǎn)品合格率等。

　　學(xué)習(xí)與成長維度是差異化戰(zhàn)略非常重要的維度，優(yōu)秀的人才、信息系統(tǒng)等是企業(yè)成功實施差異化戰(zhàn)略的必要條件，該維度描述了企業(yè)的無形資產(chǎn)，即人力資本（員工技能、才干和知識）、信息資本（數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施）和組織資本（文化、領(lǐng)導(dǎo)力、員工協(xié)調(diào)一致和知識管理）。只有通過建設(shè)創(chuàng)新的企業(yè)文化、培訓(xùn)員工的創(chuàng)新能力以及加強(qiáng)信息在公司整體之間的共享，才能提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，這三者分別形成差異化戰(zhàn)略下的企業(yè)組織資本（創(chuàng)新的企業(yè)氛圍）、人力資本（創(chuàng)新的人力資源）和信息資本（創(chuàng)新的信息系統(tǒng)），為企業(yè)創(chuàng)新提供可靠的基礎(chǔ)（秦楊勇，2005）。差異化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于：加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，特別是產(chǎn)品創(chuàng)新方面的知識和關(guān)鍵技能的培訓(xùn)，提高員工的創(chuàng)新能力；通過適當(dāng)?shù)男匠昙詈推髽I(yè)文化等，提高員工滿意程度，培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神和創(chuàng)新能力；建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)，追求知識共享。加強(qiáng)信息系統(tǒng)的建設(shè)，如引入ERP系統(tǒng)，加強(qiáng)信息在整個公司的及時共享和溝通。因此，學(xué)習(xí)與成長維度應(yīng)選擇的KPI有：員工滿意度、信息共享程度、與技術(shù)相關(guān)的培訓(xùn)次數(shù)、企業(yè)創(chuàng)新文化建設(shè)計劃實現(xiàn)數(shù)、員工合理化建議采納數(shù)等。

　　以上BSC各維度選擇的KPI是企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略所必須重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)，它們說明了差異化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，對于企業(yè)順利實施差異化戰(zhàn)略有著重要的指導(dǎo)性作用，但企業(yè)也要根據(jù)自身實際情況選擇適合本企業(yè)的指標(biāo)體系。

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