近年來中國經(jīng)濟一直保持高速增長，資本市場逐步走向成熟，信息技術(shù)日新月異，國有企業(yè)的財務管理已具有更為寬廣和豐富的內(nèi)涵。隨著市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展，民營企業(yè)在國民經(jīng)濟的發(fā)展中表現(xiàn)出越來越大的作用，形形色色的中小企業(yè)爭先恐后、競相擴展，國外的跨國公司在中國也日益發(fā)展壯大。如此激烈的企業(yè)競爭環(huán)境給國有企業(yè)的財務管理帶來了更大的考驗，而國有企業(yè)財務管理面臨的種種問題和弊端，制約著我國國有企業(yè)、尤其是中小國有企業(yè)的發(fā)展。筆者認為，當前我國的國有企業(yè)在財務管理上或多或少都有以下幾個方面的困惑：

　　一、國有企業(yè)的目標不清晰，財務管理方向不明

　　身處競爭行業(yè)的國有企業(yè)作為社會主義公有制下的主體經(jīng)濟成分，相比非國有企業(yè)而言，承擔了更多的社會責任，不僅有盈利的要求，還要維護社會的穩(wěn)定，促進就業(yè)，甚至要解決各種類型的歷史遺留問題、包袱（例如給退休員工發(fā)放“菜籃子”補貼在國有企業(yè)廣泛存在，但是其他類型的企業(yè)則沒有這樣的福利），這就決定了它不能夠完全按照其自身的意愿來經(jīng)營。

　　而完全屬于公用事業(yè)行業(yè)的國有企業(yè)（如城市供水、公共交通等），其使命和發(fā)展模式更是糾結(jié)，例如，這種類型的企業(yè)是否應該上市是個有爭議的問題。公用事業(yè)行業(yè)的國有企業(yè)一旦上市，假如公司盈利高，就很可能損害特定消費人群的利益（如供水企業(yè)利潤高企則很可能過度攫取了居民的利益），但如果盈利不好，則又很可能損害廣大股東的利益。

　　因此，筆者認為，由于國有企業(yè)的目標不清晰，其財務管理必然時常處于無所適從的境地，相對其他企業(yè)而言，解決財務問題的方案選擇就會受到限制。如果企業(yè)明確了目標，財務管理自然有了相應的方向。比如，在融資模式的選擇上，競爭行業(yè)的國有企業(yè)可以發(fā)行股票，讓社會大眾來分享企業(yè)的利潤并分擔風險；而從事公用事業(yè)的國有企業(yè)，如果其所服務的是特定對象，就可以放棄上市的形式，而以發(fā)行企業(yè)債券或地方政府債券來解決其資金來源的問題，并通過聽證方式來確定債券利率和發(fā)行的方案。

　　二、財務管理環(huán)境基礎差

　　1.國有企業(yè)的市場化程度不高。

　　盡管我國不少國有企業(yè)經(jīng)歷了多年的改革改制，但市場化程度仍然不高。雖然目前很多國有企業(yè)都已經(jīng)由原來的××工廠改組為××集團（公司）或××有限責任公司，原來的企業(yè)主管廳局也已改為國有資產(chǎn)控股公司或大型集團，但有相當多企業(yè)的經(jīng)營機制并沒有太大變化，仍然在政府主管部門的主導下運作。不少國有企業(yè)的市場機制和社會保障機制并沒有完全建立，企業(yè)內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)、決策機制等都沒有根本性的變化，自我積累能力差、市場競爭能力不強。

　　2.企業(yè)的責權(quán)利管理不到位。

　　國有企業(yè)的薪酬、約束、激勵機制遠沒有民營企業(yè)或外資企業(yè)靈活，難以激發(fā)員工的責任意識和主動積極性。在國有企業(yè)，即便是領導人員，也無法拿到市場化的薪資；而且，與民營企業(yè)、外資企業(yè)管理人員追求業(yè)績和利潤有所不同的是，國有企業(yè)領導往往忙于行政職位的升遷、職工福利的提高、社會就業(yè)的安排、國家及地方利益關(guān)系的協(xié)調(diào)，很少或根本就無暇顧及企業(yè)最重要的利潤目標的追求。

　　3.內(nèi)部財務管理不被重視，財務監(jiān)管動力不足。

　　長期以來，國有企業(yè)領導多是技術(shù)性或行政型干部出身，對財務管理的認知非常有限，普遍不重視內(nèi)部的財務監(jiān)督和管理。大部分國有企業(yè)的財務管理只重事后核算，不重事前預測和事中控制管理。國有企業(yè)的財務機構(gòu)和人員也不被重視，在有的國有企業(yè)，董事長、黨委書記、總經(jīng)理、常務副總經(jīng)理、黨委副書記、副總經(jīng)理、紀委書記、總工程師、總經(jīng)濟師、工會主席等職位一應俱全，卻沒有設置總會計師或財務總監(jiān)。作為國有企業(yè)的上級主管部門的有關(guān)廳局，往往也是重視業(yè)務型領導，技術(shù)、行政、業(yè)務型干部在國有企業(yè)有很大的話語權(quán)，升任“一把手”的機會也很多，而承擔財務管理職責的CFO，卻很少有人能提升為CEO.在政府的財會主管部門，對財務負責人的任職資質(zhì)管理也不到位，現(xiàn)行的規(guī)定中，對財務部門的負責人有專業(yè)資質(zhì)的要求，但是對企業(yè)的財務負責人（CFO）或主管財務的分管領導，卻沒有任何專業(yè)資質(zhì)的約束。

　　面對目前國有企業(yè)財務管理環(huán)境的現(xiàn)狀，筆者認為，要從兩方面考慮，一方面是堅持市場化原則，推進國有企業(yè)改革改制的進程，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，推行有效的法人治理，將國有企業(yè)真正推向市場，堅持市場化原則，還體現(xiàn)在國有控股上市公司的運營策略和日常管理上，要采取市場化的用人制度，給經(jīng)營者市場化水平的薪酬，才能推動國有企業(yè)的管理水平的提升。另一方面，為了減少外行領導內(nèi)行的現(xiàn)象、避免財務技術(shù)含量不高的誤解，政府的財會主管部門應該參考證券管理部門對上市公司董事會秘書的任職要求，制定企業(yè)針對財務負責人專業(yè)資質(zhì)要求的相關(guān)規(guī)定，強化財務管理的專業(yè)技術(shù)含量，提升財務人員尤其是財務負責人的權(quán)威和地位。

　　三、企業(yè)風險管理意識不強

　　1.盲目追求“做大做強”。

　　出于領導人員自身考核、個人榮譽、社會地位、企業(yè)形象（折射的往往是個人形象）的需要，不少國有企業(yè)熱衷于追求規(guī)模、業(yè)績，高負債經(jīng)營，忽視經(jīng)營風險控制。包括央企在內(nèi)的多數(shù)國有企業(yè)過度依賴銀行貸款，盲目投資和兼并收購，背上了沉重的債務包袱。而且，不少國有企業(yè)的兼并擴張僅僅是規(guī)模的擴展，在資源整合和管理水平方面經(jīng)常被忽視；在項目和業(yè)務投資上，有些國有企業(yè)為填補主營業(yè)務在規(guī)模或業(yè)績上的缺口，不經(jīng)過充分論證，就輕易涉足房地產(chǎn)行業(yè)、從事金融衍生產(chǎn)品等高風險投資，其結(jié)果就是企業(yè)“做大”了，卻沒有做強。

　　2.風險防范能力不足。

　　由于責權(quán)利不匹配，國有企業(yè)的領導人員往往缺乏風險管理意識，一方面是由于他們自身缺乏風險防范方面的知識，另一方面國有企業(yè)內(nèi)部也缺乏這方面的管理人才（比如優(yōu)秀的財務管理人員、律師或法務工作者）。有的國有企業(yè)還存在違規(guī)擔保、違規(guī)經(jīng)營等現(xiàn)象，導致企業(yè)蘊藏著較大的財務風險和經(jīng)營風險，稍有不慎就會形成巨額的經(jīng)濟損失。此外，大部分國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)都不完善，“一把手”說了算的現(xiàn)象普遍存在，內(nèi)部控制體系基本空白，即便有了內(nèi)控體系，往往也難以有效運行，因為國有企業(yè)缺乏內(nèi)部控制的管理文化氛圍，計劃經(jīng)濟時代發(fā)揮積極作用的員工“主人翁”意識，在市場經(jīng)濟模式下有時卻成了企業(yè)推行優(yōu)勝劣汰、規(guī)范化管理等管控措施的障礙。

　　筆者認為，需要盡快調(diào)整、完善國有企業(yè)領導人的考核激勵機制，平衡好責權(quán)利的關(guān)系，獎罰分明，對領導班子實施任期考核制，規(guī)避短期行為。對于違法違規(guī)行為，要堅決依法依紀從重從快查處，還有按問責制，追究主要領導和直接責任人的責任，以營造良好的管理氛圍。

　　四、管理信息化程度比較低

　　不管是政府主管部門的主導，還是企業(yè)管理自身的需要，推行企業(yè)管理信息化已成為共識，因為信息化有助于提高管理效率，減少管理環(huán)節(jié)中的漏洞和弊病。但是由于種種原因，ERP管理系統(tǒng)上線失敗、使用幾年后不得不放棄的國企不在少數(shù)，這在很大程度上制約了國有企業(yè)有效利用當今時代的先進管理工具。

　　另外，雖然當前的ERP管理系統(tǒng)相對成熟，但是對于國有企業(yè)來說，經(jīng)常面臨兩大問題：一是管理信息化的成本，ERP管理系統(tǒng)的上線費用、維保費用、定期升級費用是一筆不小的開支；二是對ERP管理系統(tǒng)適應性，不少管理系統(tǒng)的設計、使用的思維方式都是遵循國際化企業(yè)的模式，這和中國當前國有企業(yè)的實際情況有較大差異。

　　不少國有企業(yè)即使使用管理軟件，也往往僅局限于財務核算領域，很難實現(xiàn)全面的信息化管理，企業(yè)內(nèi)部運行各個環(huán)節(jié)的信息難以系統(tǒng)化，無法支持企業(yè)資源的合理配置。

　　ERP管理系統(tǒng)的使用往往是牽一發(fā)而動全身，需要企業(yè)本身具有一定的管理基礎，對于已經(jīng)經(jīng)營多年的國有企業(yè)來說，在管理模式和思維方式上要進行翻天覆地的變化，確實是個巨大的挑戰(zhàn)。因此，要求國有企業(yè)的領導人應首先轉(zhuǎn)變觀念，從思想和行動上予以高度重視，結(jié)合自身的實際情況，充分論證，選擇合適的管理軟件，逐步實現(xiàn)管理的系統(tǒng)化。

　　五、資本特性體現(xiàn)不足

　　1.脫離資本市場訴求。

　　由于未能股改上市或者即便上市也往往是“一股獨大”，國有企業(yè)的運營管理或投資決策水平難以提高，官僚主義、拍腦袋等現(xiàn)象還廣泛存在。不少企業(yè)的運營效率低下，低水平重復建設嚴重，項目投資方向不合理、效益不佳。

　　2.重產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、輕資本運作。

　　由于我國資本市場的發(fā)展起步較晚，國有企業(yè)的領導人往往缺乏資本運營方面的知識，對資本市場的作用認識不足；由于出不起高薪，或者不愿意在這方面出高薪，國有企業(yè)也缺乏資本運營的人才隊伍。

　　3.資產(chǎn)證券化程度低。

　　據(jù)統(tǒng)計，即使在我國經(jīng)濟發(fā)達的上海、廣東等地，國有資產(chǎn)證券化率也僅有30%左右；由于資產(chǎn)證券化程度低，來自流通股東（如專業(yè)投資的基金公司）、債權(quán)人等社會的監(jiān)督就少了。而且，大多數(shù)的國有企業(yè)對新興的金融產(chǎn)品的了解很少，無法使用金融工具來助推產(chǎn)業(yè)的運營。

　　資本市場的發(fā)展是一個長期的過程，我國大部分上市公司是由國企改制而成，加上當初政策上扶持國有企業(yè)上市，即使是已經(jīng)上市的國有企業(yè)，其管理層對上市公司、資本市場的認識都非常有限，國有上市公司違反相關(guān)法律法規(guī)的事件也屢見不鮮。國資委等國有企業(yè)上級主管部門、證券監(jiān)管部門，以及企業(yè)自身都應加強對下屬國有企業(yè)、上市公司高管的定期培訓，引進先進的管理理念，提升其管理能力。