施工企業(yè)從事建筑安裝工程施工，以施工生產(chǎn)活動為中心的供應(yīng)、施工和工程交點(diǎn)三個主要施工經(jīng)營過程，構(gòu)成了施工企業(yè)基本的經(jīng)濟(jì)活動。內(nèi)部控制是指企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，即為保證經(jīng)濟(jì)活動正常進(jìn)行所采取的一系列必要的管理措施。施工企業(yè)由于其自身特點(diǎn)，使得其在生產(chǎn)和經(jīng)營各方面與其他企業(yè)都有明顯的區(qū)別，主要表現(xiàn)在：一是產(chǎn)品的單件性，施工企業(yè)一般不會重復(fù)生產(chǎn)同一產(chǎn)品；二是露天作業(yè)，沒有固定場所；三是先有買主，后組織生產(chǎn)；四是施工周期長。以上特點(diǎn)給施工企業(yè)的收入確定帶來了很大困難，另外再加上建筑領(lǐng)域的許多不規(guī)范運(yùn)作和施工企業(yè)自身管理水平的原因，使施工企業(yè)在日常的經(jīng)營生產(chǎn)中流失了許多不應(yīng)該流失的收入。這其中既有客觀原因，即外界建筑市場環(huán)境的不良因素和施工領(lǐng)域的特殊性；也有主觀原因，即施工企業(yè)內(nèi)部管理問題、人員素質(zhì)問題，以及缺乏必要的監(jiān)督機(jī)制和溝通渠道，癥結(jié)在于企業(yè)的內(nèi)部控制出現(xiàn)了問題。同時，由于市場的激烈競爭及業(yè)主天生的牟利性，使企業(yè)的利潤空間越來越小，因此，對企業(yè)收入及成本的控制好壞已經(jīng)成為危及企業(yè)生存的關(guān)鍵問題。

　　一、收入的內(nèi)部控制

　　收入實(shí)現(xiàn)是企業(yè)的一個重要目標(biāo)，圍繞此目標(biāo)企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的收入內(nèi)控制度，而目前施工企業(yè)在收入管理中首要的問題是控制活動和監(jiān)督活動薄弱。對此，我們應(yīng)針對施工企業(yè)收入內(nèi)部控制中的關(guān)鍵控制點(diǎn)建立相關(guān)的政策和程序，并建立合理的監(jiān)督機(jī)制。

　?。ㄒ唬┩稑?biāo)及合同管理。投標(biāo)和簽定合同是企業(yè)收入的源頭，因此要嚴(yán)格控制可能產(chǎn)生的一切對企業(yè)不利的因素。一是做到投標(biāo)用各類資質(zhì)證書及印章保管人員和投標(biāo)人員的職責(zé)分離，各類資質(zhì)證書原件及印章分別歸各專業(yè)部門專人管理，投標(biāo)時由投標(biāo)部門書面提出申請，投標(biāo)申請應(yīng)包含業(yè)主名稱、投標(biāo)項(xiàng)目、投標(biāo)具體時間等內(nèi)容，經(jīng)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，將投標(biāo)申請批準(zhǔn)書送相關(guān)部門，各相關(guān)部門據(jù)此提供各類證書復(fù)印件，加蓋×××工程投標(biāo)專用，并作好備案，對特殊須帶原件的應(yīng)做好途中保管和及時收回工作。二是投標(biāo)結(jié)束時的管理。投標(biāo)項(xiàng)目不論中標(biāo)與否，均應(yīng)憑業(yè)主的中標(biāo)通知書或未中標(biāo)通知書進(jìn)行“投標(biāo)申請書”銷號，并通知各相關(guān)部門。合同印章與投標(biāo)部門分離，中標(biāo)后，印章管理部門根據(jù)中標(biāo)通知書和會簽的合同文本經(jīng)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后蓋章。此程序是通過增加投標(biāo)和合同管理的透明度以及資質(zhì)證書、印章的使用監(jiān)控，杜絕“賣牌子”或工程中標(biāo)后出現(xiàn)悄悄轉(zhuǎn)手而使企業(yè)收入流失現(xiàn)象的發(fā)生，做到投標(biāo)申請、證書及印章使用、投標(biāo)銷號工作程序化，相互牽制，相互監(jiān)督。合同的簽定實(shí)行合同評審制度，以減少不利于企業(yè)的條款，確保企業(yè)收入得以依法實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

　?。ǘ┈F(xiàn)場施工管理。施工過程中應(yīng)嚴(yán)格按合同施工。如出現(xiàn)業(yè)主設(shè)計(jì)變更，應(yīng)由合同管理部門取得業(yè)主的書面要求，并由合同管理部門書面通知施工、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門，施工生產(chǎn)部門嚴(yán)格按合同和合同管理部門下發(fā)的修改通知書施工，這樣可以保證施工有序進(jìn)行，同時也能保證各部門結(jié)算時有據(jù)可查，形成施工部門提供設(shè)計(jì)變更后實(shí)際完成工程量、合同管理部門結(jié)算、財(cái)務(wù)部門審核的鏈條，不會因?yàn)橐粋€部門的疏忽而造成變更工作量的漏結(jié)算。

　?。ㄈ┙Y(jié)算索賠管理。合同、協(xié)議、招標(biāo)文件、投標(biāo)書等相關(guān)資料均明確規(guī)定了雙方的權(quán)利和職責(zé)，以及未履行職責(zé)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，對此在施工前企業(yè)應(yīng)召集各相關(guān)部門仔細(xì)研究各項(xiàng)條款的細(xì)節(jié)，做到心中有數(shù)。在出現(xiàn)業(yè)主原因造成施工企業(yè)管理的不必要損失時，各相關(guān)職能部門能夠及時收集相關(guān)的證據(jù)，合同管理部門注意匯總資料，結(jié)算時形成完整的索賠資料，并召開相關(guān)部門會議，研究對策，使索賠獲得成功，增加企業(yè)收入。

　?。ㄋ模┈F(xiàn)場資源管理。首先要嚴(yán)格劃分應(yīng)免費(fèi)提供的資源和有償提供的資源。分包單位與本單位一起施工，人、財(cái)、物的交叉很多，施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場的資源管理，分包合同應(yīng)首先明確工程中的施工范圍、價格組成和各自職責(zé)，使相關(guān)部門人員心中有數(shù)。其次是現(xiàn)場資源的使用管理制度。各資源管理部門應(yīng)憑結(jié)算部門的通知單，向分包單位提供資源，通知單應(yīng)送財(cái)務(wù)部門，實(shí)施操作人員憑資源管理部門的通知單范圍進(jìn)行工作。完工期后，操作人員應(yīng)填寫使用資源記錄單一式幾份，結(jié)算時各管理部門向結(jié)算部門提供使用資源記錄單（記錄單應(yīng)由分包單位、資源管理部門、現(xiàn)場分包管理人員簽字），由結(jié)算部門負(fù)責(zé)結(jié)算，財(cái)務(wù)部門審核，保證資源的有償使用。

　　（五）收入核算管理。財(cái)務(wù)部門日常核算收入時，應(yīng)按業(yè)主簽證的工作量作為財(cái)務(wù)收入入賬的依據(jù)。日常財(cái)務(wù)報(bào)告對合同內(nèi)容變更和索賠事項(xiàng)應(yīng)加以闡述，最后一次收入核算時應(yīng)有業(yè)主簽證的結(jié)算書作為入賬憑證，同時應(yīng)詳細(xì)注明歷次所報(bào)工作量收入，不是出現(xiàn)收入核算無任何依據(jù)或按實(shí)收款項(xiàng)計(jì)量收入的情況。

　?。┘訌?qiáng)內(nèi)部審計(jì)部門對收入管理內(nèi)部控制的審計(jì)工作。內(nèi)部審計(jì)在進(jìn)行收入審計(jì)時，不應(yīng)單就賬面收入進(jìn)行收支審計(jì)，而應(yīng)就收入內(nèi)部控制制度進(jìn)行全面審計(jì)，即對收入的可靠性和完整性、對收入內(nèi)部控制制度的遵循性和適當(dāng)性、收入控制的安全性以及收入目標(biāo)的完成情況進(jìn)行綜合審計(jì)，具體操作從上述所講的控制政策和程序中實(shí)施審計(jì)，做到從源頭上控制收入。這樣，通過一系列合理科學(xué)的內(nèi)部控制制度，就能大大減少施工企業(yè)的收入流失。

　　二、成本的內(nèi)部控制

　　施工企業(yè)的成本控制是以項(xiàng)目成本控制為中心，施工項(xiàng)目的成本控制是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。施工項(xiàng)目是施工企業(yè)的最小單位，對施工項(xiàng)目進(jìn)行成本控制，可以對施工項(xiàng)目成本過程中對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開展進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本之內(nèi)，保證項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　?。ㄒ唬┦┕て髽I(yè)項(xiàng)目成本內(nèi)控中存在的問題

　　1.項(xiàng)目核算的成本與預(yù)算費(fèi)用不能相互配比。施工企業(yè)往往根據(jù)工程項(xiàng)目的施工圖紙、工程所在地預(yù)算定額和取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算工程造價、決定工程項(xiàng)目的報(bào)價和預(yù)計(jì)工程項(xiàng)目未來的成本。而在項(xiàng)目成本控制中卻只把工程項(xiàng)目所消耗的直接費(fèi)用作為成本考核對象，將其與項(xiàng)目直接相關(guān)的經(jīng)營費(fèi)用直接計(jì)入相關(guān)的經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用作為期間費(fèi)用，計(jì)入當(dāng)期損益。使得控制對象與決策對象不配比，不利于企業(yè)管理者準(zhǔn)確了解企業(yè)在成本控制方面的真實(shí)情況。

　　2.項(xiàng)目成本控制范圍狹窄和成本控制手段落后。一方面，成本控制的范圍主要集中在財(cái)務(wù)成本（直接材料、直接人工、制造費(fèi)用）等項(xiàng)目上，未能將與工程項(xiàng)目有直接關(guān)系且能夠按受益對象進(jìn)行劃分的期間費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)成本、安全成本和質(zhì)量成本納入項(xiàng)目成本控制的范圍內(nèi)，使一些企業(yè)將管理費(fèi)用在工程項(xiàng)目上隨意列支，歪曲了工程項(xiàng)目的實(shí)際盈虧狀況，不利于企業(yè)在宏觀上對工程項(xiàng)目的成本管理水平進(jìn)行考核與控制。另一方面，由于目前的成本控制對象僅限于對產(chǎn)品的直接成本進(jìn)行控制，因此其相應(yīng)的手段也僅限于采用制定標(biāo)準(zhǔn)成本和財(cái)務(wù)預(yù)算、成本預(yù)測、差異分析等方法，這與市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和完善是不適應(yīng)的，也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

　　3.項(xiàng)目成本控制的職責(zé)范圍過于集中。由于工程項(xiàng)目的成本控制是一系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)管理的方方面面，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，難免會遇到各種各樣的問題，這些問題可能是技術(shù)上的，也可能是安全方面的或現(xiàn)場人事變動方面的。所有這些因素發(fā)生變化，都有可能影響到企業(yè)生產(chǎn)成本，因此在成本控制中，除了財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目部門還應(yīng)將技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門都吸納進(jìn)來，充分發(fā)揮各個部門在成本控制各個環(huán)節(jié)中的作用，達(dá)到成本控制的目的。

　　4.項(xiàng)目成本控制的時間跨度存在一定的局限性。項(xiàng)目成本控制的時間跨度應(yīng)該包括：投標(biāo)報(bào)價→材料采購→施工生產(chǎn)→竣工驗(yàn)收→質(zhì)量保證→產(chǎn)品維護(hù)整個項(xiàng)目生產(chǎn)周期。然而目前施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制只涉及到從項(xiàng)目開工到竣工這一段時間，只考慮了項(xiàng)目的直接成本，忽略了經(jīng)營開拓費(fèi)用、評估咨詢費(fèi)用、項(xiàng)目開辦費(fèi)及維護(hù)和保修等服務(wù)費(fèi)用。

　?。ǘ┙鉀Q施工企業(yè)在項(xiàng)目成本控制中的問題，主要是要建立有效的成本內(nèi)部控制體系

　　1.建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的項(xiàng)目成本控制，完善對項(xiàng)目經(jīng)理的考核。一方面，要求項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化等全面負(fù)責(zé)，特別要把成本控制放在首位。另一方面，企業(yè)不斷要以項(xiàng)目為對象核算其直接費(fèi)，而且要把項(xiàng)目部放在安全、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面的管理成本中，用成本指標(biāo)量化來對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核。

　　2.落實(shí)施工項(xiàng)目成本控制責(zé)任制。為了有效控制成本，將成本責(zé)任分解落實(shí)到各個崗位，落實(shí)到專人，同時制定相應(yīng)的獎懲措施，以便對成本進(jìn)行全過程控制、全員控制、動態(tài)控制。形成一個分配明確、責(zé)任到人的項(xiàng)目成本控制體系，使降低成本成為每個員工的自覺行動。

　　3.進(jìn)行制度控制、定額控制和指標(biāo)控制相結(jié)合。建立和健全對施工費(fèi)用進(jìn)行控制的制度，通過各項(xiàng)制度，使施工消耗和支出按照預(yù)定的工料定額和費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，達(dá)到節(jié)約目標(biāo)。控制施工費(fèi)用的支出，規(guī)定勞動定額、材料消耗定額和機(jī)械臺班定額，作為施工預(yù)算和施工組的設(shè)計(jì)、簽發(fā)施工任務(wù)書、控制和考核工效及材料消耗的依據(jù)，此外，采用項(xiàng)目成本降低指標(biāo)和費(fèi)用節(jié)約指標(biāo)進(jìn)行控制。

　　（三）施工企業(yè)在對項(xiàng)目進(jìn)行成本控制時遵循的基本原則

　　1.成本最低化原則。施工項(xiàng)目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項(xiàng)目成本，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實(shí)行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。如：通過招標(biāo)方式選定材料供應(yīng)商和分包隊(duì)伍，以求得最低供應(yīng)價格；制定合理的施工方案使人、材、物得到最有效的利用；采用先進(jìn)的施工工藝及技術(shù)降低能耗；加強(qiáng)質(zhì)量管理避免返工損失等。

　　2.全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項(xiàng)目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。項(xiàng)目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項(xiàng)目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項(xiàng)目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　3.動態(tài)控制原則。施工項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動態(tài)控制。因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。

　　4.目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。

　　5.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項(xiàng)目施工過程中，項(xiàng)目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項(xiàng)目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實(shí)行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

　　誠然，施工企業(yè)的內(nèi)部控制體系的構(gòu)成，除了收入與成本的控制外，還需要我們從其他方面進(jìn)一步研究與探討，使施工企業(yè)內(nèi)部控制體系更趨完善，能夠?yàn)槭┕て髽I(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。同時，施工企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，要從微觀上加強(qiáng)管理和控制，下大決心，花大力氣，整章建制，嚴(yán)肅紀(jì)律，不斷創(chuàng)新，提高控制水平，讓企業(yè)改革和控制一同成為企業(yè)化解風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造效益的武器。

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