應收帳款積累過多，會影響企業(yè)財務狀況和正常經(jīng)營，單純的事后催收和控制遠不能解決問題，不能清除應收帳款對企業(yè)各方面的消極影響，同時催收和控制本身也給企業(yè)帶來諸如增加費用、喪失市場、內(nèi)部失衡等新的麻煩，這就敦促經(jīng)理人要創(chuàng)新思維，把眼光投向事前控制。

　　預則立

　　即搞好應收帳款的計劃管理。不妨從下面三方面入手：

　　在年度計劃中明確規(guī)定應收帳款年末余額。

　　在公司中長期財務政策中，根據(jù)行業(yè)特點和公司應收帳款的實際情況，設定一個相對積極的平均收帳期，允許每的平均收帳期在這個指標值的上下幾天浮動，并可以在年度計劃明確當年的平均收帳期。

　　在公司中長期財務政策中，根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)流動資產(chǎn)的結構，設定一個應收帳款占流動資產(chǎn)總額的比例，對應收帳款的總額實行彈性窯。不宜將應收帳款的總額實行彈性控制。不宜將應收帳款與企業(yè)總資產(chǎn)進行比較，因為企業(yè)固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、長期投資等與經(jīng)營的關聯(lián)度相對較弱，而且變化很大，使得這種比例既不穩(wěn)定又不準確地反映問題。

　　在搞好計劃管理時，必須解決好兩個問題：

　　──計劃的務實、嚴謹。計劃的務實體現(xiàn)在設定的指標符合實際，不能一廂情愿和想當然，各項指標是建立在對實際情況詳細深入的調查和周密預測的基礎上，有充分的事實依據(jù)和數(shù)字依據(jù)。計劃的嚴謹是指在計劃指標的設定上要充分論證、分解。以應收帳款年末計劃余額為例，在有多家下屬企業(yè)的集團公司，這一指標必須層層分解到各經(jīng)營單位，必要時應分解到業(yè)務大類乃至品種。作為時點性指標，還應該輔以階段性指標計劃，否則，秋后算帳可能無濟于事。

　　──計劃的權威、嚴肅。

　　一個好的計劃，必須以公司上級或董事會的名義下發(fā)，使之體現(xiàn)決策層的意志，賦予較高的權威，才可能得到完全貫徹。在我國，企業(yè)這一微觀層面的計劃制訂還存在一些不夠嚴肅的地方，如一夜計劃、一人計劃、打足埋伏、調整計劃等等，這些現(xiàn)象如不另以整肅，計劃的所謂務實、嚴謹、科學、權威等都將成為一紙空文。擔保嚴肅性，還表現(xiàn)在計劃的考核上，沒有明確和量化的考核辦法，計劃的執(zhí)行就缺乏激勵因素，其效果無疑會大打折扣。

　　責任，不變的主題

　　事前控制突出的是預防，集中體現(xiàn)在健全機制和制度約束兩個方面。責任管理就是針對應收帳款經(jīng)常出現(xiàn)的情形，以制度的形式將債權責任明確下來，規(guī)范有關人員的行為，實現(xiàn)事前控制。主要內(nèi)容應有：

　　a、明確劃分責任范圍，對某一家客戶在某個時段的欠款應由業(yè)務經(jīng)辦人員負責，對公司全部的客戶盡可能落實到個人；

　　b、明確規(guī)定應收帳款收回之前，責任人不得調離公司；

　　c、明確規(guī)定對超越權限形成應收帳款和壞帳應負的各種責任；

　　d、明確規(guī)定隱瞞、變更應收帳款事項應負的各種責任；

　　e、明確規(guī)定不按程序辦事形成應收帳款和壞帳應負的各種責任；

　　f、明確規(guī)定責任的監(jiān)督部門，防止責任管理流于形式。

　　合同管理豈可疏？

　　合同之所以成為控制經(jīng)營風險的手段之一，就在于它依照合同法以文字的形式明確規(guī)定買賣雙方的權利義務關系，并受到法律保護。唯其如此，對合同的管理就應該更加慎重、更加完善。

　　從應收帳款事前控制的角度看，合同管理應該強調以下幾項重要內(nèi)容：

　　a、公司除現(xiàn)金收入之外的供貨業(yè)務都應簽訂合同；

　　b、公司主要的供貨業(yè)務應使用統(tǒng)一的合同范本；

　　c、公司對外簽訂的銷售合同的要素必須齊全且符合法律規(guī)定，特別是付款形式、帳期和延期付款的具體違約責任等應清楚、準確地載于合同條款；

　　d、公司對外簽訂的銷售合同的傳遞、保管必須有明確的程序條求，確?？旖莺桶踩?；

　　e、公司對外簽訂的銷售合同的執(zhí)行、跟蹤和檢查要有明確的制度規(guī)定，以防止帳期延長和客戶賒銷突破額度。

　　銷售政策，關鍵之著

　　從控制應收帳款的角度出發(fā)，企業(yè)的銷售政策大致可以分為以下幾種：

　　──對資信差的客戶一律彩現(xiàn)款交易；

　　──對資信一般或資信較好但尚未進一步證實的客戶，在現(xiàn)款交易不被接受的情況下可以采用承兌匯票結算方式；

　　──對資信好、實力強、有前景的客戶可以采用分期付款和賒銷的方式，但在付款期限和累計金額上應有明確規(guī)定，并應堅持清舊款、發(fā)新貨的原則；

　　──無論何種客戶，當其提前付款或現(xiàn)金交易時，可考慮給予信用優(yōu)惠如現(xiàn)金折扣等，以鼓勵客戶及時付款。

　　通過對客戶資信的評估，分別情況采用不同的銷售政策，這一工作是在資評定時完在的，而不能等到交易發(fā)生時匆忙決定或在各種干擾下決定，尤其是對彈性資信的客戶，應從穩(wěn)健原則出發(fā)，采用較為嚴格的銷售政策。

　　尚需預警

　　預警機制作為風險管理的一種新手段目前還處于萌芽階段，但移植到企業(yè)管理中卻有很高的衫價值。作為一種初步嘗試，建議設定兩項預警指標：

　　1、最高賒銷額。對主要客戶分別設定最高賒銷金額，超過這一額度不能發(fā)貨，對事實上高于設定最高賒銷額的客戶堅持每月的收款大于供貨，逐步壓縮到最高賒銷額以內(nèi)；

　　2、最長賒銷期。在設定最高賒銷額的同時，設定最長的欠款期限，由業(yè)務人員在到期前跟單催收，如到期未收回欠款，則立即停止供貨，組織追款；

　　作為系統(tǒng)的方法，對預警機制尚需進行以下的完善工作：

　　a、根據(jù)公司業(yè)務和銷售特點，規(guī)定每半年或一年對各客戶的應收帳款預警指標進行修訂，通常以適量減少賒銷額的縮短賒銷期為主。

　　b、增設應收帳款總量預警指標和比例預警指標?？偭款A警指標即對集團公司應收帳款總額設定一個最高限額，不得突破，這一最高限額應低于各下屬企業(yè)最高限額，不得突破，這一最高限額應低于各下屬企業(yè)最高限額之和。比例預警指標即規(guī)定應收帳款總額不得突破流動資產(chǎn)總額的百分比，也可以是應收帳款總額對預付貨款總額的百分比。

　　c、確立預警指標報告制度，包括常規(guī)報告和緊急報告。常規(guī)報告按或季度進行，當某一客戶突破或面臨突破預警指標時，應緊急報告以采取措施；當總量預警指標和比例預警指標突破或面臨突破時，也要緊急報告。預警指標報告制度應明確規(guī)定報告責任人和報告程序等要素。