[內(nèi)容摘要] 我們苦苦追求的利潤(rùn)，就在隱藏的成本當(dāng)中。

　　今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們意識(shí)到，企業(yè)需要不斷地考評(píng)和創(chuàng)新，他們還看到，這些需求必須提前滿足。否則，一大塊本可以促成利潤(rùn)增長(zhǎng)——?jiǎng)?chuàng)造銷售收入、提升運(yùn)作管理水平和成本效益——的產(chǎn)能就會(huì)降低。

　　缺乏考評(píng)和創(chuàng)新是形成“企業(yè)失敗成本”（business failure costs）和“喪失機(jī)會(huì)的成本”（lost opportunity cost）的主要原因。上述成本的增加會(huì)影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效表現(xiàn)。雖然實(shí)施成本管理已經(jīng)多年，但很多企業(yè)在分析成本的成因時(shí)還是有困難，而成本分析能力是強(qiáng)有力的成本管理所必不可少的。

　　“企業(yè)失敗成本”和“喪失機(jī)會(huì)的成本”占據(jù)了企業(yè)銷售收入的大部分，這兩項(xiàng)包括：

　　●企業(yè)對(duì)消費(fèi)者投訴的回答含含糊糊，其結(jié)果是企業(yè)必須反復(fù)地回應(yīng)。這就會(huì)造成銷售的損失和信譽(yù)度的降低；

　　●不能聚焦于新產(chǎn)品和服務(wù)；

　　●在流轉(zhuǎn)過程中，因?yàn)檫\(yùn)輸?shù)娜毕?，造成物料和產(chǎn)品的丟失和浪費(fèi)；

　　●電子系統(tǒng)出故障，在線銷售網(wǎng)址的整合不充分造成延遲交貨，熟悉網(wǎng)絡(luò)的客戶很快就能發(fā)現(xiàn)這種缺陷。

　　上述不足導(dǎo)致了無(wú)效成本、管理成本和固定成本的增加。通常，財(cái)務(wù)分析師和成本會(huì)計(jì)師都無(wú)法追蹤到這些成本的成因，查不到原因，成本就降不下去。只有明確了原因，經(jīng)理們才可能采取相應(yīng)的行動(dòng)。

　　一個(gè)常用的衡量“企業(yè)失敗成本”的方法是，計(jì)算向消費(fèi)者提供“完全客戶滿意度”（complete customer satisfaction）的“質(zhì)量成本”（quality cost）占銷售收入的百分比。研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先公司的“質(zhì)量成本”占到銷售收入的20%或更多，這些企業(yè)不斷的創(chuàng)新能力讓他們降低或減少了那些產(chǎn)生成本的無(wú)關(guān)因素。同時(shí)，降低了成本也就增加了企業(yè)的機(jī)會(huì)，讓它們有可能創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)。

　　失敗成本的構(gòu)成

　　那些運(yùn)用了上述成本測(cè)評(píng)方法的公司是業(yè)界的翹楚。舉例來(lái)說(shuō)，Union Pacific Railroad公司是美國(guó)最古老也是最成功的公司之一，該公司的首席執(zhí)行官和他的同事們?cè)诩径绕髽I(yè)例會(huì)上報(bào)告了他們的成果。他們按照如下四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行成本測(cè)評(píng)：

　　外部失敗成本 這類成本包括，因產(chǎn)品或服務(wù)表現(xiàn)不佳所造成的市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售成本，以及無(wú)法向消費(fèi)者提供“完全滿意的質(zhì)量”（complete customer quality satisfaction）所造成的成本。

　　內(nèi)部失敗成本 因?yàn)楫a(chǎn)品或服務(wù)表現(xiàn)不佳在企業(yè)內(nèi)部造成的成本，以及無(wú)法向消費(fèi)者提供“完全滿意的質(zhì)量”所造成的成本。

　　評(píng)估成本 這類成本包括與確?！巴耆櫩蜐M意”有關(guān)的關(guān)鍵系統(tǒng)、流程和網(wǎng)絡(luò)功能所造成的成本。

　　預(yù)防成本 這類成本包括，預(yù)先發(fā)現(xiàn)那些與"完全顧客滿意"脫節(jié)的活動(dòng)而造成的成本。

　　正因?yàn)樵谑袌?chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)所處的地理位置和其他一些因素上的不同，每個(gè)公司都必須清楚定義特定的成本測(cè)評(píng)領(lǐng)域，找到適合企業(yè)的部分（見副欄《制造業(yè)的典型失敗成本》）。

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理們對(duì)這些測(cè)評(píng)的重要性看得更加清楚之后，他們就會(huì)明白，“失敗成本”通常被用作測(cè)評(píng)公司的“隱型組織”的指標(biāo)。比如說(shuō)，分析“失敗成本”可以暴露出：

　　●公司在消費(fèi)者滿意度、創(chuàng)新、周轉(zhuǎn)時(shí)間和全球擴(kuò)張等領(lǐng)域的脫節(jié)，這些脫節(jié)限制了企業(yè)的銷售潛力；

　　●公司的增長(zhǎng)能力被侵蝕，因?yàn)檫@些本應(yīng)用來(lái)促進(jìn)增長(zhǎng)的能力被浪費(fèi)在彌補(bǔ)企業(yè)的失敗上了，因而公司需要追加新的投資；

　　●公司因缺乏統(tǒng)一的調(diào)度而無(wú)效地使用資源。通常，缺乏整合是由于組織沒有系統(tǒng)化的流程。有些組織沒有開發(fā)出有效的作業(yè)系統(tǒng)并使之成為標(biāo)桿，也沒有學(xué)習(xí)其他組織富有競(jìng)爭(zhēng)力的知識(shí)。

　　所有這些失敗都引發(fā)了銷售收入的下降和運(yùn)營(yíng)成本的增加。

　　測(cè)評(píng)失敗成本 在維持和促進(jìn)企業(yè)的增長(zhǎng)和利潤(rùn)時(shí)，管理“企業(yè)失敗成本”扮演著重要的角色。旺盛的市場(chǎng)固然能讓企業(yè)過上好日子，但卻不能指望經(jīng)濟(jì)形勢(shì)能夠提供長(zhǎng)期的支持。

　　Tenneco公司的產(chǎn)品不錯(cuò)，生意也好，但是其兩任成功的首席執(zhí)行官邁克。沃爾什（Mike Walsh）和達(dá)納。米德（Dana Mead）沒有在經(jīng)濟(jì)情況不好的時(shí)候完全仰仗市場(chǎng)，也沒靠那種被米德稱之為“技術(shù)銀彈”的信息技術(shù)神奇解決方案。而且，產(chǎn)能的過剩引起了價(jià)格的下降。但正如米德所說(shuō)，他們知道怎樣有效地工作。為此，他繼續(xù)讓公司密切而有效地專注于管理它的系統(tǒng)化測(cè)評(píng)，并以降低“企業(yè)失敗成本”為提高效率的主要措施。

　　這樣做的效果是，公司減少了20億美元的“失敗成本”，并在一段時(shí)間增加了10億美元的營(yíng)運(yùn)收入。他們清除了企業(yè)的路障及其成因，同時(shí)，也增強(qiáng)了Tenneco公司的實(shí)力和價(jià)值。

　　還有一個(gè)關(guān)于管理“企業(yè)失敗成本”的例子，那是家主營(yíng)IT系統(tǒng)的開發(fā)和安裝的公司。公司的經(jīng)營(yíng)經(jīng)常面臨的問題是，業(yè)務(wù)量一會(huì)兒高，一會(huì)兒平，一會(huì)兒低，行業(yè)的起伏波動(dòng)對(duì)企業(yè)的盈利和增長(zhǎng)構(gòu)成了很大的影響。

　　面臨直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手周期性的大幅削價(jià)，企業(yè)該如何定價(jià)是需要考慮的一個(gè)重要因素。當(dāng)這家公司的產(chǎn)品第一個(gè)投入市場(chǎng)的時(shí)候，它能維持強(qiáng)有力的價(jià)格。但是，隨著產(chǎn)品日益大眾化，公司的價(jià)格體系就顯得太高，因此，公司對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)難以組織起有效的反抗。

　　這種成長(zhǎng)和利潤(rùn)周期的變化并不能全怪市場(chǎng)，事實(shí)上，公司所處的市場(chǎng)還在上升期。還應(yīng)該看到，這些波動(dòng)也不是由于企業(yè)的技術(shù)弱點(diǎn)造成的——他們的技術(shù)不錯(cuò)。他們的問題是：在強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和變化無(wú)窮的消費(fèi)者需求面前，公司的產(chǎn)品、生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷缺乏有效的整合。

　　為了提高效率，公司轉(zhuǎn)而專注測(cè)評(píng)“企業(yè)失敗成本”，他們集中在某些領(lǐng)先的領(lǐng)域，去發(fā)現(xiàn)和處理那些能帶來(lái)改進(jìn)的因素。

　　這家公司經(jīng)過“失敗分析”（failure analysis）后發(fā)現(xiàn)：公司在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造和市場(chǎng)營(yíng)銷上存在脫節(jié)。量化成經(jīng)濟(jì)術(shù)語(yǔ)后的數(shù)據(jù)顯示：企業(yè)的“失敗成本”占了銷售收入的23%，其中有50%是“內(nèi)部失敗成本”，25%是“外部失敗成本”，20%是“評(píng)估成本”，只有5%是“預(yù)防成本”。

　　這些分析表明，一個(gè)主要的不足就是處理供應(yīng)、生產(chǎn)和營(yíng)銷問題的資源嚴(yán)重分散。缺乏資源將推遲或減少新產(chǎn)品的投放。隨著新產(chǎn)品的推出，從消費(fèi)者處反饋來(lái)的問題也在堆積，而解決這些問題又對(duì)資源提出了新的需求，因而資源的消耗將更大。

　　這些脫節(jié)之處逐漸地被更多的人所認(rèn)識(shí)，也開始得到討論。但問題還遠(yuǎn)不只這些：更大范圍的脫節(jié)還沒有被量化，造成脫節(jié)的原因還沒有找到，那種限制了為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值和確立競(jìng)爭(zhēng)性定位的因素還沒有得到診斷，與改進(jìn)行動(dòng)配套的管理方案還沒有出臺(tái)，相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)尚未到位。

　　對(duì)“失敗成本”的系統(tǒng)分析可以揭示存在于技術(shù)、信息、培訓(xùn)和其他領(lǐng)域的脫節(jié)現(xiàn)象。同時(shí)，它還能發(fā)現(xiàn)因不時(shí)強(qiáng)調(diào)單個(gè)產(chǎn)品而非整個(gè)客戶解決方案所造成的弊端。它也能兼顧內(nèi)外部的 "失敗成本"，因?yàn)楣驹诨貞?yīng)客戶變化的需求和對(duì)質(zhì)量的期望時(shí)，反應(yīng)確實(shí)很慢。

　　改進(jìn)工作將朝上述方向努力。為了支持這些行動(dòng)，公司“預(yù)防成本”將大幅上升。改進(jìn)工作的重心是，逐步加強(qiáng)對(duì)公司供應(yīng)、生產(chǎn)和傳輸系統(tǒng)的整合。此外，預(yù)防措施還應(yīng)針對(duì)挖掘、理解和超越客戶的需求和對(duì)質(zhì)量的要求。

　　漸漸地，公司可以清除大部分對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響的周期性效應(yīng)，公司面貌的變化將表現(xiàn)在績(jī)效和利潤(rùn)的大幅提高上。而且，集中精力進(jìn)行快速的產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)，將與公司強(qiáng)有力的成本結(jié)構(gòu)一道，促成公司在價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。

　　關(guān)注持續(xù)創(chuàng)新

　　還有一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)的創(chuàng)新，這里不僅是指技術(shù)的創(chuàng)新，對(duì)有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新要貫穿產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)的始終。在當(dāng)今的市場(chǎng)，創(chuàng)新為企業(yè)提供了絕佳的機(jī)會(huì)。創(chuàng)新者的優(yōu)勢(shì)在于能采用新的技術(shù)，這些技術(shù)與提供增加客戶價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)、降低周轉(zhuǎn)時(shí)間和成本息息相關(guān)。

　　創(chuàng)新的緊迫性在于怎樣才能快速開發(fā)適銷的新產(chǎn)品，或者是推出讓市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品很快過時(shí)的新品。這種緊迫性推高了產(chǎn)品開發(fā)、投放和維護(hù)的成本，而成本又事關(guān)企業(yè)能否盈利。

　　一個(gè)例子是，機(jī)械產(chǎn)品制造業(yè)的開發(fā)和生產(chǎn)涉及眾多原材料，因此，在產(chǎn)品計(jì)劃、開發(fā)和制造工程上應(yīng)該體現(xiàn)出積極的、不斷的創(chuàng)新精神。下列領(lǐng)域尤其重要：

　　●從管理的角度和對(duì)資源的控制角度看，應(yīng)儲(chǔ)備測(cè)評(píng)知識(shí)，并制定階段性測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；

　　●產(chǎn)品設(shè)計(jì)的有效性和產(chǎn)品測(cè)試的可靠性相結(jié)合；

　　●結(jié)構(gòu)清晰的項(xiàng)目共享計(jì)劃。

　　上述領(lǐng)域結(jié)合了“設(shè)計(jì)管理”的有效性和與客戶的直接聯(lián)系，包括為建立在統(tǒng)計(jì)數(shù)字基礎(chǔ)上的產(chǎn)品和流程指標(biāo)而開發(fā)新的計(jì)算機(jī)模擬系統(tǒng)。這些措施能大規(guī)模地降低花費(fèi)、耗時(shí)、有時(shí)候不準(zhǔn)確的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)包括經(jīng)常性的對(duì)部件和產(chǎn)品特性的測(cè)試。

　　同其他一些系統(tǒng)流程一道，“設(shè)計(jì)管理”水平的提高能降低產(chǎn)品開發(fā)周期和開發(fā)成本。比如，它能使三個(gè)“原型系列”縮小到一個(gè)，這是因?yàn)槠髽I(yè)的計(jì)劃能力得到了提高，整合客戶在原型開發(fā)初始階段對(duì)“Workhorse”硬件的需求的能力也得到了改善?！霸O(shè)計(jì)管理”還能降低總測(cè)試時(shí)間和對(duì)資源的占用。在開發(fā)的各個(gè)階段，在全球的基礎(chǔ)上提供階段性回顧時(shí)，"設(shè)計(jì)管理"都能提供有效的管理。

　　此外，這些管理創(chuàng)新還取得了如下成效：降低周轉(zhuǎn)時(shí)間50%；增加研發(fā)能力250%；跨越組織的所有部門，全球一體化地進(jìn)行階段性回顧。

　　原文經(jīng)許可摘譯自The Power of Management Capital，Armand V. Fegenbaum和Donald S. Feigenbaum著。McGraw Hill公司2003年登記版權(quán)。楊彤譯。

　　Armand V. Fegenbaum博士是"全面質(zhì)量管理"的提出者，他接受過世界各地的質(zhì)量協(xié)會(huì)授予的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)，他還是國(guó)際工程公司General System的總裁。Donald S. Feigenbaum是General System公司的首席運(yùn)營(yíng)官。他是國(guó)際公認(rèn)的流程管理專家，在系統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)表過許多有影響的書籍。