一、21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主軸：達(dá)到最終顧客的速度

　　時(shí)間是非常重要的管理重資源，管理大師彼得。德魯克在《有效的管理者》一書(shū)中曾經(jīng)對(duì)時(shí)間做了經(jīng)典性的描述，時(shí)間是世界上最稀缺的資源，時(shí)間沒(méi)有任何替代品，時(shí)間也沒(méi)有任何彈性。進(jìn)入21世紀(jì)，時(shí)間在人們的社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中，扮演著越來(lái)越重要的角色，時(shí)間就是金錢，效率就是生命。如果企業(yè)想替顧客節(jié)約時(shí)間，速度便成為一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)椋櫩蜁?huì)對(duì)重視他們時(shí)間的企業(yè)產(chǎn)生感激之情，速度成了顧客決定是否光顧的重要因素?？梢哉f(shuō)，21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的主軸是達(dá)到最終顧客的速度。

　　有一天，電視臺(tái)正在播放一段采訪。采訪的對(duì)象是一位世界百米賽跑冠軍。主持人間他：“你如何能一開(kāi)跑就把其他的對(duì)手甩在后面？”那位冠軍回答：“沒(méi)有??！我都沒(méi)有看到其他選手，我只看到前面有一條白線，我只想到要在最短的時(shí)間內(nèi)跑到那里去?！笔袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如同體育競(jìng)技場(chǎng)，企業(yè)如果只和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為而設(shè)計(jì)自己的競(jìng)爭(zhēng)行為，就會(huì)變成市場(chǎng)的追隨者，跟著企業(yè)亦步亦趨。一個(gè)成功的企業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中應(yīng)該自始自終看到最終顧客。在新的世紀(jì)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)不是看誰(shuí)的技術(shù)發(fā)展更優(yōu)良，而是看誰(shuí)能最先達(dá)到最終顧客，順利地實(shí)現(xiàn)由商品資本向貨幣資本的轉(zhuǎn)化。只有顧客購(gòu)買了某個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)企業(yè)就成功了。所以，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是節(jié)約經(jīng)營(yíng)循環(huán)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，是最先到達(dá)顧客的速度競(jìng)爭(zhēng)。正如微軟公司總裁比爾。蓋茨所說(shuō)的速度是企業(yè)成功的關(guān)鍵，因特爾公司總裁安德魯。格羅夫所說(shuō)的歸根到底，速度是我們擁有的惟一武器。

　　速度會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造巨大的效益。具體表現(xiàn)在：速度可以使企業(yè)領(lǐng)先一步占領(lǐng)市場(chǎng)，給顧客提供創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)，也將有能力確定行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；速度會(huì)讓企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)進(jìn)步方面領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，站在創(chuàng)新的最前沿；速度能縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，使企業(yè)有能力搶先抓住市場(chǎng)機(jī)遇，也將有能力大大減少商業(yè)上的風(fēng)險(xiǎn)；速度使企業(yè)擁有先驅(qū)的地位優(yōu)勢(shì)，并能夠獲得價(jià)格上的最大利益；速度可以使企業(yè)率先主動(dòng)出擊，打開(kāi)并壟斷最具能量的產(chǎn)品銷售渠道；速度有助于出現(xiàn)問(wèn)題很快解決，使個(gè)人的貢獻(xiàn)很快變成現(xiàn)實(shí)的結(jié)果，能極大地鼓舞員工的士氣，使他們發(fā)揮出主觀能動(dòng)性；不斷的、快節(jié)奏的創(chuàng)新會(huì)使你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自亂陣腳，使他們處于被動(dòng)、防守的狀態(tài)。

　　二、時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

　　以企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題咨詢著稱的波士頓管理咨詢公司中的兩位資深咨詢專家斯托克和豪特長(zhǎng)期致力于以時(shí)間為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)，提出了“時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)”戰(zhàn)略。時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略旨在提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏感性和反應(yīng)能力，以滿足消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚的追求，同時(shí)使企業(yè)始終保持其在本行業(yè)中的不敗地位。在時(shí)基戰(zhàn)略中，時(shí)間被看作是決定經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要因素，對(duì)涉及開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)整個(gè)過(guò)程的時(shí)間管理成為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力的主要方面。因此，節(jié)約時(shí)間，提高速度是基時(shí)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心。

　　1.基于時(shí)間的開(kāi)發(fā)

　　在一個(gè)高效率快節(jié)奏的社會(huì)中，競(jìng)爭(zhēng)比以前更加激烈，現(xiàn)有產(chǎn)品由于同行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)只會(huì)越來(lái)越少，大部分企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自于新產(chǎn)品的投放市場(chǎng)。一個(gè)新產(chǎn)品從構(gòu)想、開(kāi)發(fā)到進(jìn)入市場(chǎng)，產(chǎn)生銷售收入及利潤(rùn)，有4個(gè)重要的時(shí)效指標(biāo)：提出構(gòu)想、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成、引入市場(chǎng)和大量供應(yīng)。企業(yè)同時(shí)做到及時(shí)創(chuàng)意，及時(shí)開(kāi)發(fā)新品，及時(shí)上市，及時(shí)量產(chǎn)、量銷才能真正達(dá)到新產(chǎn)品加速的效果。首先是及時(shí)創(chuàng)意。有時(shí)我們提出一個(gè)產(chǎn)品構(gòu)想，然后要求開(kāi)發(fā)人員夜以繼日地開(kāi)發(fā)，嚴(yán)格控制完成的日期，卻很少注意到，也許我們可以更早地提出同樣的構(gòu)想。開(kāi)發(fā)進(jìn)度慢了幾天，大家都很計(jì)較，但提出構(gòu)想的卻很少有人去注意。在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，應(yīng)該是馬上心動(dòng)，馬上行動(dòng)，保持隨時(shí)想到新構(gòu)想的速度。其次是及時(shí)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。就是要將構(gòu)想變成一個(gè)產(chǎn)品，加快從構(gòu)想到產(chǎn)品的速度。在新品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，可以采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、交叉職能小組，接力開(kāi)發(fā)等方法來(lái)提高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的質(zhì)量，縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)間。第三是及時(shí)上市。就是一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成、試產(chǎn)，然后把第一批貨投放到市場(chǎng)上的時(shí)間加速。只有在最短的時(shí)間內(nèi)把新產(chǎn)品成功地推向市場(chǎng)，才能實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)向市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)化，進(jìn)而享受在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的先發(fā)效應(yīng)。最后是及時(shí)大量產(chǎn)、大量銷。就是在新產(chǎn)品引入市場(chǎng)后，能在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)和大量供貨，使新產(chǎn)品真正對(duì)企業(yè)銷售額與利潤(rùn)作出貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)向經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)化。

　　在知識(shí)更新?lián)Q代加快、產(chǎn)品生命周期縮短的今天，一個(gè)企業(yè)更新產(chǎn)品速度如果能比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快，那么將擁有很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，在1979年，日本三菱電器公司空調(diào)器的技術(shù)復(fù)雜程度與美國(guó)產(chǎn)品相差無(wú)幾，但利用基于時(shí)間的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)，三菱改造了自己的空調(diào)器。1980年，三菱進(jìn)行了第一次重大改進(jìn)，利用整流器控制制冷周期；1981年，三菱用微處理器替代了整流器；1982年，三菱引進(jìn)了全新的、體現(xiàn)了與性能相關(guān)的技術(shù)革新的空調(diào)，高效率的循環(huán)壓縮機(jī)替代了過(guò)時(shí)的互動(dòng)式壓縮機(jī)；1993年，三菱在元件中加入傳感器以及更強(qiáng)的計(jì)算功能，擴(kuò)大了循環(huán)電子控制，提高了能源效率比率；1994年，三菱發(fā)明了另一種新產(chǎn)品，使用了能源效率比率更高的轉(zhuǎn)換器。以上這些改造為三菱公司在全球家用空調(diào)業(yè)創(chuàng)造了技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位。

　　2.基于時(shí)間的生產(chǎn)

　　基于時(shí)間的生產(chǎn)在生產(chǎn)周期的長(zhǎng)度、工序結(jié)構(gòu)的組織以及生產(chǎn)安排的復(fù)雜程度等方面有別于傳統(tǒng)的制造商。首先，在批量生產(chǎn)方面，傳統(tǒng)工廠追求的是最大化生產(chǎn)周期，基于時(shí)間的生產(chǎn)商則嘗試盡可能地縮短生產(chǎn)周期。因?yàn)榭s短生產(chǎn)周期意味著更頻繁的全部品種結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的生產(chǎn)，對(duì)客戶要求的更快反應(yīng)。其次，在工廠布局方面，傳統(tǒng)工廠通常是根據(jù)加工的技術(shù)中心來(lái)安排作業(yè)場(chǎng)地的，這樣，零件從一個(gè)加工技術(shù)中心轉(zhuǎn)移到下一個(gè)加工技術(shù)中心都要消耗寶貴的時(shí)間，產(chǎn)品在工廠停留時(shí)間中只有0.05％到2.5％里獲得價(jià)值，其余大量的時(shí)間消耗在無(wú)謂的等待中；基于時(shí)間的工廠則是根據(jù)產(chǎn)品來(lái)進(jìn)行布局的，為了把搬運(yùn)、移動(dòng)零件的時(shí)間縮到最短，每一零件或產(chǎn)品的制造部門要盡量安排緊湊的程序，零件從一個(gè)活動(dòng)移動(dòng)到下個(gè)活動(dòng)，很少甚至沒(méi)有什么耽誤。第三，在生產(chǎn)安排方面，傳統(tǒng)工廠多采用集中安排的方式，這需要復(fù)雜的物料資源計(jì)劃系統(tǒng)和車間管理系統(tǒng)，工作指令通常以月或以周為周期傳達(dá)到車間，期間的零部件卻一直閑置著；在基于時(shí)間的工廠中，現(xiàn)場(chǎng)工作安排使得車間里的員工能夠作出更多的生產(chǎn)控制決策，免去了向管理層請(qǐng)示批準(zhǔn)這一非常耗時(shí)的過(guò)程?；跁r(shí)間的生產(chǎn)給廠商帶來(lái)了巨大的優(yōu)勢(shì)，如豐田公司把汽車制造時(shí)間從15天減少到2天，本田公司生產(chǎn)一輛摩托車的時(shí)間也縮短了80％之多。少到2天，本田公司生產(chǎn)一輛摩托車的時(shí)間也縮短了80％之多。

　　縮短生產(chǎn)周期最典型的做法是及時(shí)制。及時(shí)制是日本豐田公司所創(chuàng)，繼而成為日本、西方企業(yè)競(jìng)相學(xué)習(xí)的榜樣。及時(shí)制簡(jiǎn)單地講，就是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求制造汽車的合理性的生產(chǎn)方式，主要內(nèi)容包括平行推進(jìn)式生產(chǎn)方式，客戶提前參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過(guò)程，最低原料庫(kù)存等。豐田公司的創(chuàng)始人，前總經(jīng)理豐田喜一郎的“非常準(zhǔn)時(shí)”思想是及時(shí)制的出發(fā)點(diǎn)，而“及時(shí)制”方式的形成，應(yīng)歸功于原豐田公司主管生產(chǎn)的經(jīng)理大野耐一。所謂“非常準(zhǔn)時(shí)”，就是“把必要的東西，在必要的時(shí)候，能準(zhǔn)備好必要的數(shù)量”的狀態(tài)。為了創(chuàng)造出這樣一種狀態(tài)，豐田公司最大限度地削減過(guò)剩設(shè)備和中間庫(kù)存，極力節(jié)省勞動(dòng)力，設(shè)法降低成本。它以提高附加值為目標(biāo)，而且為了保持產(chǎn)品的高質(zhì)量，開(kāi)動(dòng)腦筋想了各種方法。為了把連續(xù)的各種工序用這種管理方式統(tǒng)一起來(lái)，大野耐一想辦法把各工序?qū)嵭袠?biāo)準(zhǔn)化、同期化，并使這種管理方式形成了一個(gè)體系。西方學(xué)者將豐田公司的及時(shí)制生產(chǎn)方式與生產(chǎn)流程、組織建設(shè)等相結(jié)合，整體稱為濃縮生產(chǎn)。這種生產(chǎn)的主要內(nèi)容有：剔除生產(chǎn)過(guò)程中不必要的步驟；系統(tǒng)地結(jié)合必要的步驟，使其成為一個(gè)持續(xù)的流程；重新組織勞動(dòng)力，針對(duì)作業(yè)流程建立跨功能團(tuán)隊(duì)；不斷改進(jìn)作業(yè)流程。在濃縮生產(chǎn)模式下，只有一半或更少的人力、空間、工具、時(shí)間與總成本，企業(yè)就能開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與配送比過(guò)去更多的產(chǎn)品，從而大幅度提高廠商的生產(chǎn)效率。同時(shí)，企業(yè)對(duì)顧客需要的反應(yīng)速度也相對(duì)提高，大幅度提高了生產(chǎn)彈性。

　　3.基于時(shí)間的銷售

　　基于時(shí)間的銷售就是要求做到在最短的時(shí)間內(nèi)交貨，顧客有問(wèn)題要能即時(shí)服務(wù)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中贏家經(jīng)常是那些盡快滿足顧客需求的企業(yè)。達(dá)美樂(lè)比薩餅店就是最明顯的例子，該連鎖企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者摩納翰就是要努力成為時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)的贏家。他不但提供比薩餅送到家服務(wù)，還保證配送的速度，如果配送時(shí)間超過(guò)三十分鐘則保證退還三美元。光是這項(xiàng)保證，速度加上便利就勝過(guò)了品質(zhì)，這成為達(dá)美樂(lè)比薩店的事業(yè)柱石。當(dāng)別的比薩店還在絞盡腦汁想著達(dá)美樂(lè)如何做到如此迅速的配送時(shí)，它已經(jīng)在顧客心目中留下了深刻的印象，結(jié)果20世紀(jì)80年代初期還名不見(jiàn)經(jīng)傳的默默無(wú)聞的達(dá)美樂(lè)比薩連鎖店，今天已縱身一躍，成為全美第二大比薩連鎖店。

　　在生產(chǎn)型企業(yè)中，銷售和配送耗費(fèi)了和制造一樣甚至更多的時(shí)間，因此，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)來(lái)看，在實(shí)施基于時(shí)間的制造時(shí)，還要重視基于時(shí)間的銷售和配送。例如，70年代后期，豐田公司低效率的銷售和配送業(yè)務(wù)嚴(yán)重削弱了柔性制造系統(tǒng)的好處，豐田汽車制造公司能夠用不到2天的時(shí)間生產(chǎn)一輛汽車，但豐田汽車銷售公司需要15到26天完成銷售、傳送訂單到工廠，收到計(jì)劃訂單以及將汽車運(yùn)達(dá)客戶。銷售和配送職能的成本占到客戶支付的汽車成本的20％～30％，比豐田生產(chǎn)一輛汽車的成本還要高。1982年，豐田公司進(jìn)行改組，合并了豐田汽車制造公司和豐田汽車銷售公司，實(shí)施計(jì)劃削減銷售和配送的延遲，減少成本，改善客戶服務(wù)。通過(guò)自己開(kāi)發(fā)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將銷售人員和工廠的計(jì)劃部門直接聯(lián)結(jié)起來(lái)，使豐田公司的汽車生產(chǎn)銷售的時(shí)間減少到8天，其結(jié)果是更短的銷售預(yù)測(cè)，更低的經(jīng)營(yíng)成本和更滿意的客戶服務(wù)。

　　三、利用速度創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題

　　1.不能以降低質(zhì)量、倉(cāng)促行事來(lái)追求速度

　　質(zhì)量是企業(yè)的生命，不能以降低產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量來(lái)追求所謂的速度。基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的世界企業(yè)如索尼，松下、豐田、本尼頓、聯(lián)邦快運(yùn)、麥當(dāng)勞通過(guò)縮短每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的時(shí)間消耗，實(shí)現(xiàn)了縮減成本，提高質(zhì)量及貼近客戶，把提高企業(yè)的快速反應(yīng)能力和提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量完滿地結(jié)合起來(lái)。同時(shí)，有效地提高速度并不意味著倉(cāng)促行事或跳過(guò)其中的重要階段，而是要通過(guò)減少浪費(fèi)和改進(jìn)流程來(lái)縮短時(shí)間。事實(shí)上，提高速度中最重要的方面不是加速工作，而是要加快學(xué)習(xí)。通過(guò)降低質(zhì)量和走捷徑來(lái)?yè)Q取速度不僅沒(méi)有好處，反而有害。

　　2.速度對(duì)所有行業(yè)和所有企業(yè)的作用是不同的

　　麥肯錫公司于1983年由唐納德。G.雷納森開(kāi)展了一項(xiàng)研究。研究得出的結(jié)論是：如果一項(xiàng)產(chǎn)品推遲6個(gè)月進(jìn)入市場(chǎng)，其潛在的全部收益將會(huì)減少33％，但是如果開(kāi)發(fā)成本比預(yù)算高出50％，那么利潤(rùn)只會(huì)降低3.5％。這項(xiàng)研究還認(rèn)為，速度比開(kāi)發(fā)成本更重要，特別是對(duì)那些生命周期較短（5年）、處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境（每年20％）、價(jià)格下跌迅速（每年12％）的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，更是如此。但是，如果產(chǎn)品的生命周期較長(zhǎng)（20年），市場(chǎng)增長(zhǎng)速度較慢（7％），沒(méi)有價(jià)格侵蝕，那么晚半年面市所帶來(lái)的代價(jià)只占潛在利潤(rùn)的7％（對(duì)于開(kāi)發(fā)成本超支的懲罰很?。?。在發(fā)展緩慢的市場(chǎng)中，產(chǎn)品本身的成本非常重要，如果產(chǎn)品的定價(jià)高了9％，那么全部利潤(rùn)就會(huì)減少45％。在迅速成長(zhǎng)的市場(chǎng)中，標(biāo)價(jià)過(guò)高也會(huì)損害到全部利潤(rùn)，但只是22％。因此，速度和生產(chǎn)成本的相對(duì)重要性取決于市場(chǎng)。新產(chǎn)品和新服務(wù)的步伐并非總是越快越好，有時(shí)速度是次要的，如果一味地強(qiáng)調(diào)速度，有可能導(dǎo)致災(zāi)難，造成欲速則不達(dá)的后果。

　　3.要區(qū)分產(chǎn)品推廣速度和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度

　　西門子公司研究和開(kāi)發(fā)技術(shù)戰(zhàn)略部前主任克里斯托弗。弗里德萊克。凡。布郎認(rèn)為，必須區(qū)別兩種速度：產(chǎn)品推廣速度和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度?？s短產(chǎn)品生命周期從競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)說(shuō)可能是必要的，但對(duì)于產(chǎn)品本身并不重要。但是縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期總是需要的，即使開(kāi)發(fā)時(shí)間比產(chǎn)品的生命周期還要短?？焖俚拈_(kāi)發(fā)能夠削減成本，減少流失，增加靈活性，也有利于管理者在產(chǎn)品即將面市時(shí)作出決策。

　　4.速度有局限性，作用不可能是無(wú)限的

　　例如80年代末，模擬工具公司決定制定新的公司目標(biāo)，包括把給顧客交貨從原來(lái)的10個(gè)星期減少到3個(gè)星期，以及把產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期從36個(gè)月減少到6個(gè)月。但結(jié)果是客戶更加關(guān)心交貨的可靠性而不是交貨的速度。有些客戶甚至可以等上一年，只要使他們相信他們可以按時(shí)拿到貨物。對(duì)于開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的速度施加壓力帶來(lái)了不良后果，即驅(qū)使研發(fā)人員開(kāi)發(fā)那些較容易和短、平、快的項(xiàng)目，而避開(kāi)了大型的、風(fēng)險(xiǎn)高的項(xiàng)目。原來(lái)的開(kāi)發(fā)目標(biāo)被廢除了，交貨的目標(biāo)反被僅僅理解為按照客戶要求的日期交貨。