一、產權主體仍然缺位，利益主體不明確，國有公司的發(fā)展找不到“第一推動力”

　　外國的現(xiàn)代公司企業(yè)，董事、監(jiān)事主要由大股東組成，這些大股東為追求利潤最大化，使自己的投資有高額回報，必然要盡力選拔、招聘最佳經理人員，并盡最大努力配合經理人員創(chuàng)造最好績效，也會從維護自身利益出發(fā)，監(jiān)督經理人員的敗德和機會主義行為。從股東中產生的董事、監(jiān)事是外國公司發(fā)展的“第一推動力”。

　　我國剛建立起來的公司從形式上看與外國公司似乎相同，但實際上離真正的現(xiàn)代公司還有較大的差距。在傳統(tǒng)產權制度下，國有企業(yè)作為國家行政機構的附屬物，國家所有就是全民所有，表現(xiàn)在國有企業(yè)財產上的問題是“人人是主人，人人不關心，人人都所有，人人不負責”。事實上許多企業(yè)雖掛出了公司制的招牌，但都沒有公司制的內容，公司的董事會權力架空，董事會對經理起不到監(jiān)督和約束作用，監(jiān)事會對董事會和經理人員更起不到監(jiān)督和約束作用。“在一個科學的國企法人治理結構中，合理而有效的制約機制及其作用的發(fā)揮，應產生如下三個效果：企業(yè)決策的合理傾向；企業(yè)經營的合理行為；職工對企業(yè)利益的合理要求”。按此標準考察，國有公司還遠未達到要求。尤其是企業(yè)決策、企業(yè)經營兩方面和傳統(tǒng)國有企業(yè)一樣受政府插手和利益誘惑，還不能做到決策傾向、經營行為完全合理。國有公司沒有真正“自主經營”的權利和“自負盈虧”的能力。國有公司領導的權力結構還做不到既能激發(fā)活力、推動創(chuàng)新，又能互相制衡、廉潔公正。

　　我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)，政府為企業(yè)選擇的廠長（經理）一般都是德能兼?zhèn)?，政府和廠長（經理）之間是一種無私的信托關系。傳統(tǒng)國有企業(yè)不像外國公司在企業(yè)內再設一個董事會來行使監(jiān)督權，監(jiān)督權由上級主管部門行使。而出資的上級主管部門，是人員流動性很大的政府部門，政府部門的人員與國有資產之間的關系和廠長（經理）與國有資產之間的關系一模一樣，都既是“主人”，又不具有所有權。故政府人員對委托給廠長（經理）的國有資產的監(jiān)督就不可能像自己是出資人之一的外國公司的董事、監(jiān)事們那樣，具有為切身利益而監(jiān)督的內在驅動力。再加上政府部門對企業(yè)雖是投資者，卻又不負直接責任，故這種監(jiān)督彈性大，不易到位，更難以量化測定監(jiān)督效果。事實已經證明，政府把傳統(tǒng)國有企業(yè)托付給廠長（經理），易產生侵吞國有資產的腐敗行為，這種缺乏有效監(jiān)督機制的做法不符合中國的國情。

　　傳統(tǒng)企業(yè)改為國有公司后，一部分董事長和總經理完全分離；一部分是完全合二為一；還有一部分副董事長兼總經理。根據在上海證券交易所上市的188家公司的統(tǒng)計資料，采取完全合一的公司77家，占40.4%；部分分離的有99家，占52.7%；完全分離的有12家，占6.9%.改制后的國有公司的上述三種情況，都沒有根除任何國有企業(yè)產權主體虛位的痼疾。董事長和總經理合二為一的公司，只不過換了個稱呼，廠長變成總經理。董事長和總經理完全或部分分離的公司，舊體制的痕跡和烙印很深，不同程度地繼承著計劃經濟的治理結構，如董事長和總經理由上級委任，上級主管部門還參與企業(yè)的決策。由政府委任的董事長和經理人員還是政府委派到企業(yè)的官員性質，董事會不過是過去政府管理、監(jiān)督企業(yè)的職能機構分解下放到企業(yè)內部的化身，監(jiān)事會也不過是政府紀檢監(jiān)督部門在國有公司中的派出機構。政府與經理人員的關系仍然是信托關系，只不過這種信托關系，由過去政府部門直接托付給廠長（經理），轉變?yōu)檎块T先委托給自己的代表——董事會，再由董事會托付給經理人員。國有公司的董事會和監(jiān)事會成員不是股東，既不是產權主體，也不是利益主體，對公司事業(yè)的推動和經理人員的監(jiān)督缺乏內生性特質。在改制后的國有公司內部找不到促進公司事業(yè)發(fā)展的“第一推動力”。

　　二、政府和國企間的母子關系無法否認，政企無法分開

　　我國企業(yè)改制，基本是借鑒西方國家公司的治理結構。那么公司治理結構的一般特征是什么呢？第一，法人治理結構是一個有組織的集體，這個集體的權力結構是多元的，它的決策、管理和監(jiān)督權力應當是分立設置又相互制衡。股東會、董事會、監(jiān)事會和經理人員各自的權利和責任必須有明確的劃分。一般看來，股東會和董事會之間是信任托管關系，董事會和經理人員之間是委托代理關系。第二，法人治理結構必須同法人財產制度相適應。一般應是由眾多出資人投資，按出資多少組成股份并據此分息分紅。股票只能在市場流動，不能向企業(yè)退資。財產的所有權和管理權、支配權分離。第三是以委員會集體決策為基礎，表現(xiàn)為委員會成員相互制約和多個委員會機構相互分立，相互制衡。

　　我國公司法人治理結構除以上特征外，因我國特殊的國情和歷史背景，還有以下特殊性。第一，我國公司法人治理結構是以鞏固和發(fā)展公有制為前提的，有廣泛的職工參與和職工監(jiān)督。第二，我國堅持黨管干部的原則，“按照管理權限，依法選派、推薦國有資產產權代表和企業(yè)經營負責人”。為配合經濟體制改革，黨管干部的方式有所改變，和《公司法》選舉領導人的程序相統(tǒng)一。第三，在公有制為主體的條件下在國有公司中仍堅持黨的政治領導，強調發(fā)揮黨員的先鋒模范作用和黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用。此外，在傳統(tǒng)企業(yè)向公司制企業(yè)轉軌的過程中，公司法的治理結構沒能一步到位，需要一個過渡過程。

　　正是因為特殊的國情和歷史背景，在轉軌的過程中，我國新建立起來的公司身上還深深帶有從舊體制脫胎過來的痕跡和烙印，如對企業(yè)仍實行部門管理，上級主管部門干預企業(yè)的決策和分配，董事長和總經理由上級任命，國有股票不能上市，國有產權不能流通等等。

　　導致上述種種政企不分的原因，是因為我國商品經濟沒有充分發(fā)展，市場經濟體制沒有建立起來，私人投資能力小。國有大中型企業(yè)過去基本都由政府投資，改造成公司制后的大中型企業(yè)投資主體仍是政府，政府必然要對企業(yè)行使權力。該政府辦的事，企業(yè)辦了；該企業(yè)辦的事，政府辦，政府錯位就難以避免了。

　　三、現(xiàn)代公司企業(yè)文化與傳統(tǒng)企業(yè)文化相沖突

　　在國有企業(yè)向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉軌過程中，兩種企業(yè)文化的沖突主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　一是法制與人治的沖突?，F(xiàn)代公司企業(yè)是自由人聯(lián)合體，必須以法的精神為基礎，只講以法律為準繩，而不講人際關系。而傳統(tǒng)企業(yè)講“情”重于講“理”，在企業(yè)的大家庭里許多背理的事，因礙于情面而得不到處理。二是民主與權威的沖突。股份制是民主管理，股東通過民主選舉董事會，由董事會招聘經理對整個企業(yè)進行管理。而傳統(tǒng)企業(yè)的廠長（經理）是由國家委任，職工無權取合廠長（經理），故職工對誰當廠長（經理）也不關心。三是平均主義與部分人先富的沖突。股份制只強調機會平等，能容忍結果的差異，傳統(tǒng)企業(yè)是患不均，而不患寡。在一個企業(yè)里，以至整個社會，都難容“出頭鳥”。四是開放與封閉的沖突?，F(xiàn)代公司是開放的企業(yè)，不僅職工是“自由人”，在勞務市場上自由進出，就是經理也是種職業(yè)，可自由決定去留。而傳統(tǒng)企業(yè)職工第一次就業(yè)也就是最后一次就業(yè)，主張終身制。五是冒險與保守的沖突。股份制追求資本在短期內的最大集中和最大利潤，而高利潤和高風險并存，這就需要冒險意識，傳統(tǒng)企業(yè)中的職工求穩(wěn)怕亂，患得患失，怕冒風險更不愿承受風險的負面后果。

　　造成以上矛盾沖突的根源是傳統(tǒng)國有企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)植根于不同特點的文化背景。現(xiàn)代公司制企業(yè)的最本質特征是股份制。股份制體現(xiàn)了自由、平等、民主、參與和冒險的精神。首先，股份制在一定意義上是自由的，買哪個公司的股票，買多少完全是個人的事，個人享有充分的自主權；其次，股份制是平等的；股民不分出身貴賤、地位高低，一切以股票說話，誰的股票多，誰的發(fā)言權就大，在資產面前人人平等；第三，股份制是民主的，在股東會上你可表決，股份多了，你就可參與決策，對公司不滿意，你就賣股抽資；第四，股份制呼喚參與，個人積極參與才會有股份制企業(yè)的誕生；第五，股份制也需有冒險精神。

　　我國傳統(tǒng)企業(yè)精神，相承了講求仁、義、禮、信和忠的儒家思想。它有四個基本特征：一是家族性。我國的私企和一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)具有家族性特點，企業(yè)是擴大了的家，企業(yè)辦社會就是建立大家庭的典型行為。“以廠為家”是家族性的典型理念。二是情感性。以家庭的觀念來看待企業(yè)，培育了我國企業(yè)注重人際感情的特征。職工尊重領導，領導關心職工。三是忠誠性。廠長忠于國家，忠于企業(yè)，職工忠于企業(yè)，下級忠于上級，這種封建社會流傳下來的品德被廣為接受。四是求穩(wěn)性。中國職工職業(yè)現(xiàn)傾向于從一而終。職工獻身企業(yè)，不僅希望企業(yè)在自己退休前興旺，也希望企業(yè)在自己退休后也興旺，使自己的退休工資有著落。

　　四、董事會、監(jiān)事會人員道德和機會主義行為的產生

　　中國國有公司中的董事、監(jiān)事對經理人員的監(jiān)督，與外國公司比較起來，成本高、風險大。外國公司的董事、監(jiān)事首先是出資人，是為紅利而來，他們和經理人員的關系是雇主與雇員的關系，監(jiān)督與被監(jiān)督者若產生矛盾，走人的是經理人員。董事、監(jiān)事如對一個企業(yè)不滿意，賣股抽資后，重買另一個企業(yè)的股份，照樣拿紅利，股份若大，照樣做董事、監(jiān)事。國有公司的董事、監(jiān)事，這些人員沒有股資，拿不到紅利，董事、監(jiān)事對于他們來說是一種養(yǎng)家糊口的職業(yè)，也許正是唯一的生存手段。這個職位對于他們來說好比第二生命，需要謹小慎微地保住它。經理人員由政府任命，在我國國有公司，除董事長外，其余董事、監(jiān)事地位實際上都比總經理低，比副總經理的地位也低。政府在選配企業(yè)班子時，關鍵是要配好正職，即董事長和總經理，其次是副職，即副總董事長和副總經理，再次才是一般董事、監(jiān)事。沒有行政性職位的董事、監(jiān)事，在國有公司里說話是不算數的。況且我國國有獨資公司“董事會成員中應當有職工代表”、股份有限公司“監(jiān)事會由股東代表和適當比例的公司職工代表組成，具體比例由公司章程規(guī)定”。這種經濟和政治地位的董事、監(jiān)事對經理人員進行監(jiān)督，如妨礙了經理人員利益，造成與經理人員發(fā)生矛盾沖突，最后失敗可能性大的不是經理人員，而是董事、監(jiān)事。經理人員尤其是總經理與一般董事、監(jiān)事若發(fā)生矛盾，董事、監(jiān)事若拿不出經理人員尤其是總經理違法犯罪的確鑿證據，而用一般的道德和機會主義行為去告發(fā)經理，政府一般是容忍經理人員繼續(xù)任職的。國有公司里的一般董事、監(jiān)事同經理人員尤其是總經理比起來，事實不過相當于傳統(tǒng)國有企業(yè)里的一個中層干部，按照我國組織人事管理制度慣例，組織上一般是不會安排企業(yè)中層干部去別的單位工作的，況且現(xiàn)在企業(yè)中層人員的使用權在企業(yè)，政府對中層以下人員的任用一般不會干涉。現(xiàn)在企業(yè)一般人員是不能調入政府的，在其他企業(yè)重新就業(yè)又困難重重。

　　正是在目前的國有公司中，董事、監(jiān)事人員與經理人員相比較，在企業(yè)外部的地位和在企業(yè)內部的控制力均處于劣勢地位，董事、監(jiān)事對經理人員的監(jiān)督成本高、風險大。從人的自利本性來考察，董事、監(jiān)事也因自我保護的需要，極有可能產生道德和機會主義行為。而國有公司對董事、監(jiān)事的工作尚缺乏有效的監(jiān)督機制。我國公司法對董事的要求是：“應當遵守公司章程，忠實履行職務，維護公司利益，不得利用在公司的地位和職權為自己謀取私利?！睂ΡO(jiān)事的要求是：“應當依照法律，行政法規(guī)，公司章程，忠實履行監(jiān)督職責?！薄豆痉ā分袑Χ?、監(jiān)事只是綱領性地提出要忠實履行職務，怎么制約董事、監(jiān)事去履行義務，怎樣考核董事、監(jiān)事履行義務的情況，法律上沒有作規(guī)定，實際工作中也未見良策。