跨國(guó)公司人力統(tǒng)籌之癢人力資源調(diào)整是一道門(mén)檻

來(lái)源: 編輯： 2006/04/03 00:00:00　　字體：大小

　　年底，圍繞薪酬的勞資糾紛似乎更多。以下兩件事意味著跨國(guó)公司在中國(guó)的“人力資源本土化”仍然是個(gè)難解課題。

　　近日，日本某在華大型企業(yè)因?yàn)闃I(yè)績(jī)考核和薪酬制度的變動(dòng)，以及長(zhǎng)期以來(lái)中外人員同工不同酬現(xiàn)象的存在，引發(fā)了中國(guó)部分管理骨干以集體辭職相要挾。

　　另一件事是，在2005年歲末，花旗銀行中國(guó)人力資源部因?yàn)槭д`將所有員工的工資記錄發(fā)到了所有員工的郵箱，使得原本隱蔽的中外員工工資大白于天下。在同級(jí)別、同等任務(wù)量的情況下，來(lái)自中國(guó)港臺(tái)、新加坡的員工基本月薪要比中國(guó)內(nèi)地員工最多高出9000元。從而引發(fā)中國(guó)內(nèi)地員工的不滿(mǎn)。

　　事實(shí)上，跨國(guó)公司中外員工同工不同酬現(xiàn)象在其進(jìn)入中國(guó)起就一直如影隨行，而且相當(dāng)普遍。值得注意的是，近幾年由此導(dǎo)致的勞資糾紛和矛盾才逐漸激烈起來(lái)。原因之一就是中外員工的素質(zhì)差距在逐步縮小。中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人晉升為中國(guó)區(qū)或亞太區(qū)“一把手”的案例與日俱增。

　　對(duì)于資方來(lái)講，當(dāng)然愿意以最低的成本使用同等素質(zhì)的員工，以達(dá)到成本的節(jié)約。在中國(guó)的跨國(guó)公司里中低階層的中國(guó)員工更容易遭遇薪酬歧視。

　　而隨著中國(guó)市場(chǎng)地位更具戰(zhàn)略性，跨國(guó)公司的亞太區(qū)總部紛紛遷往中國(guó)，其本土化壓力巨大。據(jù)一些國(guó)際獵頭公司人士講，目前與國(guó)外公司理念相契合的頂尖的中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人相當(dāng)稀缺，這部分人從而也有討價(jià)還價(jià)的籌碼。如李開(kāi)復(fù)在微軟的年薪達(dá)到100萬(wàn)美元，這與在華的歐美職業(yè)經(jīng)理人相比也屬于高位。

　　目前現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的“中國(guó)特色”和跨國(guó)公司的“全球戰(zhàn)略”如何在磨合甚至博弈中達(dá)到平衡，以免使人力資源失控從而導(dǎo)致“逆本土化現(xiàn)象”。

　　如“朗訊商業(yè)賄賂事件”一定程度上“抹黑”了中國(guó)本土經(jīng)理人的形象。朗訊中國(guó)區(qū)高管也重新由外國(guó)人掌控。

　　德國(guó)的建材商歐倍德是一個(gè)極端案例。其中國(guó)區(qū)總裁李鳳江因?yàn)榕c總部有隔閡而辭職后，德籍管理層大大增加，接管了以往許多由中國(guó)人擔(dān)當(dāng)?shù)穆毼?，而且待遇大幅提升。這種“逆本土化”的模式無(wú)疑提高了人力成本，加上人事地震帶來(lái)的業(yè)務(wù)動(dòng)蕩、利潤(rùn)縮水，歐倍德最終在華被夙敵百安居收購(gòu)。

　　本土化的本意是要帶來(lái)成本的節(jié)約，同時(shí)更快地植根中國(guó)。而把中國(guó)區(qū)納入跨國(guó)公司全球矩陣管理的進(jìn)程中，中國(guó)人力資源的調(diào)整是一道門(mén)檻。

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