第四章 用人成本控制

　　一、人才職業(yè)生涯規(guī)劃——企業(yè)發(fā)展的長青樹

　　如果某個職位的任務是爬樹，最好直接招一個松鼠，而不要招一只火雞，然后重新訓練它爬樹。這就是反復強調(diào)的用人真諦：適才適崗。

　　所謂職業(yè)生涯規(guī)劃，應該包含兩個方面的內(nèi)容：1確保個人在組織中能得到提升，如果員工的工作表現(xiàn)和潛力符合組織的需要，就能夠有機會一步步地得到提升2要確保組織中有合格的經(jīng)理人才，使組織能正常地運作。

　　職業(yè)生涯的規(guī)劃是一項程序性極強的工作，涉及多方面的因素。所以，需要進行戰(zhàn)略性的規(guī)劃，而絕對不能僅僅為了圖謀眼前利益。每個部門經(jīng)理在做職位規(guī)劃時要給自己找好兩個接班人，按自進行培養(yǎng)，一旦自己得到提升，或有其他變故，就可以在這二者中挑一個作為接班人，從而使得部門能不間斷的保持正常的運作。這就是所謂的梯隊規(guī)劃。

　　案例：在北京現(xiàn)代城和中國第一商城的銷售經(jīng)理爭奪戰(zhàn)中，中國第一商城把現(xiàn)代城的六名銷售經(jīng)理，連帶副總裁一夜之間都挖走了。而次日早晨，正是現(xiàn)代城的 soho商住樓開盤的日子，但是六名經(jīng)理一夜之間全跑光了。這是怎么辦？公司有可能正常運作，也有可能完全在一夜之間就垮掉。后來，soho的旺銷場面證明了他們的人才梯隊計劃是正確而有效的。這取決于什么呢？取決于跑掉的六名經(jīng)理后面已有備份。

　　二、適當?shù)氖跈?quán)

　　一個公司最大的不幸就在于：有才不知，知而不任，任而不用。所以，用人的最高境界是：授權(quán)給優(yōu)秀的人才，讓他充分施展出自己的才華，為自己所做的事負責任。使以犧牲成本為代價得到的人力資本真正運做起來。

　　在授權(quán)過程中，并不是求經(jīng)理隨意將權(quán)利進行下放，而是應該遵循以下原則：

　　a授權(quán)要完整；b授權(quán)要有層次；c職責和權(quán)利要相符；d給予適當?shù)膮f(xié)助；e讓被授權(quán)者直接參與管理；f避免逆授權(quán)；g授權(quán)后不能失去控制。

　　在授權(quán)工作中，容易出現(xiàn)以下誤區(qū)：

　　1、挑選困難的工作授權(quán)給下級2、授權(quán)后使其有責無權(quán)3、授權(quán)后控制力度把握不當4、授權(quán)速度太快5、喜歡用自己的觀點去引導被授權(quán)人6、事必躬親，別人已完成的任務還要重新進行一遍才罷休7、當著下級或下屬的面對授權(quán)人進行批評8、任務完成后，被授權(quán)人得不到贊賞。

　　要避免授權(quán)后出現(xiàn)失誤，就需要對授權(quán)進行預防性管理，可以把授權(quán)的程度按從低到高的順序進行排列，可以分為六種情況：

　　1、告訴領(lǐng)導情況，由領(lǐng)導親自來決策2、向領(lǐng)導提幾個建議，供其選擇3、告訴領(lǐng)導自己希望如何做，同意后再執(zhí)行4、告訴領(lǐng)導準備如何去做，在反對前，可以繼續(xù)5、可以去做，但事后要讓領(lǐng)導知道實施的過程6、可以放心去做，不需要與領(lǐng)導聯(lián)系注意：在授權(quán)時最關(guān)鍵的一點就是，一定要根據(jù)被授權(quán)的對象選擇相適應的授權(quán)程度。

　　第五章 如何降低離職成本就管理效率來看，企業(yè)內(nèi)適度的人員流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉(zhuǎn)效率，對增強企業(yè)活力有較大好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻給企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)帶來消極影響，導致企業(yè)經(jīng)濟上的損失，即包括商業(yè)機密、客戶關(guān)系方面的損失，也有通過人力資源投資而形成的人力資源方面的損失。以下通過對一假設情景中企業(yè)部門主管的價值構(gòu)成簡單會計計算來看看人員離職究竟會給企業(yè)的人力資源帶來多大的損失。假設某公司為獲得一名合適的部門主管發(fā)生以下的成本：取得成本=15萬元，培訓費5萬元，該部門主管的初始價值為100萬元，預計其任期為5年，年薪=10萬元，則在培訓完成后，該部門主管開始為企業(yè)服務時的基年價值為100+15+5=120萬元。而取得成本和開發(fā)成本，作為人力資源的投資，則在進行會計核算時是需按資產(chǎn)的使用期限進行攤銷，此處采用直線攤銷法，則任期內(nèi)每年攤銷4萬元，年薪作為使用成本計入有關(guān)費用。則該部門主管以后各年價值=基年價值+年薪累計—取得成本和培訓成本攤銷，即：

　　第一年價值：=120 +10-4=126萬元；

　　第二年價值：=120+20-4=136萬元；

　　第三年價值：=120+30-4=146萬元；

　　第四年價值：=120+40-4=156萬元；

　　第五年價值：=120+50-4=166萬元。

　　若該部門主管在任職一年后離職，那么它將直接給公司的人力資源造成126萬元的損失；并且還將造成空職成本，即由于人員離職，任務沒有完成而造成的間接損失。若主管是主動辭職，組織可以要求他做出必要賠償，但這種賠償并不足以彌補組織人力資源方面的損失，更毋論其行為對在職員工的不良影響；若該主管是被解雇，相應的企業(yè)還要支付離職金，這樣，損失將進一步擴大。故從企業(yè)的效益方面考慮，要盡量避免企業(yè)內(nèi)的不必要的人員流動。那么，該如何降低企業(yè)內(nèi)的離職流動率呢？我們從以下方面分析：

　　一、激勵機制留人才

　　所謂激勵，是指利用各種必要得手段最大限度地激發(fā)員工的工作動機，以實現(xiàn)組織目標的一種心理過程。而員工激勵是人力資源管理工作中最重要的一個組成部分，只有對員工實行了充分的激勵措施，才能留住所需的人才。所以，是否實施激勵行為是決定企業(yè)能否留住員工的一個關(guān)鍵。

　　實施激勵機制有以下可供參考的理論依據(jù)：

　　1.馬斯洛的“需求層次理論”主要討論了人的五種不同層次的需求，包括生理需求，安全需求，歸屬需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求。對中國企業(yè)而言，想留住優(yōu)秀的人才就要做到：優(yōu)先滿足員工層次需求的兩端——生理需求和自我實現(xiàn)的需求，并同時對其余三個層次需求進行適當?shù)目紤]和安排。

　　2.成就需要理論，麥戈萊倫的“成就需要理論”主要討論了人的三種不同的需要類型，成就需要，權(quán)利需要和友情需要。并且其中總會有一種需要占主導地位。

　　3.期望理論，弗隆的“期望理論”是指員工通過自己的努力工作，使個人需要的回報與組織期望的要求趨向一致時，能夠產(chǎn)生激勵效應，且目標激勵作用M的大小取決于兩個因素：期望E和效價V，二者之間的關(guān)系為：M=EV 4.公平理論，亞當斯的“社會公平理論”其主要思想是員工不僅會關(guān)心自己得到的實際報酬量，而且還會關(guān)心相對報酬量。

　　利用以上的理論依據(jù)可以綜合使用新，舊金字塔激勵機制，示意圖如下：

　　圖1 舊金字塔式激勵機制示意圖

　　在舊金字塔式激勵機制中（參見圖1），以工資、獎金激勵的方式為基礎，其次是企業(yè)思想政治工作激勵、干部任用制激勵和勞動競賽活動激勵。可見，其重點是放在了物質(zhì)的基礎上。隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，公司制度和結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，這種激勵機制已遠遠無法適應新的經(jīng)濟環(huán)境的需要。因此，誕生了新的金字塔式激勵機制。

　　圖2 新金字塔式激勵機制示意圖

　　在新金字塔式激勵機制中（參見圖2），雖然工資和獎金仍然是重要的激勵機制因素之一，但是產(chǎn)權(quán)也加入其中，成為另一個重要組成部分。其次分別為：危機激勵、考核激勵、企業(yè)文化激勵?？梢?，與舊金字塔式激勵機制相比，新的模型中更多的關(guān)注于激發(fā)員工的主動性、參與性，使他們由過去的“工具”變成了現(xiàn)在的 “工人”，實現(xiàn)了由“被動的工作”向“主動的工作”的轉(zhuǎn)變。

　　二、情感機制留人才

　　所謂情感機制留人，意在用企業(yè)文化留人，關(guān)鍵在于要求企業(yè)為員工帶來一個家一樣的感覺，使員工忠誠于企業(yè)，并自愿主動的把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。使員工擁有共同的價值觀，以企業(yè)的目標為自己的最高目標，把自己融于企業(yè)。用文化、用感情留人才是最根本的手段。

　　被譽為全球第一CEO的前通用電器公司總裁杰克、韋爾奇先生在GE2000年度報告時曾經(jīng)把GE的員工分為三類：

　　第一類是既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要提拔重用。

　　第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要對其進行培訓，為其創(chuàng)造發(fā)展機會。

　　第三類是能夠為公司創(chuàng)造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標準。對于他們，開除掉。

　　這位全球第一CEO的話并非危言聳聽，只有同心同德、眾志成城，事業(yè)才能夠發(fā)展，否則那些持“異議”者遲早成為事業(yè)發(fā)展的破壞力量。一個人只能做事情，一批人才能干事業(yè)。因此，對人員的團隊精神和價值觀不能忽視。

　　“物以類聚，人以群分”，文化與價值標準的認同是人才與企業(yè)合作的基礎。如果員工與企業(yè)的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業(yè)淘汰人才，就是人才淘汰企業(yè)。你也許給了人才很優(yōu)厚的待遇，或為培養(yǎng)他們投入了很多心血和精力，但他們?nèi)匀粭壞阌诓活?，離你而去，這是為什么呢？

　　一位美國著名的人力資源管理學家說：“那些員工有較強獻身精神的公司都很明白，培養(yǎng)員工獻身精神的工作不是在員工被雇傭之后開始的，而是在他們被雇傭之前就開始了。因此，具有高度獻身精神的企業(yè)通常都是十分仔細地對待他們所要雇傭的人，從一開始就執(zhí)行以價值觀為基礎雇傭的策略。他們力圖去獲得對于每個被甄選對象的整體感覺，甚至包括他或她的素質(zhì)和價值如何，所以他們設計了許多員工篩選工具，比如精心組織的面談等，來確定求職者的價值觀同企業(yè)的價值觀體系是否一致?！?/p>

　　日本的豐田公司也是努力尋找經(jīng)歷和價值觀與公司文化相吻合的應聘者。他們明確告訴應聘者可以期待什么。實際上，日本的大公司早在80年代就開始篩選錄用注意應聘者具備什么樣的價值觀、有什么樣的人生追求，使用許多測量手段和方法來實現(xiàn)這一目標。豐田美國公司的總裁說：“我們需要的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力；其次，我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯脊梁的人?！币簿褪钦f企業(yè)招聘員工，對優(yōu)秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對的，換而言之，沒有最優(yōu)秀，只有最適合。不同的組織有不同的文化和價值觀念，形成了各自的“水土”，根據(jù)本組織的文化和管理風格，就可以推斷合適的人需要具備哪些素質(zhì)、特性，然后以此為指導來考慮應聘者是否能與企業(yè)的環(huán)境很好地融合。由此可見尋找到融于本企業(yè)文化的人才，是企業(yè)留人才的最治本的方法。只有理念共鳴，才能合作至遠，降低流失率。

　　三、福利機制留人才

　　薪酬，福利系統(tǒng)可以分為兩部分：

　　經(jīng)濟型薪酬，能夠用金錢數(shù)量的大小衡量其大小，屬于物質(zhì)性因素；

　　非經(jīng)濟型薪酬，無法用確切的數(shù)量概念衡量其大小，屬于非物質(zhì)性因素。如果能夠通過薪酬，福利計劃的制定工作使上述兩個因素得到恰當?shù)陌才牛矔T工起到很好的激勵作用。

　　經(jīng)濟型薪酬在確定員工基本工資收入和其他的工資收入：如效益工資、崗位工資、特殊津貼等之后，則應視企業(yè)具體的崗位設置、效益狀況及員工的業(yè)績情況而設置，原則應以“激起員工的最大熱情為限”，并做到“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”。獎金是對超額勞動所支付的報酬，是企業(yè)薪酬體系的重要組成部分，在企業(yè)內(nèi)部獎金表現(xiàn)為企業(yè)對員工圓滿完成工作任務的一種額外獎勵，是企業(yè)對員工工作的一種肯定。獎金的作用主要是首先起到激勵作用，能增加員工的收入，體現(xiàn)組織對員工工作結(jié)果的認可，因而能夠有效激勵員工的積極性；其次起到提高效率的作用，由于獎金計劃主要考查員工的工作結(jié)果及其對企業(yè)的貢獻，因此合理的獎金計劃能促使員工注重工作效率，提高績效水平。最后起到穩(wěn)定人才的作用，獎金計劃的實行可以使組織中一些能力強、表現(xiàn)良好的員工在增加收入的同時，感到組織對他的認可和個人的成就感，使其對企業(yè)更加忠誠，繼續(xù)為企業(yè)效力，因而穩(wěn)定企業(yè)人才，降低人才的成本。

　　非經(jīng)濟型薪酬可以分為兩種：成果型和過程型。具體內(nèi)容如下：

　　成果型，包括成就感、勝任感、發(fā)展機會，影響力等；

　　過程型，包括提供有挑戰(zhàn)性的工作機會、彈性工作時間、獲得相應授權(quán)等。

　　四、善待流失人才

　　從人力資源管理方面考慮，對流失人才的管理是企業(yè)對人才“招—養(yǎng)—育—留”的最后一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，留才的成功與否直接決定著前三個環(huán)節(jié)是否有效。因而，流失人才管理在整個離職人才管理中處于主要位置。分析人才流失的原因則是離職人員管理的重要環(huán)節(jié)和切入口，在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使公司高層管理者能夠?qū)χ懈唠x職率的原因做出準確的判斷和界定，針對人才流失的原因?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化管理，達到標本兼治的關(guān)鍵。

　　聯(lián)合包裹服務公司（USP）為了控制和降低其司機的流失率，采取了果斷措施。該公司很清楚尋找和培訓新司機所需的成本，新司機通常要幾個月才能熟悉新路線。USP首先調(diào)查眾多司機流失的真正原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多人離職都是因為不喜歡每次出車前繁重的包裹裝載任務。該公司決定把裝卸貨物的工作分配給新成立的小組，從而大大降低了司機的流失率。盡管裝卸工的流失率也非常高，但是USP愿意承受，因為更換裝卸工比司機容易得多。這是一個典型的例子，說明公司如何有目標、有選擇的保留其最不能流失的員工

　　當人才流失的時候，也就是公司自我檢查，提高競爭能力的時候。知道了人才流失的原因，然后要針對這些原因，對公司的內(nèi)部管理、企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略以及其他管理問題進行改進，最終完成企業(yè)從人才流失到吸引人才的轉(zhuǎn)變，使人才流失由災難變成財富。對于流失掉的人才，不要怒目而視，而要善待之，在當前人才流動已經(jīng)成為一種趨勢，為此，把流失掉的人才變成自己的客戶和朋友才是上策。

　　后記

　　當前，科學技術(shù)突飛猛進，信息革命和網(wǎng)絡經(jīng)濟使市場呈現(xiàn)全球化趨勢，企業(yè)間的競爭日趨激烈，人才便成為不可或缺的驅(qū)敵制勝的法寶之一。從而，人才、人力資源、人力資源成本、人力資本被提到了新的議程。

　　在過去相當一段歷史時期，中國企業(yè)的快速成長和發(fā)展，主要依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”和資源的大量投入。而中國經(jīng)濟發(fā)展到今天，隨著各行業(yè)的平均利潤率越來越低，競爭越來越白熱化，市場空白越來越少。在這種條件下，過去的粗放式人海戰(zhàn)術(shù)由于其管理成本居高不下已經(jīng)走到了盡頭。所以如何從粗放式的人海戰(zhàn)術(shù)到精兵強將就成了一個重要的問題。

　　與此同時，相當長的時間內(nèi)會計工作也只局限于單純的做分錄、記帳目、制報表。而管理工作也更多的是針對市場的銷售狀況做出各種應對策略，人事部門也只是進行獨立的人事管理，各部門很難統(tǒng)一協(xié)調(diào)為企業(yè)整體的目標愿景很好的服務，經(jīng)濟效益也難有較大的提高。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人才的重要性在企業(yè)中日益顯露，如何衡量人才的價值，如何招募人才，如何有效的利用人才，如何使人才轉(zhuǎn)化為有效的生產(chǎn)力，怎樣進行人才的資本化，以及怎樣確定人力資源的成本并進行有效的控制，便處在一個緊迫的位置上，要求人們更多的關(guān)注。鑒于當前的經(jīng)濟形勢，本文以財務會計學、成本會計、人力資源會計、財務管理學的理論為根基，交叉以管理學、人力資源管理和企業(yè)文化管理等幾種學科理論，力求能對企業(yè)的人力資源成本進行較為有效的控制，進而達到降低企業(yè)成本、提高經(jīng)濟效益的目的。

　　人力資源成本、人力資本都是比較新的認知，而人力資源會計也是一個比較年輕的學科，加之本人才疏學淺，盡管做過一些研究，但掌握的理論文獻和實踐信息仍十分有限，對人力資源成本控制的認識和理解仍顯膚淺，不足之處還懇請讀者批評指正。最后，我還要感謝會計學、企業(yè)管理學、企業(yè)文化學、人力資源管理學各界的前輩們，他們的大量著作、研究成果、寶貴經(jīng)驗及真知灼見，豐富了本文。

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