一、公司概況

　　青島啤酒股份有限公司的前身為“日爾曼啤酒股份公司青島公司”，由英、德商人于1903年創(chuàng)立，至今已有一百多年的歷史。公司于1993年6月16日注冊成立，隨后進(jìn)入國際資本市場，于當(dāng)年同時在香港和上海上市，成為國內(nèi)首家在兩地同時上市的股份有限公司。目前公司在國內(nèi)擁有47個啤酒生產(chǎn)廠和3個麥芽生產(chǎn)廠，分布于全國17個省市，規(guī)模和市場份額居國內(nèi)啤酒行業(yè)之首。其生產(chǎn)的青島啤酒為國際市場上最具知名度的中國品牌，已行銷四十余個國家和地區(qū)。自1996年起，青島啤酒采取了以并購為主要手段的“低成本擴(kuò)張”戰(zhàn)略。這種擴(kuò)張的負(fù)面影響在于對被收購方高昂的改造費(fèi)用，從而造成集團(tuán)營業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用急劇上升。2001年，青島啤酒將重心從“快速擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向了“內(nèi)部資源的整合，提高企業(yè)核心競爭力”，并提出了三大戰(zhàn)略：成本戰(zhàn)略，標(biāo)新立異戰(zhàn)略，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。其成本戰(zhàn)略是以管理為紐帶，以網(wǎng)絡(luò)化為基礎(chǔ)，最大限度地降低生產(chǎn)成本和運(yùn)營成本；標(biāo)新立異戰(zhàn)略是不斷創(chuàng)新，在機(jī)制、市場、品牌、組織、策略、產(chǎn)品等各個方面，都有自己的特長，使競爭對手難以超越；目標(biāo)集聚戰(zhàn)略為不是在全國遍地開花，而是有選擇地在部分地區(qū)占有絕對優(yōu)勢，盡可能地在高消費(fèi)區(qū)、大城市、水源地，搶占制高點(diǎn)，形成優(yōu)勢兵力。不難看出，青島啤酒已經(jīng)將成本管理提升到了戰(zhàn)略的高度。

　　二、公司的戰(zhàn)略成本功能要素

　　在國內(nèi)啤酒市場上，還沒有任何一家生產(chǎn)商擁有市場占有率方面的絕對優(yōu)勢，排名第一的青島啤酒也只有不到13%的占有率，前三大廠商市場（青啤、燕京、華潤）占有率之和也剛好超過30%，可以看出，公司面臨著一個競爭十分激烈的市場環(huán)境。由于沒有一家廠商具備完全的定價能力，可以預(yù)計(jì)未來價格戰(zhàn)仍將繼續(xù)，由此，成本將成為價格戰(zhàn)的支撐。

　?。ㄒ唬㏒WOT分析公司通過SWOT分析，可以認(rèn)清自身的優(yōu)勢，并發(fā)現(xiàn)自己的不足，以便為公司下一步戰(zhàn)略布局提供關(guān)鍵信息。

　　通過SWOT分析，公司的劣勢和面臨的挑戰(zhàn)里都包含了成本的因素：由于公司前期收購對象多為瀕臨破產(chǎn)或者是競爭力十分低下的公司，所以并購后期公司不得不花費(fèi)大量資金用于子公司的協(xié)調(diào)與管理。

　?。ǘ┯行У某杀竟芾碇贫冉?jīng)過幾年的努力，青島啤酒建立和規(guī)范了全面預(yù)算管理和成本控制體系，完善了財務(wù)分析系統(tǒng)，并在調(diào)整存貸比例，壓縮存貨占用，控制應(yīng)收賬款的增長以及財務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方面制定了詳實(shí)的方案。

　?。?）加強(qiáng)內(nèi)部成本管理。公司對管理體系進(jìn)行了重構(gòu)，推行事業(yè)部制，壓縮管理環(huán)節(jié)，精簡管理機(jī)構(gòu)，降低了因溝通協(xié)調(diào)而發(fā)生的管理費(fèi)用，同時提高了整個集團(tuán)的管理效率。此外，公司強(qiáng)化了節(jié)能降耗等環(huán)節(jié)的控制，訂立了科學(xué)合理的消耗指標(biāo)并嚴(yán)格考核，積極推行經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制，使各項(xiàng)能耗指標(biāo)有較大程度的下調(diào)。例如，在節(jié)水方面首先“抓大”，如冷凝水回收，年節(jié)約價值100多萬元；制冷系統(tǒng)串缸水循環(huán)利用，年節(jié)水折合75萬元。其次“不放小”，只要有利于節(jié)水，再小的措施也積極推廣。利用包裝車間一號線殺菌機(jī)的溢流廢水，作為酒糟罐刷洗用水，每月可節(jié)約自來水千多噸；硅藻土過濾薄膜自來水回收裝置改造，每年可節(jié)水近萬噸。

　　（2）加強(qiáng)資金管理。一是利用資金結(jié)算中心，對50余家銷售分公司實(shí)施資金收支兩條線管理；二是通過集中財產(chǎn)保險管理每年節(jié)約保險費(fèi)用300多萬元；三是加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，1998年至2003年公司銷售收入增長3.4倍，應(yīng)收賬款下降67%；四是嚴(yán)控對外擔(dān)保，至今除控股子公司以外對外擔(dān)保為零。通過以上一系列舉措，提高了資金的使用效率，降低了資金的使用成本。

　　（3）強(qiáng)化營銷費(fèi)用的管理。青島啤酒作為日?？焖傧M(fèi)品，營銷策略和促銷力度的大小很大程度決定了銷售的進(jìn)展。過去青島啤酒實(shí)行營銷費(fèi)用跟產(chǎn)品走的政策，很多費(fèi)用支出到渠道2級、3級后就難以控制。而可控的費(fèi)用管理使公司可以對費(fèi)用的預(yù)算、申報、使用、報銷進(jìn)行全程的控制，重點(diǎn)控制幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，并建立節(jié)約審核、審計(jì)和優(yōu)先權(quán)項(xiàng)目來管理費(fèi)用，杜絕渠道營銷費(fèi)用非規(guī)則支出，加強(qiáng)公司的營銷費(fèi)用支出管理。

　?。ㄈ┵|(zhì)量成本管理體系質(zhì)量成本是指企業(yè)為確保滿意的質(zhì)量所發(fā)生的費(fèi)用以及當(dāng)質(zhì)量發(fā)生不滿意時所受的損失之和，它包括鑒定成本、預(yù)防成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。由此，質(zhì)量成本是企業(yè)總成本中的重要組成部分，也是企業(yè)持續(xù)性經(jīng)營中不斷發(fā)生的動態(tài)成本。對質(zhì)量成本的管理有利于控制和降低企業(yè)的經(jīng)營成本，能夠?qū)で筇岣弋a(chǎn)品質(zhì)量的途徑和掌握質(zhì)量管理中的存在的問題拓寬成本管理的道路。

　?。?）加強(qiáng)質(zhì)量成本宣傳。質(zhì)量成本對大多數(shù)員工來說，是一個新課題，而在推行時涉及到很多部門與人員，對此，公司十分重視，每年4月公司都會開展活動，對企業(yè)員工進(jìn)行質(zhì)量教育。

　　（2）質(zhì)量成本目標(biāo)。質(zhì)量成本目標(biāo)與公司的質(zhì)量目標(biāo)相一致，并分解到各相關(guān)職能部門與層次（包括各崗位）。目前在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面，青島啤酒實(shí)行的是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國家標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，在國家沒有對啤酒行業(yè)實(shí)施強(qiáng)制性安全認(rèn)證的情況下，青島啤酒在同行業(yè)中率先通過了食品安全控制體系（HACCP）認(rèn)證，實(shí)現(xiàn)了食品安全的零風(fēng)險。

　　（3）質(zhì)量成本管理具體措施。各部門包括最高管理層及技術(shù)工藝部嚴(yán)格按照質(zhì)量計(jì)劃與質(zhì)量目標(biāo)提高企業(yè)的鑒定質(zhì)量和預(yù)防質(zhì)量，盡可能降低內(nèi)部損失和外部損失成本，加強(qiáng)對質(zhì)量成本的控制?！八貏e強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的控制，譬如空氣、水源會不會交叉污染，員工衣服會不會是污染源等，它甚至要求我們洗手都不能用手開關(guān)水龍頭?！鼻鄭u啤酒的技術(shù)人員說。

　　目前，青島啤酒的主要生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)從5S（整理、整頓、清理、清潔、素養(yǎng)）的質(zhì)量管理級別上升到包括“環(huán)境、安全”在內(nèi)的7s水平，同時，已經(jīng)開始試點(diǎn)以“零缺陷”為目標(biāo)的六西格瑪管理法，進(jìn)一步向著更高水準(zhǔn)的質(zhì)量管理目進(jìn)發(fā)。通過嚴(yán)格的質(zhì)量控制，雖然提高了產(chǎn)品的預(yù)防成本和鑒定成本，但是將產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險降至最低，大大減少了外部損失成本，同時也提升了公司產(chǎn)品形象，為公司帶來更大的收益。

　?。ㄋ模〦RP系統(tǒng)青島啤酒確立了以O(shè)racle ARP為核心ERP信息系統(tǒng)，信息化總體規(guī)劃框架如圖2所示：

　　ERP系統(tǒng)的建立與運(yùn)用，為公司經(jīng)營帶來了如下變化：

　　第一，規(guī)范、優(yōu)化了公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。全面梳理了6大類100多個流程，通過軟件平臺固化，劃分責(zé)、權(quán)、利；流程設(shè)計(jì)以客戶為中心，剔除非增值環(huán)節(jié)，向“服務(wù)導(dǎo)向型”發(fā)展；按新流程的要求取消、修改了8種關(guān)鍵業(yè)務(wù)單據(jù)。通過以上工作使業(yè)務(wù)流程盡可能地向規(guī)范、透明、符合國際慣例的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程靠攏。

　　第二，實(shí)現(xiàn)了信息傳遞的扁平化。實(shí)現(xiàn)完整的過程控制，控制過程由原有的事后控制變?yōu)槭虑暗念A(yù)算、事中的控制、事后的核算，杜絕了許多管理上的失控。

　　第三，提高了經(jīng)營效率。查詢時間由原來的1-2天縮短為現(xiàn)有的1-2分鐘，及時發(fā)貨率由原來的82.7%上升到94%，月末結(jié)賬期由原來的6天縮短為現(xiàn)有的1天。

　　隨著新一輪ERP系統(tǒng)在全公司范圍內(nèi)滾動推廣，能更有效地實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部市場網(wǎng)絡(luò)、管理、品牌、銷售等方面的整合工作，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，充分挖掘青島啤酒品牌所蘊(yùn)涵的巨大市場潛力，不斷提高核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，進(jìn)一步提高資源的綜合利用效率，真正形成協(xié)同效應(yīng)及規(guī)模效益，不斷提升盈利水平。

　　（五）價值鏈管理青島啤酒的價值鏈管理體現(xiàn)在以下三方面：

　?。?）基于物流的供應(yīng)鏈管理。青島啤酒首先成立了倉儲調(diào)度中心，對全國市場區(qū)域的倉儲活動進(jìn)行重新規(guī)劃，對產(chǎn)品的倉儲、轉(zhuǎn)庫實(shí)行統(tǒng)一管理和控制。由提供單一的倉儲服務(wù)，到對產(chǎn)成品的市場區(qū)域分布、流通時間等全面的調(diào)整、平衡和控制，倉儲調(diào)度成為銷售過程中降低成本、增加效益的重要一環(huán)。同時青島啤酒還對運(yùn)輸倉儲過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行了重新整合、優(yōu)化，以減少運(yùn)輸周轉(zhuǎn)次數(shù)，壓縮庫存、縮短產(chǎn)品倉儲和周轉(zhuǎn)時間等?，F(xiàn)代物流管理體系的建立，使青島啤酒加快了產(chǎn)成品走向市場的速度，同時使庫存占用資金、倉儲費(fèi)用及周轉(zhuǎn)運(yùn)輸費(fèi)每年下降4000萬元以上。更為重要的是，它使青島啤酒集團(tuán)的整體營銷水平和市場競爭能力得到很大的提高。

　?。?）基于管理的供應(yīng)鏈管理。基于管理的供應(yīng)鏈，實(shí)際上就是經(jīng)銷商、供應(yīng)商、分銷商之間一個共同的游戲規(guī)則來進(jìn)行相互的業(yè)務(wù)操作。供應(yīng)鏈的計(jì)劃不是企業(yè)單獨(dú)做計(jì)劃，而是經(jīng)銷商、批發(fā)商做計(jì)劃，而且他們的計(jì)劃不通過供應(yīng)鏈的管理與公司的計(jì)劃協(xié)調(diào)一致，供應(yīng)鏈上的計(jì)劃可以縮短計(jì)劃時間。青島啤酒和旗下的銷售公司之間，銷售公司與各大分銷商之間，通過這一供應(yīng)鏈，達(dá)到了很好的協(xié)調(diào)，提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性的同時，也深化了公司與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，提高了經(jīng)銷商的忠誠度，從而在成本控制、客戶快速響應(yīng)等方面創(chuàng)造了新價值。

　　（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟。一是與競爭對手聯(lián)盟。2002年10月21日公司與世界第一大啤酒公司美國安海斯一布希（簡稱AB公司）公司簽署了《戰(zhàn)略性投資協(xié)議》。青島啤酒與AB公司最佳實(shí)踐交流在質(zhì)量方面取得了較大成果，無論是員工質(zhì)量理念，還是運(yùn)用數(shù)據(jù)分析、酒液品評等手段，均有效驅(qū)動了青島啤酒質(zhì)量管理水平的提高，特別是SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程）和CPCPR（關(guān)鍵控制點(diǎn)回顧）方面，公司受益匪淺。二是與供應(yīng)商聯(lián)盟。在原料的采購方面，通常都以期貨的形式進(jìn)行，與麥芽廠等原料供應(yīng)商保持長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，而且通常在年前就把未來一年甚至幾年的采購合同簽訂了，因而對青島啤酒來說，原材料對成本的壓力相對較小。三是與經(jīng)銷商聯(lián)盟。公司專門成立了銷售公司，由銷售公司全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售，銷售公司專門在全國物色那些物流較好的經(jīng)銷商，和它們建立聯(lián)盟。例如，成都連鎖超市“互惠”的物流系統(tǒng)十分完善，于是青島啤酒與之簽約，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，讓“互惠”全權(quán)負(fù)責(zé)青島啤酒在蜀地的銷售，這樣既節(jié)約了成本，又將產(chǎn)品滲透到四川這個區(qū)域市場。這樣一來，產(chǎn)銷分離、物流分離，分工更細(xì)，加快了產(chǎn)品滲透的速度和時間。更為重要的是，在各經(jīng)銷商中，青島啤酒率先推出“大客戶制”，與大的經(jīng)銷商結(jié)成聯(lián)盟。推行“大客戶制”后，由于不用專門去做市場，公司因此節(jié)省了大筆市場推廣和維護(hù)的費(fèi)用，有更充足的資本和精力去進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、升級乃至企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張等事宜，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。大客戶制“后，由于不用專門去做市場，公司因此節(jié)省了大筆市場推廣和維護(hù)的費(fèi)用，有更充足的資本和精力去進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、升級乃至企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張等事宜，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。