摘　要：文章就項目財務(wù)決算制運作過程中存在的問題及應(yīng)采取的對策談了自己的認識。

　　關(guān)鍵詞：項目　財務(wù)　決算　問題　對策

　　一、項目財務(wù)決算制運作中存在的問題

　　1.管理體制上存在弊端。目前，公司仍然存在三級管理，即公司總部———分（子）公司———項目部。三級管理機構(gòu)之間權(quán)利義務(wù)劃分不明確，人治色彩濃厚，沒有相關(guān)的制度保障。首先是公司與公司總部的許多職能諸如開發(fā)、后勤保障、社會統(tǒng)籌、機械設(shè)備管理等工作發(fā)生重疊。其次是分（子）公司與項目部之間職責不清，分工不明。比如：資金使用權(quán)，物資采購權(quán)、勞動力用工權(quán)、租賃機械設(shè)備權(quán)等相應(yīng)權(quán)利沒有明確劃分歸屬，項目經(jīng)營責任沒有落實到人頭，表現(xiàn)在實際工作上有：不管項目是否盈利，只要有項目就干，很少有人考慮經(jīng)濟效益。而且項目虧損以后，分公司對其只能采取扣除抵押金，不進行兌現(xiàn)，遠遠不能彌補其經(jīng)營期間形成的虧損。

　　2.項目經(jīng)營的理念存在誤區(qū)。項目部是隨著工程項目的開工而臨時組建的一支施工隊伍，不是長期穩(wěn)定的經(jīng)濟組織，待工程竣工以后立即解散。所以在經(jīng)營管理上必然出現(xiàn)短期經(jīng)營行為，沒有全局觀念，沒有足夠的成本效益觀念，仍然在吃“大鍋飯”，有“等、靠、要”的不良習氣。表現(xiàn)為：組建項目部時，投入很大，都求“大而全”，“小而全”，只圖使用方便，不管費用支出，存在盲目攀比現(xiàn)象，認為別的項目部有的我應(yīng)該有，別的項目部沒有的我也應(yīng)該有，固定資產(chǎn)和辦公用品購置沒有計劃和限額，隨意性大。在施工過程中，只圖眼前利益和小集體利益，不考慮成本因素，把全面預(yù)算的控制和分析置于腦后，使其流于形式。項目部完工解散時，由于人員流動性很大，責任心不強，好多尚未終結(jié)的工作，比如債權(quán)債務(wù)的清理、工程剩余材料的回收、資產(chǎn)移交等無人問津，造成壞賬損失和財產(chǎn)的毀損流失。

　　3.會計管理體制存在弊端。現(xiàn)行的會計管理體制是，會計人員作為項目部的一員，受本單位領(lǐng)導(dǎo)的控制和制約，其行為直接受經(jīng)營者的影響，其工資、待遇、獎罰和任免等都基本上由領(lǐng)導(dǎo)決定。雖然《會計法》規(guī)定：“國有企業(yè)、事業(yè)單位的會計機構(gòu)負責人、會計主管人員的任免應(yīng)當經(jīng)過主管單位同意，不得任意調(diào)動或撤換?！钡聦嵣希鞴懿块T并沒有起到保護會計人員行使職權(quán)的作用?！绊?shù)米〉恼静蛔?，站得住的頂不住”是當前會計人員地位的最生動的寫照，這種工作環(huán)境和地位決定了其不可能，也沒有必要對上級單位負有會計反映和監(jiān)督的責任。

　　4.缺乏有效的行為監(jiān)督、檢查、約束機構(gòu)。實行項目部財務(wù)決算制以后，公司總部現(xiàn)行的財務(wù)管理模式仍然是核算型和控制型不分，會計和財務(wù)不分，項目財務(wù)由原來的月報銷變?yōu)楝F(xiàn)在的季決算，分（子）公司隨之變?yōu)閰R總決算報表的單位，都不能隨時了解和掌握項目的動態(tài)管理。加之目前尚不能全方位進行網(wǎng)絡(luò)管理的局限性，很顯然公司總部得不到及時、準確的項目部管理信息。尤其是公司總部財務(wù)停留在過去的財務(wù)管理模式-核算型上，沒有建立健全有效的會計控制和會計監(jiān)督體系，會計人員忙于應(yīng)付日常會計核算工作，沒有時間也不可能把會計監(jiān)督和檢查工作做到經(jīng)?；?、制度化，沒有對項目部的財務(wù)管理進行規(guī)范和統(tǒng)一，也就無法約束其行為。內(nèi)部審計是公司唯一的專職檢查監(jiān)督機構(gòu)，但審計部門的力量非常薄弱，人員少、專業(yè)人員配備單一，無論從技術(shù)上還是精力上對項目部都不可能進行全方位的有效監(jiān)督。

　　5.缺乏健全有效的內(nèi)部控制制度和科學(xué)的考核標準。推行項目財務(wù)決算制，本意是通過模擬獨立法人核算的形式，真實、完整地反映每個項目的經(jīng)營狀況、財務(wù)成果、現(xiàn)金流量，從而為項目部管理層的業(yè)績考核提供可靠的依據(jù)，為分析全公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況奠定基礎(chǔ)。但是，在剛開始推行項目財務(wù)決算制時，公司上下普遍存在管理權(quán)限全部下放，對項目部盡量少干涉的想法，只要項目部按時足額上繳定率，能夠完成承包責任狀規(guī)定的各項指標，無論怎樣經(jīng)營那是項目部自己的事情?，F(xiàn)在看來，這種想法過于簡單，首先是考核指標體系是否合理，能否涵蓋經(jīng)營過程的各個方面值得商榷。舉個例子，現(xiàn)代企業(yè)的現(xiàn)金流量是一個極為重要的指標，一個企業(yè)完成的產(chǎn)值、利潤，必須有現(xiàn)金的支持，能夠及時體現(xiàn)為現(xiàn)金的流入，從某種意義上說，現(xiàn)金凈流量的重要性甚至大于企業(yè)的利潤指標，可是我們對項目部的考核指標中，恰恰缺少這一項，結(jié)果是，項目部與分公司的資金管理隨意性較大，并且大家都在互相埋怨，分公司管理層認為項目部亂花錢，項目部認為分公司隨意調(diào)配資金，挪用工程資金影響工程進度。項目部積極清欠的意識不強，個人掛支高居不下，而公司管理層在資金控制上缺乏計劃，常常出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的尷尬局面。在財務(wù)記錄上，應(yīng)上繳的承包降低率與現(xiàn)金凈流入嚴重脫節(jié)，造成公司資金短缺的惡性循環(huán)。

　　6.財務(wù)人員綜合素質(zhì)較低。目前，財務(wù)人員只局限于記賬，算賬，報出報表就算完成任務(wù)，完全處于一種被動的事后算帳的從屬地位，沒有跳出記賬、算賬、報帳的狹窄圈子，特別是缺乏應(yīng)有的內(nèi)部監(jiān)督意識，不能對項目部的經(jīng)營活動進行全方位、全過程的預(yù)測與監(jiān)督，不去主動參與項目管理，沒有對影響效益的重要因素進行分析研究。甚至為了迎合領(lǐng)導(dǎo)的意愿，用虛假信息蒙蔽上級管理部門，致使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理信息不對稱，嚴重影響計劃和決策的制定。長此以往，項目部管理必將處于失控狀態(tài)。

　　二、解決當前項目財務(wù)決算制存在問題的對策和途徑

　　1.創(chuàng)新管理體制，為實行項目財務(wù)決算制創(chuàng)造良好環(huán)境。財務(wù)核算模式的改變離不了公司管理體制的創(chuàng)新，有了好的管理體制，財務(wù)核算創(chuàng)新工作才有保證。公司總部應(yīng)當按照既定戰(zhàn)略規(guī)劃加快實行兩級管理的步伐，精簡管理機構(gòu)，徹底改變機構(gòu)臃腫，人浮于事的局面，最大程度地發(fā)揮項目部的管理職能，以保證發(fā)揮項目部財務(wù)決算的作用。認真落實項目經(jīng)理負責制，科學(xué)測定項目責任成本預(yù)算，合理制定以目標利潤指標為主的項目經(jīng)濟責任制考核指標，將所有工程項目簽定經(jīng)濟承包責任書，使權(quán)利和責任真正落實到人頭。盡量避免從事“政治工程”、“面子工程”和一些效益欠佳、發(fā)展無望的工程項目，逐漸增強項目經(jīng)營風險意識，增強資金的效益意識，增強合同法律意識，以最少的投入取得最大的產(chǎn)出，從而實現(xiàn)項目利潤最大化。

　　2.轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，實現(xiàn)真正意義上的項目法施工。使項目真正具有自我管理、自我核算、自我控制的能力，真正成為自負盈虧、自我經(jīng)營的創(chuàng)效實體，實現(xiàn)真正意義上的項目法施工。

　　3.完善財會人員的管理，實行會計委派制。在目前不能有效管理的情況下，實行會計委派制，是搞好項目決算行之有效的辦法。

　　4.重視人才的培養(yǎng)、利用和保護，提高財務(wù)人員的素質(zhì)。

　　5.建立健全項目經(jīng)營管理考核評價制度。建立健全完善的、符合實際的項目經(jīng)營考核指標評價體系，按照與企業(yè)整體效益的相關(guān)性，分配不同的權(quán)重，以促進企業(yè)價值最大化、保證企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展為目的，摒棄細枝末節(jié)無關(guān)緊要的考核指標，增加更相關(guān)的指標如應(yīng)上繳現(xiàn)金保證率，應(yīng)收帳款收現(xiàn)保證率，備用金周轉(zhuǎn)率，償還債務(wù)能力等指標，對項目經(jīng)營情況定期考核，按照規(guī)定實施獎罰兌現(xiàn)，促進項目管理走向科學(xué)化、規(guī)范化。

　　6.加大公司總部財務(wù)監(jiān)督檢查和工程項目專項審計的力度。⑴完善資金結(jié)算中心的管理，規(guī)范項目部銀行賬戶的開設(shè)。⑵推行全面預(yù)算，實施有效財務(wù)控制。⑶加強稅費交納的管理，維護企業(yè)信譽。⑷成立財務(wù)會計管理機構(gòu)，加強會計基礎(chǔ)工作的管理。⑸擴充審計隊伍，加大項目審計力度，提高項目審計質(zhì)量。

　　7.以網(wǎng)絡(luò)財務(wù)為平臺，提高財務(wù)管理水平。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)是隨著信息高速公路的建成，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的到來而出現(xiàn)的一種新的財務(wù)管理形式，它是運用網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件，基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，幫助企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同，遠程報表、報賬、查賬、審計等遠程處理，事中動態(tài)會計核算的在線財務(wù)管理。它使信息的處理和傳遞突破了時空的界限，逐步形成集信息流、物流和資金流于一體的管理模式，體現(xiàn)出系統(tǒng)管理快捷、方便、高效的特點，所以，為了適應(yīng)項目財務(wù)管理方式的改變，建立以網(wǎng)絡(luò)財務(wù)為平臺的監(jiān)督機制，顯得越來越重要。