短短的十年之內，中國大地上掀起了兩次企業(yè)并購浪潮，表現出強勁的發(fā)展勢頭，如何搞好企業(yè)并購成了我國經濟中的熱門話題。但是，在理論界和實踐中熱衷于研究企業(yè)并購的戰(zhàn)略和策略的同時，卻忽視了并購后的整合。而不少企業(yè)并購因事后整合不力而導致整個戰(zhàn)略失敗或者部分失敗，這不能不引起人們的重視。從某種意義而言，并購容易整合難，并購企業(yè)在實現戰(zhàn)略整合，人力資本整合與文化整合的同時，必須進行及時有效的財務整合。因為財務管理是企業(yè)管理體系的核心與中樞，它不僅關系到并購戰(zhàn)略意圖能否貫徹，而且關系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及并購目的的實現。

　　一、財務整合的管理學基礎

　　1.財務整合的必要性在我國，不少企業(yè)因并購而跌入困境，成為“問題企業(yè)”。究其原因，我們發(fā)現，是由并購企業(yè)對并購后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當，整合成本太高造成的。因此，在大力推進企業(yè)戰(zhàn)略性重組的過程中，研究企業(yè)并購后的整合問題是十分必要的。而財務整合又是整合的核心。其目的是運用財務整合理論建立一套健全高效的財務制度體系，最終達到收益最大化和對并購企業(yè)經營、投資、融資等財務活動實施有效管理。因此，研究財務整合的必要性是不言而喻的。

　?。?）任何一個企業(yè)，如果沒有一套健全高效的財務制度體系，必定不能健康成長，財務體系破敗到一定程度，最終必將導致企業(yè)破產或倒閉或被兼并，財務管理日益成為企業(yè)經營的神經系統(tǒng)。

　?。?）企業(yè)為了實現其基本目標，使企業(yè)價值最大化，就必須進行擴張，否則，“逆水行舟，不進則退”，企業(yè)將難以留住對于企業(yè)成功起關鍵作業(yè)的有進取心的管理人員，從而在競爭中處于劣勢。

　?。?）財務協(xié)調效應主要是指兼并給企業(yè)財務方面帶來的種種效益，這種效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計處理慣例及證券交易等內在規(guī)定的作業(yè)而產生的一種純資本性效益，一般表現在兩個方面：一是通過兼并實現合理避稅的目的；二是預期效應對兼并的巨大刺激作用。

　?。?）財務整合是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現并購戰(zhàn)略的重要保障。

　　2.財務整合的機理、目標財務管理是企業(yè)科學管理的重要手段，是企業(yè)科學決策的主要依據，也是企業(yè)實現價值最大化的主要保證。財務整合是企業(yè)擴張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的“財務協(xié)同效應”的保證，是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現并購戰(zhàn)略的重要保障。財務整合是企業(yè)并購的一個重要方面，即可歸結為被接管企業(yè)財務管理不善，成本費用過高，或是資產結構的不合理問題進行的診斷提高過程。因此，運用財務整合理論，建立一套健全的高效的財務制度體系，是有效實施并購企業(yè)管理整合的重要保證之一。

　　財務整合的目標不應是一成不變的，在確立了企業(yè)的價值最大化目標以后，財務整合應隨著具體環(huán)境及情況的改變做一些適當的調整。調整不是使其背離大趨勢，而是使其向最終目標進一步靠攏。

　　二、財務整合的基本內容

　　財務整合的基本內容包括：財務管理目標導向的整合，財務管理制度體系的整合，會計核算體系的整合；存量資產的整合，業(yè)績評估考核體系的整合，現金流轉內部控制的整合。以上六個方面，是企業(yè)并購整合的理論框架，并且這六個方面彼此連接與配合，才能構成一個完整的財務整合理論框架，如圖1所示。

　　1.財務管理目標導向的整合股東財富最大化與企業(yè)價值最大化是目前較常采用的財務管理目標。西方大型企業(yè)成功的歷史都印證了著名管理學家邁克爾。波特的理論：企業(yè)的競爭優(yōu)勢，首先取決于企業(yè)是否處在具有長期盈利能力的產業(yè)領域，其次才決定于企業(yè)在產業(yè)內競爭地位的高低。從國際經驗看，幾乎所有的國家當經濟發(fā)展到一定階段，都要進行交替性產業(yè)結構調整和產業(yè)升級。因此，企業(yè)的興衰強盛，大多都與企業(yè)是否能夠對國際國內產業(yè)格局的演變作適應性調整，不斷進行產業(yè)的再選擇有很大關系。企業(yè)并購正是企業(yè)進行產業(yè)整合的手段和載體。既然企業(yè)并購是為了最大程度地獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，那么其財務目標應確定為企業(yè)價值最大化。目前企業(yè)并購中很多企業(yè)以追求股東財富最大化的名義，忽略我國股票市場發(fā)展并不成熟的現狀，將其演化為每股市價暫時最大化，對于并購是形式重于實質，只是利用并購題材進行炒作，抬高二級市場價格，從而獲得短期超額收益。所以一些企業(yè)虛假、盲目的并購，短期看似乎增加了部分“先知先覺”的股東的財富，但長遠看既擾亂市場秩序，又使企業(yè)失去了產業(yè)并購的優(yōu)勢，因此必須予以整合。

　　2.財務管理制度體系的整合財務制度體系整合是保證并購企業(yè)有效運行的關鍵。所以，并購成功的企業(yè)其財務制度體系的整合都是成功的。相反，并購失敗的企業(yè)其財務制度整合幾乎都是失敗的。財務制度體系整合包括三方面風險：投資風險，融資風險和財務風險。

　?。?）投資風險：并購行為應該是企業(yè)基于激烈市場競爭而自主選擇的發(fā)展策略，是一種市場行為。而目前我國的企業(yè)并購有很大一部分是政府行為，是由政府部門強行撮合而實現的，“包辦婚姻”的色彩較濃。政府依靠行政手段對企業(yè)并購大包大攬不僅背離市場原則，難以達到預期效果，往往還給企業(yè)帶來風險：企業(yè)并購后雖然表面合一，但其架構缺乏層次感，包括人力資本和物質資本等得不到合理配置和使用，資本運營實際上處于混亂狀態(tài)。這將使企業(yè)并購偏離優(yōu)化組合的目標，從而使并購從一開始就潛伏著體制風險。

　?。?）融資風險：企業(yè)并購需要大量資金，但由于我國目前資本市場發(fā)育還很不完善，銀行等中介組織也未能在并購中充分發(fā)揮其應有的作用，使企業(yè)并購面臨較大的融資風險。許多并購行為因收購方自身實力不足、難以籌措大量資金，未能取得預期效果，甚至被拖入泥潭。從總體看來，并購的融資風險表現在：資金是否可以保證（時間上與數量上）的需要、融資方式是否適應并購動機（暫時持有或長期持有）、現金支付是否會影響企業(yè)的正常生產經營等。

　?。?）財務風險：一般而言，企業(yè)是不可能完全通過自有資本來完成一項大型的企業(yè)并購活動的，不少企業(yè)通過借款、杠桿收購等方式來完成并購工作，但這樣做的財務風險大，會使企業(yè)背上沉重的債務負擔。同時，收購方為了保持目標企業(yè)的持續(xù)經營，很難阻止目標企業(yè)債務鏈向收購方的延伸，甚至會自覺不自覺地成為目標企業(yè)債務的承擔主體，這就產生了收購方的償債能力問題。特別在我國，由于融資途徑和收購價款支付方式的限制，實施企業(yè)并購所需的巨額資金更給收購方造成了巨大的財務風險。

　　3.會計核算體系的整合會計核算體系的整合是統(tǒng)一財務制度體系的具體保證，也是并購公司及時、準確獲取被并購企業(yè)信息的重要手段，更是統(tǒng)一績效評價口徑的基礎，4.存量資產的整合企業(yè)并購在我國作為盤活存量資產、調整經濟結構、促進經濟增長的主要方式已發(fā)揮著越來越重要的作用。存量資產的整合是并購企業(yè)高效運營的重要的一環(huán)。一般來說，被并購企業(yè)資產結果不盡合理，債務過多，不良資產較大，尤其我國國有企業(yè)普遍存在這一現象。因此，對于經營業(yè)績和財務狀況不佳的企業(yè)，接受后的首要工作常常是處理不良資產、停止獲利能力弱的產品線、辦公轉移到地租較便宜的地段、裁減人員等。并購盤活存量資產是優(yōu)勢企業(yè)兼并弱勢企業(yè)的好辦法。它使弱勢企業(yè)的債權、債務、人員得到安置解決，比迫使企業(yè)破產，把富余下崗人員推向社會的急劇作法要好，有更大的社會和經濟效益。

　　5.業(yè)績評估考核體系的整合業(yè)績評估考核體系的整合是指并購公司對財務運用指標體系的重新優(yōu)化與組合，這一評估考核體系是提高被并購公司經營績效和運用能力的重要手段。

　　6.現金流轉內部控制的整合現金流轉質量關系到企業(yè)資金運用績效水平，因此必須予以有效控制。不同的企業(yè)對此控制程度不盡相同，并購公司必須對其進行整合，明確相應制度，并定時進行分析。