科學技術的迅速發(fā)展及人們價值觀念的轉變使全球經濟競爭日趨激烈。如何尋找并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，如何為顧客創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)企業(yè)價值的增長，已經成為企業(yè)管理者所面對的首要問題。

　　美國哈佛大學的邁克爾。波特教授于1985年提出了價值鏈管理的思想，經過近20年眾多成功的大企業(yè)的實踐證明，價值鏈理論是研究競爭優(yōu)勢的有效工具。從已有的研究表明，價值鏈理論引入企業(yè)的戰(zhàn)略管理中可以幫助企業(yè)建立更加完善的決策支持系統(tǒng)，幫助管理者全面地了解企業(yè)的競爭優(yōu)勢及劣勢，從而優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略決策。然而，由于目前大部分的價值鏈的研究僅限于定性研究，要進行深入的量化研究還十分困難，因此在具體運用時往往因為模型及數(shù)據(jù)的缺乏而顯得可操作性不強。近幾年來，一種基于定量分析視角的價值鏈分析法已日趨成熟，這就是利潤庫分析法。

　　一、利潤庫的概念

　　利潤庫（profit pools）是指行業(yè)價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和。運用利潤庫分析法的目的是研究行業(yè)總利潤在價值鏈各節(jié)點的分布情況，并為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。企業(yè)不論處于行業(yè)價值鏈的某一鏈節(jié)，還是跨越若干鏈節(jié)，均應從利潤庫的分布情況出發(fā)，并結合自身在行業(yè)價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業(yè)價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發(fā)展的機會，作出放棄或開發(fā)其他鏈節(jié)的決策。企業(yè)可以通過分析和預測行業(yè)利潤庫的變遷，確定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　美國汽車制造業(yè)于1996年產生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業(yè)的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務及租賃等鏈節(jié)。通過利潤庫分析法可以看出該行業(yè)的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節(jié)產生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業(yè)利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節(jié)點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節(jié)點，為顧客提供汽車金融產品（包括汽車保險、擔保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。

　　在考慮外部客觀經濟環(huán)境變化而可能導致行業(yè)利潤庫發(fā)生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業(yè)變遷而產生的新的利潤庫做準備，這就是利潤庫的基本管理思想。

　　二、利潤庫分析法的優(yōu)點

　　傳統(tǒng)的價值鏈管理思想立足于企業(yè)內部的管理運作，要求企業(yè)通過實施低成本及差異化的生產戰(zhàn)略來樹立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實踐證明，這種管理思想也有其局限性：過于注重企業(yè)的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅動下增加成本可能會產生更多的價值；過于強調通過增加收入額及市場份額來增加企業(yè)的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導致利潤的增加，將擴大市場占有率與擴大收益的關系本末倒置；過于關注企業(yè)在其自身核心業(yè)務的運作，只限于對其所參與的鏈節(jié)進行分析，而忽略了從行業(yè)價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應納入其分析體系的相關業(yè)務及實體進行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復雜多變性而對行業(yè)的利潤結構產生的不確定性。

　　利潤庫分析法從戰(zhàn)略觀點出發(fā)，研究如何創(chuàng)造并擁有更多未來的利潤，認為企業(yè)收入額的擴大及成本的壓低并不是戰(zhàn)略性因素，企業(yè)的戰(zhàn)略目的應是擁有更多利潤庫份額，因此企業(yè)應從利潤的分布來看待行業(yè)的價值鏈中現(xiàn)有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業(yè)內部價值鏈的管理，而是從了解所處行業(yè)的全景山發(fā)，決定最佳的資源配置，以實現(xiàn)對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發(fā)點。

　　利潤庫分析法重視價值鏈的復雜性、動態(tài)性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業(yè)價值鏈上的流動所產生的競爭態(tài)勢的變化及對行業(yè)利潤庫結構的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強。利潤庫分析法既強調對現(xiàn)有行業(yè)價值鏈中占有最恰當鏈節(jié)點，更強調通過對行業(yè)客觀運行狀況加以考察，在復雜的系統(tǒng)中盡可能掌握更多的有用信息，超越現(xiàn)有，準確預見未來市場利潤分布之所在，為即將發(fā)生的經濟環(huán)境的變化早做準備，為未來競爭創(chuàng)造優(yōu)勢。

　　三、利潤庫分析法在戰(zhàn)略管理中的運用

　　1.企業(yè)資產重組的決策。傳統(tǒng)的財務管理及管理會計理論在進行企業(yè)間的債務重組決策時，往往過于強調采用過去的財務及非財務指標作為決策依據(jù)來對重組后的新企業(yè)的盈利能力加以預測，從而進行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業(yè)所處的客觀經濟環(huán)境發(fā)生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導致決策的滯后性，對企業(yè)未來的發(fā)展會產生潛在的價值危機。利潤庫分析法認為，資產重組應能使企業(yè)在經過資源的重新配置和整合后產生出“1＋1＞2”的效果， 因此重組的關鍵是要隨時反饋行業(yè)利潤庫的變動，并采取相應的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。

　　傳統(tǒng)上，美國醫(yī)藥業(yè)的大部分利潤來源于兩種經濟活動：研制新藥并保證醫(yī)生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權保護避免了價格戰(zhàn)的發(fā)生，同時保險公司承擔了病人大部分的藥品費用而使病人對藥品的價格不敏感，醫(yī)生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業(yè)獨特的結構使藥品制造商只需對醫(yī)生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫(yī)藥品制造商的利潤遠遠高于醫(yī)藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進入20世紀90年代，醫(yī)療改革的出現(xiàn)導致該行業(yè)的利潤庫發(fā)生了根本性的變化。醫(yī)藥銷售管理商（PBMs）進入該行業(yè)，為了給病人控制成本，會建議醫(yī)生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品； PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關于購買藥品的信息，直接威脅到醫(yī)藥業(yè)原有的利潤庫結構。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環(huán)節(jié)流向銷售環(huán)節(jié)。美國的醫(yī)藥巨頭LILLY公司預感到了潛在的利潤庫結構的變化，不惜花費巨資并購行業(yè)中的藥品分銷企業(yè)，從而保證不因利潤庫結構的變化而威脅到企業(yè)將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當時的市場分析認為，以40億美元的價格購入一個僅產生年收入1.5億美元的企業(yè)是不明智的，并因此導致公司的市值發(fā)生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法認為，LILLY 將來所獲得的收益必將遠遠大于企業(yè)現(xiàn)在所發(fā)生的并購成本。

　　企業(yè)在資產重組決策時，運用利潤庫分析法進行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業(yè)若能保持擁有相當?shù)睦麧檸旆蓊~，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權，無論經濟環(huán)境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進行重組來擴大其利潤庫份額的企業(yè)，亦可以通過一定方法在本企業(yè)內部減少不產生價值的環(huán)節(jié)，或減少行業(yè)價值鏈在自身可能運行的環(huán)節(jié)，或在自身業(yè)務的基礎上擴大部分經營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業(yè)務，來擴大婚車租賃鏈節(jié)利潤庫份額。

　　2.商業(yè)模式（Business Model）的選擇?，F(xiàn)代企業(yè)間日益激烈的競爭要求企業(yè)必須立足于為顧客創(chuàng)造價值，才能使自身立于不敗之地。企業(yè)只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產品質量的基礎上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的選擇直接關系到企業(yè)能否及時獲得市場反饋的信息及企業(yè)經營成本的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節(jié)點的企業(yè)，運用利潤庫分析法，能夠對現(xiàn)有顧客群體進行細分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創(chuàng)造價值。美國的戴爾公司競爭于計算機行業(yè)中最缺乏利潤的硬件生產業(yè)環(huán)節(jié)，但其以利潤庫管理作為其指導思想，采取了以下措施，（1 ）采用不同于行業(yè)內標準模式的直銷手段，消除了公司與消費者間的流通環(huán)節(jié)，從而擁有了部分本應屬于分銷商的利潤，擴大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實現(xiàn)了為顧客創(chuàng)造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接與顧客溝通，通過對顧客群體的細分，將業(yè)務側重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環(huán)節(jié)利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產生利潤的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費服務的入門級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機基礎技能的顧客，因為對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進行一些必要的宣傳即可達到預期的效果，無形中節(jié)省了大量的營銷費用。通過以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業(yè)平均數(shù)的 3倍），而且企業(yè)的規(guī)模也得以不斷地擴大。

　　3.企業(yè)內部價值鏈的調整與優(yōu)化策略。企業(yè)內部價值鏈是指企業(yè)從供應商端口獲得原料到最終向顧客端口輸出產品的一系列價值運動過程。相對與整個行業(yè)的價值鏈，其實際上是行業(yè)價值鏈某一節(jié)點的擴展而抽象形成的企業(yè)的內部的價值鏈。企業(yè)內部的各個環(huán)節(jié)不斷發(fā)生成本耗費，但成本發(fā)生的前提必須是能夠創(chuàng)造價值。因此，在內部價值鏈優(yōu)化的過程中，可以通過對內部價值鏈各環(huán)節(jié)的成本與價值進行考察，盡量減少不必要的作業(yè)環(huán)節(jié)，從而降低成本。通過對內部價值鏈的調整與優(yōu)化來達到降低成本及提高價值的目的，可使企業(yè)在相同的行業(yè)價值鏈節(jié)點上擁有更多的利潤庫份額，從而不斷提升企業(yè)的價值。豐田汽車公司采用適時生產制的生產方式來對其自身的生產流程進行改造，通過削減企業(yè)的存貨等不產生價值的內部環(huán)節(jié)，大大地降低了企業(yè)的成本，同時也有效地擴大了企業(yè)的規(guī)模及其擁有的利潤庫份額。

　　4.核心競爭力的培育。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎，是將技能、資源的運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力。在傳統(tǒng)經濟時代，企業(yè)戰(zhàn)略思維的基本模式是以數(shù)量趕超及產值規(guī)模擴張為主。在這種思維模式下，企業(yè)大多盲目貪大求快，從資產規(guī)模、員工數(shù)量、產銷量、產值等方面追求企業(yè)規(guī)模，這種戰(zhàn)略思維模式的弊端不言而喻。新經濟的崛起無論是對經濟社會的發(fā)展模式還是對人的生存和思維方式都產生了有力的沖擊。企業(yè)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維正逐漸轉化為關注競爭優(yōu)勢及核心競爭力的培育。利潤庫分析法并不是要求企業(yè)以短期的利潤最大化為目標，而是通過對利潤庫的分布結構及變遷情況來研究行業(yè)的前景，指導企業(yè)培育有實質意義的核心競爭力，最終達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標-在將來占有最大份額的利潤庫。利潤庫分析法提示企業(yè)不應以市場競爭結果的“第一”、“最大”為目標，而是要通過培育企業(yè)的核心競爭力來保持及加強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而獲得更大的利潤庫份額。計算機行業(yè)中利潤最豐厚的環(huán)節(jié)在于軟件及微處理器生產。微軟與英特爾公司多年來能夠始終在該領域獨領風騷，其原因正是由于其自身通過不斷地創(chuàng)新及改進產品，以較高的技術及雄厚的資源作為進入門檻，將眾多的競爭者拒之門外。

　　在人類文明高速發(fā)展的今天，實踐一再證明僅依靠傳統(tǒng)的管理思想是難以適應客觀形勢的要求的。新的形勢要求企業(yè)必須大膽創(chuàng)新，大膽引進新的管理思想。利潤庫分析法作為近年來興起的一種管理思想，克服了傳統(tǒng)價值鏈管理方法只重視企業(yè)內部自身運作的局限，將企業(yè)與外部組織有機地結合起來加以考察，通過對價值鏈的動態(tài)化處理，把企業(yè)的戰(zhàn)略決策建立在對外部經濟環(huán)境的變動之上。利潤庫管理雖然將企業(yè)置身于虛擬的管理空間中，但由于能夠緊緊抓住利潤這一重點，使企業(yè)的有效管理目標轉化為通過掌握利潤庫來實現(xiàn)企業(yè)的增值，令虛擬的管理形式得以具體化，在具體的數(shù)字分析中實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標。隨著利潤庫分析法的引入，我們必須打破傳統(tǒng)的“收入最大化”、“規(guī)模最大化”的觀念，用利潤庫分析法來為企業(yè)尋求自身的行業(yè)定位，以掌握未來的利潤源泉作為戰(zhàn)略管理的目標，才能使企業(yè)在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。

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