鎮(zhèn)海煉油化工股份公司是中國(guó)石化總公司控股的特大型煉油化工企業(yè)。公司前身是創(chuàng)建于1975年的浙江煉油廠，1983年劃歸中國(guó)石化總公司后改名為中國(guó)石化鎮(zhèn)海石油化工總廠，1994年改組成為現(xiàn)公司。目前擁有年800萬噸原油加工能力和60萬噸尿素生產(chǎn)能力；有包括目前國(guó)內(nèi)最大的26萬噸級(jí)泊位在內(nèi)的泊位5座，油品年吞吐能力超過2000萬噸。經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長(zhǎng)，1979至1996年,利稅年平均增幅為32%（其中“八五”期間利潤(rùn)年均增幅達(dá)46%）,增長(zhǎng)速度和盈利總額都在全國(guó)燃料化肥型煉油化工企業(yè)中名列第一；銷售收入在全國(guó)工業(yè)企業(yè)中排名第50位，綜合經(jīng)濟(jì)效益在全國(guó)工業(yè)企業(yè)中排名第37位。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)形成規(guī)模，目前每年加工原油中近80%來自國(guó)際市場(chǎng)，成品油30%出口，出口創(chuàng)匯居全國(guó)工業(yè)企業(yè)前列。股份制整體改組取得成功，成為國(guó)內(nèi)第一家在境外上市的燃料型煉油化工企業(yè),企業(yè)凈資產(chǎn)由上市前的15.52億元增加到1996年底的53億元。1997年初，該公司被中宣部、浙江省委、省政府和中國(guó)石化公司相繼樹立為國(guó)有企業(yè)的先進(jìn)典型。 

　　鎮(zhèn)海煉化公司的成功，是與他們?cè)谪?cái)務(wù)管理領(lǐng)域的銳意進(jìn)取分不開的。該公司多年來在財(cái)務(wù)管理方面的努力，突出表現(xiàn)在以下四個(gè)方面： 

　　一、財(cái)務(wù)管理觀念的轉(zhuǎn)變

　　從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)任何企業(yè)來說都是一個(gè)脫胎換骨的過程，這中間也伴隨著觀念的轉(zhuǎn)變。適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理，同樣首先需要財(cái)務(wù)管理人員在觀念上有一個(gè)大的轉(zhuǎn)變。鎮(zhèn)海煉化公司取得的成績(jī)，體現(xiàn)了他們牢固樹立了市場(chǎng)觀念、利潤(rùn)觀念和以財(cái)務(wù)管理帶動(dòng)其他管理的觀念。 

　?。ㄒ唬┦袌?chǎng)觀念 

　　積十多年參與國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之經(jīng)驗(yàn)，該公司深感過好市場(chǎng)關(guān)是搞活國(guó)有大中型企業(yè)的必由之路，是推動(dòng)國(guó)企發(fā)展的必勝之路。因此，公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的一個(gè)顯著特點(diǎn)是,勇于率先搏擊國(guó)際市場(chǎng),敢于在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中推進(jìn)國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)代化。22年來，鎮(zhèn)海煉化遇到過其他企業(yè)一樣的困難，如原料供應(yīng)不足、生產(chǎn)吃不飽、缺少資金、技術(shù)，新項(xiàng)目上不去，成品油沒有銷路、壓庫(kù)等。然而，煉化人不等不靠，面向市場(chǎng)找出路，在全國(guó)石化企業(yè)中較早地主動(dòng)進(jìn)入市場(chǎng)，并成功地完成了“四級(jí)跳”：第一跳，80年代初期，以率先加工國(guó)內(nèi)高價(jià)油為標(biāo)志，在全國(guó)煉油企業(yè)中首先突破原料國(guó)家供、產(chǎn)品國(guó)家銷的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，主動(dòng)闖入了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；第二跳，80年代后期，以率先為外商代加工進(jìn)口原油為標(biāo)志，走進(jìn)了廣闊的國(guó)際市場(chǎng)；第三跳，90年代初期，以率先取得部分外貿(mào)自主權(quán)為標(biāo)志,開展進(jìn)料加工產(chǎn)品復(fù)出口業(yè)務(wù),更直接地參與了國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)；第四跳，90年代中期，進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)，在境外發(fā)行股票和債券。通過這四大步的跳躍，形成了利用國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)原油市場(chǎng)、兩個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)和兩個(gè)資金市場(chǎng)， 多種經(jīng)營(yíng)方式互為補(bǔ)充、全方位出擊的格局。 而在這“四級(jí)跳”的過程中，實(shí)現(xiàn)了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，形成了一整套面向市場(chǎng)的財(cái)務(wù)管理方法體系：快速對(duì)市場(chǎng)的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，銜接市場(chǎng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，使利潤(rùn)時(shí)時(shí)處處受控的財(cái)務(wù)控制；模擬市場(chǎng)機(jī)制的目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制和精細(xì)的資金管理。 

　?。ǘV義成本觀念該公司不斷強(qiáng)化成本管理，樹立了廣義成本管理觀念，向成本管理要資金、要效益。他們?cè)诠芎卯a(chǎn)品生產(chǎn)成本的同時(shí)，十分重視籌資成本和投資成本的管理。一是通過企業(yè)的股份改造，直接通過資本市場(chǎng)吸取和籌集資金；二是在舉債時(shí)，通過計(jì)算和比較各種負(fù)債方式下的資金成本，開拓新的籌資渠道，特別是國(guó)際資本市場(chǎng)。在投資成本管理方面，公司從搞好投資可行性研究的源頭抓起。因?yàn)橥顿Y成本最終要形成固定資產(chǎn)原值，并通過折舊直接影響未來的產(chǎn)品成本。所以公司十分重視投資控制，對(duì)項(xiàng)目的重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)財(cái)務(wù)上嚴(yán)格把關(guān)，而不是簡(jiǎn)單地由領(lǐng)導(dǎo)簽字了事。 

　?。ㄈ├麧?rùn)觀念該公司明確地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)營(yíng)主體，最主要的目標(biāo)就是利潤(rùn)最大化，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化不僅是國(guó)有企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，也是維護(hù)境外上市國(guó)企形象的內(nèi)在需要及今后再?gòu)膰?guó)際資本市場(chǎng)融資的保證。利潤(rùn)最大化觀念與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的生產(chǎn)加工量最大化觀念是截然不同的。為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，要把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，把市場(chǎng)壓力傳遞給每一個(gè)職工，使全體職工為目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)多做貢獻(xiàn)。 

　?。ㄋ模┮载?cái)務(wù)管理為中心觀念在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)實(shí)行的是原料國(guó)家供、產(chǎn)品國(guó)家銷、價(jià)格國(guó)家定、資金國(guó)家撥的“四包”模式。企業(yè)走向市場(chǎng)以后，經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜了，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。企業(yè)的目標(biāo)也發(fā)生了根本的變化,從過去的以完成生產(chǎn)任務(wù)為中心轉(zhuǎn)為追求經(jīng)濟(jì)效益的最佳化,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)獲利、生存和發(fā)展的目標(biāo)。在這種情況下，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理不能再停留在過去的反映事實(shí)上，而要在正確核算的基礎(chǔ)上更好地發(fā)揮監(jiān)督和決策功能，一方面要控制、規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，另一方面要通過科學(xué)的財(cái)務(wù)分析，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)?？梢哉f，在企業(yè)逐步走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過程中，財(cái)務(wù)管理工作就成了企業(yè)管理的中心內(nèi)容，是貫穿企業(yè)各項(xiàng)工作的“主心骨”。

　　二、做好財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)算，為正確決策保駕護(hù)航 

　 （一）快速適應(yīng)市場(chǎng)的財(cái)務(wù)測(cè)算 

　　市場(chǎng)總是捉摸不定的，原油、成品油的市場(chǎng)特別容易變化，在一個(gè)月之內(nèi)價(jià)格變化10%并不少見,國(guó)際原油和成品油的價(jià)差一年內(nèi)也會(huì)在２－５美元／桶之間大幅波動(dòng)。1996年每一季度，由于原油價(jià)格與1995年的平均水平相比，一直在高位運(yùn)行，一季度的進(jìn)口原油采購(gòu)價(jià)格突破了公司年度計(jì)劃的控制值，但由于成品油市場(chǎng)價(jià)格也普遍高于計(jì)劃值，因而表面看來，全季進(jìn)料加工再出口的產(chǎn)品賣得不錯(cuò)。但事后，公司才發(fā)現(xiàn)全季度的利潤(rùn)沒有達(dá)到預(yù)期水平。從這時(shí)起，企業(yè)感到為了真正做到“眼睛盯看市場(chǎng)，工夫下在現(xiàn)場(chǎng)”，做好動(dòng)態(tài)反映原油、成品油市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)的測(cè)算極為重要。 

　　在總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下,公司財(cái)務(wù)處會(huì)同綜合管理處和經(jīng)貿(mào)處,根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)的變化，經(jīng)常性地對(duì)不同原油、不同價(jià)位做好測(cè)算工作，通過比較分析事先確定的油價(jià)控制范圍，為快速?zèng)Q策提供較為科學(xué)的依據(jù)。對(duì)于一般貿(mào)易原油，由于國(guó)內(nèi)成品油價(jià)格基本固定，影響利潤(rùn)的市場(chǎng)因素僅為進(jìn)口原油價(jià)格，企業(yè)設(shè)定了三個(gè)內(nèi)部控制價(jià)格：一是企業(yè)預(yù)測(cè)的市場(chǎng)價(jià)格；二是根據(jù)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)要求倒算出的原油價(jià)格控制目標(biāo)，即“保利臨界價(jià)格”;三是根據(jù)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品價(jià)格倒算出的利潤(rùn)為零時(shí)的原油控制價(jià)格,即"盈虧臨界價(jià)格"。如按1996的的國(guó)內(nèi)產(chǎn)品平均售價(jià)和1997年計(jì)劃的加工費(fèi)用，再考慮到補(bǔ)貼等因素，年初企業(yè)確定的“保利臨界價(jià)格”和“盈虧臨界價(jià)格”分別為19.2美元／桶和21.5美元／桶。財(cái)務(wù)部門根據(jù)公司利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況和國(guó)內(nèi)產(chǎn)品價(jià)格的變動(dòng)情況等，還動(dòng)態(tài)地對(duì)“保利臨界價(jià)格”和“盈虧臨界價(jià)格”進(jìn)行測(cè)算調(diào)整。 

　　對(duì)于進(jìn)料加工，則由財(cái)務(wù)部門根據(jù)公司目標(biāo)利潤(rùn)推算出對(duì)進(jìn)料加工的利潤(rùn)要求，進(jìn)而倒推出原油和成品油之間的中間差價(jià)，確定不同時(shí)期的原油采購(gòu)和產(chǎn)品銷售的價(jià)格體系，進(jìn)口原油采購(gòu)部門和業(yè)務(wù)人員也根據(jù)這一價(jià)格體系，測(cè)算出進(jìn)料加工原油的動(dòng)態(tài)保利臨界差價(jià)和盈虧臨界差價(jià)，以更為直觀地指導(dǎo)原油采購(gòu)。中間差價(jià)的測(cè)算依據(jù)是，要求復(fù)出口產(chǎn)品的總收入能與進(jìn)料加工的原油價(jià)總額基本持平。有了這些控制價(jià)格，主管副總經(jīng)理和具體業(yè)務(wù)人員在操作時(shí)就能做到心里有底，當(dāng)國(guó)際原油價(jià)格低于保利臨界的時(shí)候，就可以大膽地買進(jìn)，在保利監(jiān)界和盈虧臨界之間就要謹(jǐn)慎決策，認(rèn)真分析原油價(jià)格的未來走勢(shì)，走高要力爭(zhēng)買進(jìn)，若走低就應(yīng)該觀望或等之落入保利價(jià)格，或捕捉價(jià)格最低點(diǎn)，力爭(zhēng)最好的效益。這就使利潤(rùn)時(shí)時(shí)處于受控制狀態(tài)，不致于產(chǎn)品賣出去后才知道盈虧情況，造成“亡羊補(bǔ)牢”的局面。 

　　此外，企業(yè)財(cái)務(wù)部門還根據(jù)各種原油資源的特性和加工路線，認(rèn)真做好單品種原油的成本和效益測(cè)算，優(yōu)選出利潤(rùn)較高的原油品種，為原油采購(gòu)決策提供了更為可靠可行的依據(jù)。 

　　1996年新年伊始國(guó)際油價(jià)就節(jié)節(jié)攀升，布倫特原油于4月上旬突破了23美元／桶， 達(dá)到了海灣戰(zhàn)爭(zhēng)以后的最高點(diǎn)。6月初,國(guó)際原油價(jià)格短期回落,企業(yè)認(rèn)真研究分析了第三季度的國(guó)際油價(jià)， 感到油價(jià)還將繼續(xù)攀升，而根據(jù)財(cái)務(wù)部門的測(cè)算，保利臨界點(diǎn)為19.3美元／桶，因此企業(yè)決定在19.3美元／桶的價(jià)位上購(gòu)買第三季度所需500萬桶原油，與第三季度的現(xiàn)貨價(jià)相比每桶低了1.75美元，相當(dāng)于降低了原油成本875萬美元。全年國(guó)際布倫特原油平均價(jià)格上漲20.9%，而該公司原油成本僅上漲11.77%，相當(dāng)于全年節(jié)省原油成本1752萬美元。 

　?。ǘ┿暯邮袌?chǎng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的滾動(dòng)財(cái)務(wù)計(jì)劃該公司堅(jiān)持以獲得最佳效益為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，來強(qiáng)化企業(yè)的計(jì)劃管理。每年第二季度開始，就組織編制下一年度的綜合計(jì)劃，按照年度綜合計(jì)劃的執(zhí)行情況和對(duì)下一年度的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為目標(biāo)、以生產(chǎn)計(jì)劃為龍頭、以財(cái)務(wù)部門的利潤(rùn)測(cè)算為指針，將生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、技措、基建、大修以及加工投資等各方面工作作統(tǒng)籌安排。財(cái)務(wù)部門根據(jù)公司年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及市場(chǎng)情況，制定年度財(cái)務(wù)計(jì)劃，對(duì)公司全年盈利水平作出預(yù)測(cè)，并根據(jù)綜合計(jì)劃預(yù)安排做好平衡，最終形成優(yōu)化的綜合計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算。

　　為了使財(cái)務(wù)計(jì)劃最優(yōu)化，財(cái)務(wù)部門針對(duì)企業(yè)內(nèi)外部各種因素（原油品種、產(chǎn)品加工結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品國(guó)內(nèi)外銷售結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)裝置等），進(jìn)行多個(gè)方案的比較和反復(fù)多次的財(cái)務(wù)測(cè)算。為使計(jì)劃能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，企業(yè)對(duì)計(jì)劃實(shí)施“滾動(dòng)管理”，在年度計(jì)劃的指導(dǎo)下，計(jì)劃部門根據(jù)生產(chǎn)特點(diǎn)和市場(chǎng)要求，制定更為詳細(xì)的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，使計(jì)劃成為聯(lián)系生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和市場(chǎng)的紐帶，拉近了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)與市場(chǎng)的距離。財(cái)務(wù)管理在企業(yè)的“滾動(dòng)管理”中起了中心作用。財(cái)務(wù)部門首先將測(cè)算好了的年度財(cái)務(wù)目標(biāo)分解到季度，認(rèn)真分析各種增減利因素，并在測(cè)算方案中進(jìn)行多因素敏感性分析，努力克服不利條件，從宏觀上來把握全局，穩(wěn)中求勝；然后，再做好月度的利潤(rùn)測(cè)算工作，進(jìn)行微觀經(jīng)濟(jì)分析。每月結(jié)束后，根據(jù)該月的利潤(rùn)完成情況，再對(duì)次月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行滾動(dòng)測(cè)算，時(shí)時(shí)把握實(shí)現(xiàn)全年目標(biāo)的動(dòng)脈。另一方面，企業(yè)按旬及時(shí)通報(bào)月度財(cái)務(wù)計(jì)劃的完成情況，以進(jìn)一步分析、優(yōu)化下一階段的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案，確保實(shí)現(xiàn)年度利潤(rùn)目標(biāo)。 

　　在對(duì)年度利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行滾動(dòng)測(cè)算的過程中， 財(cái)務(wù)部門開展好每一季度的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析。 每一季度結(jié)束以后，財(cái)務(wù)部門從利潤(rùn)指標(biāo)著手，先按照會(huì)計(jì)要素歸類，再逐一分解到收入、成本費(fèi)用及資金運(yùn)作等，把實(shí)際完成情況與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，從每一個(gè)影響利潤(rùn)的方面來揭示其對(duì)利潤(rùn)的影響程度。通過開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，暴露問題和薄弱環(huán)節(jié)，以利于各部門積極采取對(duì)策。 

　　在計(jì)劃實(shí)行過程中，財(cái)務(wù)與生產(chǎn)、貿(mào)易部門人員每天碰頭；包括財(cái)務(wù)在內(nèi)的各主要處室每周召開兩次調(diào)度會(huì)；在財(cái)務(wù)、綜管、生產(chǎn)、經(jīng)貿(mào)以及公司領(lǐng)導(dǎo)參加的旬平衡會(huì)上，財(cái)務(wù)部門不僅要提供當(dāng)旬的利潤(rùn)測(cè)算分析報(bào)告，而且還要提出改進(jìn)建議和措施，這對(duì)及時(shí)解決計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題起了重要作用。 

　　通過事前的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和計(jì)劃、事中的財(cái)務(wù)控制和檢查、事后的財(cái)務(wù)分析和采取相應(yīng)的措施，使利潤(rùn)始終處于完全受控狀態(tài)，公司主要領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)利潤(rùn)的進(jìn)展情況始終心中有數(shù)，從而正確決策。例如，根據(jù)財(cái)務(wù)部門的產(chǎn)品國(guó)內(nèi)外銷售結(jié)構(gòu)測(cè)算，1997年第一季度國(guó)際成品油行情較好，效益好于內(nèi)銷，于是公司擴(kuò)大了進(jìn)料加工復(fù)出口產(chǎn)品的銷售，當(dāng)季產(chǎn)品創(chuàng)匯1.27億美元，為全年計(jì)劃的40％；二季度國(guó)際成品油市場(chǎng)疲軟，公司適時(shí)調(diào)整了內(nèi)外銷比例，將出口創(chuàng)匯壓縮到4336萬美元。1997年6月份國(guó)際成品油市場(chǎng)價(jià)格走低， 原油價(jià)格也走低，但原油價(jià)格下降幅度不如成品油價(jià)格下降大，財(cái)務(wù)部門就對(duì)進(jìn)口加工原油按變動(dòng)成本進(jìn)行測(cè)算，結(jié)果表明當(dāng)時(shí)的進(jìn)料加工效益基本保本。公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)這一財(cái)務(wù)測(cè)算和對(duì)國(guó)際市場(chǎng)原油成品油未來價(jià)格的預(yù)測(cè)，最終作出了為確保全年目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，較大幅度減少本年第四季度進(jìn)料加工業(yè)務(wù)的決策。 

　　三、模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制 

　?。ㄒ唬┳晕壹訅海Ф繕?biāo)利潤(rùn)不放松 

　　1996年中國(guó)石化總公司給鎮(zhèn)海煉化公司下達(dá)的全年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)是6.5億元，而該公司自我加壓， 提出了全年實(shí)現(xiàn)8.5億元利潤(rùn)的奮斗目標(biāo)。為此，公司推行了模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制。 具體做法是，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的要求，對(duì)公司成本構(gòu)成及利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)測(cè)算和深入分析，用目標(biāo)利潤(rùn)倒推各項(xiàng)成本費(fèi)用，千方百計(jì)挖潛增效。各單位對(duì)公司提出的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都要“跳一跳”、出一身汗才能達(dá)到。各二級(jí)單位也按公司要求，調(diào)整了各項(xiàng)指標(biāo)。煉油廠深入測(cè)算了輕油收率、加工損失率和綜合商品率“三本賬”，整理出70個(gè)節(jié)能降耗重點(diǎn)項(xiàng)目，逐一落實(shí)措施。如化肥廠將年初62萬噸尿素的產(chǎn)量目標(biāo)調(diào)整為63萬噸。10家子公司的利潤(rùn)指標(biāo)也由年初的3500萬元調(diào)整到5000萬元。各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)調(diào)整后，起初各單位都感到工作難度非常大，甚至有人認(rèn)為根本不可能完成這些指標(biāo)。對(duì)此，公司沒有后退，始終咬定利潤(rùn)目標(biāo)不放松， 至6月底制止了效益滑坡，上半年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4億元，比1995年同期增長(zhǎng)14.2％。 

　　各單位全員發(fā)動(dòng)，以高度的責(zé)任感，圍繞目標(biāo)利潤(rùn)，大到原油成本控制，小到企管費(fèi)、接待費(fèi)、電話費(fèi)的壓縮，切切實(shí)實(shí)挖潛增效，把利潤(rùn)一點(diǎn)一點(diǎn)“摳”出來。如檢安公司恰逢大修輪空年，年初計(jì)劃確定利潤(rùn)目標(biāo)僅為50萬元，推行模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制后，該公司的利潤(rùn)目標(biāo)先后兩度調(diào)整為250萬元和350萬元，最終，該公司通過“大活不夠小活補(bǔ)，檢修活不夠制造活補(bǔ)，廠內(nèi)活不夠廠外活補(bǔ)”，全年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)371萬元。 

　　第四季度，公司進(jìn)口原油平均價(jià)格比同期上漲33%,實(shí)現(xiàn)年度利潤(rùn)目標(biāo)又面臨空前的壓力。面對(duì)不利局面，財(cái)務(wù)部門提供了“開煉加工難度較大的原油”方案，利用公司裝置適應(yīng)性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，盡量多加工價(jià)格較低的重質(zhì)原油和含硫原油。降低單位成本，增加實(shí)際盈利。在公司全體職工的共同努力下，最終消化了７億元減利因素，保證了利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 

　?。ǘ┱_引導(dǎo),努力培育新機(jī)制在模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制的實(shí)際操作過程中,公司首先在各廠、公司、處室、中心同時(shí)建立模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制的工作班子和辦事機(jī)構(gòu)， 建立了一個(gè)有110人的工作聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、反饋情況。財(cái)務(wù)部門發(fā)揮主觀能動(dòng)性，著重抓了以下四方面的工作： 

　　1.協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了廣泛宣傳，促進(jìn)方方面面對(duì)目標(biāo)責(zé)任制工作的重視。財(cái)務(wù)部門在其他有關(guān)職能部門的配合下,把推行模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制的意義廣大職工講透,把企業(yè)面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)向廣大職工交底交透，進(jìn)一步增加職工關(guān)心市場(chǎng)、關(guān)心成本利潤(rùn)的自覺性和“我為公司創(chuàng)利”、“我為公司省錢”的自覺性，讓“成本在我心中、效益在我手中”在職工頭腦中扎根。 

　　2.科學(xué)分解指標(biāo)，突出關(guān)鍵考核指標(biāo)。首先，財(cái)務(wù)部門按市場(chǎng)實(shí)際價(jià)格水平，制定貼近市場(chǎng)價(jià)格的公司模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制價(jià)格體系，作為公司內(nèi)各二級(jí)單位之間結(jié)算依據(jù)，每季度調(diào)整一次。同時(shí)，根據(jù)年度目標(biāo)利潤(rùn)和綜合計(jì)劃要求,按照“跳一跳摘果子”的精神,制定全公司六大類102項(xiàng)考核指標(biāo)。 按照“縱向到底、橫向到邊”的原則，倒推并確定各生產(chǎn)廠的模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)、各子公司目標(biāo)利潤(rùn)、各生產(chǎn)廠成本。對(duì)公司處室則主要考核公司進(jìn)口原油采購(gòu)成本、管理費(fèi)用、專業(yè)費(fèi)用， 同時(shí)又把二級(jí)單位的目標(biāo)利潤(rùn)、 成本與處室掛鉤。在具體操作過程中,企業(yè)則十分注重抓住重點(diǎn),加強(qiáng)管理。特別是對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)和目標(biāo)成本，根據(jù)實(shí)際情況，給各二級(jí)單位制定了計(jì)劃指標(biāo)和奮斗目標(biāo)兩檔指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)奮斗目標(biāo)的加獎(jiǎng)，完不成計(jì)劃指標(biāo)則加倍扣獎(jiǎng)。對(duì)指標(biāo)的執(zhí)行情況實(shí)行季度考核，隨時(shí)給超標(biāo)的單位發(fā)“黃牌警告”。各二級(jí)單位又根據(jù)公司要求進(jìn)一步分解細(xì)化各項(xiàng)指標(biāo)來促進(jìn)各項(xiàng)考核指標(biāo)的完成。如煉油廠將公司考核的三大經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解為以實(shí)物量和技術(shù)指標(biāo)關(guān)鍵控制點(diǎn)為主要內(nèi)容的156項(xiàng)考核指標(biāo)，基本覆蓋了全廠， 其中又確定了對(duì)完成公司考核指標(biāo)至關(guān)重要的14項(xiàng)指標(biāo)為重點(diǎn)控制指標(biāo)，落實(shí)到10個(gè)主要生產(chǎn)車間和有關(guān)科室；化肥廠針對(duì)降低成本是完成目標(biāo)利潤(rùn)的關(guān)鍵因素，將公司下達(dá)的尿素成本指標(biāo)分解為蒸汽單位成本、合成氨單位成本；尿素單位加工費(fèi)、包裝單位加工費(fèi)等４個(gè)單項(xiàng)成本指標(biāo)，分別與４個(gè)主要生產(chǎn)車間掛鉤，要求各車間再把成本指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化、分解，下達(dá)到班組；檢安公司和維修公司在主要考核工時(shí)定額的基礎(chǔ)上，增加了對(duì)主材和日常消耗材料的考核，其中維修公司還將利潤(rùn)目標(biāo)、成本指標(biāo)直接分解到班組。 

　　3.加大目標(biāo)利潤(rùn)和成本指標(biāo)的考核力度。企業(yè)實(shí)行年度和季度獎(jiǎng)金系數(shù)與目標(biāo)利潤(rùn)和成本等指標(biāo)掛鉤，加大了目標(biāo)利潤(rùn)和成本考核力度，并將此提到“從嚴(yán)要求、自我否決，就是為了不讓企業(yè)被市場(chǎng)所否決”的高度來認(rèn)識(shí)。如1997年決定對(duì)各單位接待費(fèi)的考核均提高到按超支部分金額的2-4倍扣獎(jiǎng)。 從1997年的第三季度開始，目標(biāo)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)一步下達(dá)到各生產(chǎn)廠的車間和各子公司的班組，真正做到“硬掛鉤、真否決，進(jìn)車間、到班組”。 

　?。ㄈ┚o緊抓住成本這個(gè)“牛鼻子”，從推動(dòng)各項(xiàng)管理中“摳”效益鎮(zhèn)海煉化在實(shí)踐中深切感到，經(jīng)濟(jì)效益的提高需要全公司各部門、各環(huán)節(jié)一滴一點(diǎn)的“摳”而決不僅僅是財(cái)務(wù)部門一家的責(zé)任。 為此， 他們提出“緊緊抓住成本這個(gè)‘牛鼻子’，從推動(dòng)各項(xiàng)管理中‘摳’效益”。 

　　1.從強(qiáng)化生產(chǎn)工藝管理“摳”效益。切實(shí)抓好裝置安全、穩(wěn)定、長(zhǎng)周期、滿負(fù)荷生產(chǎn)，是最大的節(jié)約成本的措施。公司在生產(chǎn)管理過程中，優(yōu)化輕重原油和優(yōu)劣原油的搭配；將催化原料延伸到劣質(zhì)渣油，通過加工劣質(zhì)渣油來彌補(bǔ)生產(chǎn)原料的不足；組織力量探索多種生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品的油種資源。在財(cái)務(wù)部門精心測(cè)算成本和效益的基礎(chǔ)上，認(rèn)真制訂加工方案，并對(duì)方案實(shí)行動(dòng)態(tài)管理；根據(jù)生產(chǎn)需要，改動(dòng)工藝流程，形成優(yōu)化的工藝路線。 

　　2.從強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理“摳”效益。為適應(yīng)推行模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制的要求，公司各經(jīng)營(yíng)管理部門按市場(chǎng)機(jī)制要求面向國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，加快了工作節(jié)奏，轉(zhuǎn)變了工作方式和工作作風(fēng)，著力加強(qiáng)專業(yè)管理。財(cái)務(wù)處堅(jiān)持每10天對(duì)利潤(rùn)情況進(jìn)行一次預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率不斷提高，且隨時(shí)掌握收益進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決公司增加盈利、降低成本中存在的問題。經(jīng)貿(mào)處緊緊盯住國(guó)際市場(chǎng)，根據(jù)油價(jià)變化情況及時(shí)調(diào)整出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，當(dāng)下半年國(guó)際油品價(jià)格大幅上揚(yáng)時(shí)，安排柴油和航煤增產(chǎn)的同時(shí)，增加出口量，為公司多創(chuàng)造了效益。負(fù)責(zé)采購(gòu)進(jìn)口原油的綜合管理處堅(jiān)持每天24小時(shí)嚴(yán)密跟蹤國(guó)際原油市場(chǎng)，在國(guó)際市場(chǎng)原油價(jià)格頻頻暴漲的嚴(yán)峻形勢(shì)下，連續(xù)捕捉到較低價(jià)位的原油，比較好地控制了原油成本。 

　　3.從強(qiáng)化成本管理“摳”效益。模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制的考核指標(biāo)一下達(dá)，各車間就開始對(duì)各自承擔(dān)的指標(biāo)以及車間“家底”進(jìn)行分析，主動(dòng)制訂降低成本的各項(xiàng)措施，從“小處”著眼普遍修訂了日常消耗材料定額，加強(qiáng)了經(jīng)濟(jì)核算，嚴(yán)格了各種消耗材料領(lǐng)用制度，加強(qiáng)了對(duì)生產(chǎn)定額、消耗材料定額的考核，從而有效地控制了各類成本開支，使各項(xiàng)消耗出現(xiàn)較大幅度回落。如化肥廠材料消耗1996年上半年領(lǐng)料月平均80多萬元，而推行模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制后每月僅40多萬元。倉(cāng)儲(chǔ)公司充分利用高溫季節(jié)控制好原油溫度，見縫插針安排停爐，使第三季度能耗比1995年同期下降17.6%；并針對(duì)原油途耗對(duì)原油成本影響巨大的情況， 進(jìn)行24小時(shí)全過程控制卸油，全年原油途耗控制在2.92‰。檢修安裝工程公司在突出工時(shí)考核的基礎(chǔ)上加大對(duì)車間成本指標(biāo)的考核車間對(duì)班組則實(shí)行以主材和目常消耗材料為主要內(nèi)容的施工項(xiàng)目預(yù)算考核，大大降低了主材和日常材料消耗。對(duì)科室則加大專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算管理考核,變過去各項(xiàng)費(fèi)用“花了算”為“算著花”,并將責(zé)任落實(shí)到人。如檢安公司辦公室將綠化費(fèi)、印刷費(fèi)、招待費(fèi)、電話費(fèi)等11項(xiàng)專業(yè)費(fèi)用都確定專人負(fù)責(zé)分管，執(zhí)行情況和崗位獎(jiǎng)金掛鉤。僅取消不必要的外線電話、建立電話和傳真機(jī)管理制度一項(xiàng)措施，就使全公司電話費(fèi)支出從原來的每月40萬元降至20萬元。 

　　4.從強(qiáng)化技術(shù)開發(fā)管理“摳”效益。各單位積極推行內(nèi)部?jī)?yōu)化配置，實(shí)施技術(shù)革新，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步，尋求新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)。如煉油廠圍繞目標(biāo)利潤(rùn)、目標(biāo)成本確定了70多個(gè)挖潛增效、節(jié)能降耗技術(shù)措施，使“瓦斯平衡”、“重油催化干氣帶液”、“加氫裂化裝置多余氣排放”、“Ⅰ套常減壓裝置同時(shí)生產(chǎn)航煤和軍柴”等一些難題得到了有效解決。其中僅消滅火炬“長(zhǎng)明燈”一項(xiàng)，就相當(dāng)于全年節(jié)省油耗200萬元。 

　　推行模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制，取得了良好的效益。1996年煉油單位加工費(fèi)控制在90元／噸，比年初計(jì)劃下降了4.67元／噸，相當(dāng)于全年增利2800萬元； 化肥尿素單位成本剔除原料漲價(jià)因素后控制在765元／噸（實(shí)際為776.49元／噸），比年初計(jì)劃下降20元／噸，相當(dāng)于全年增利1200萬元。通過控制各項(xiàng)管理費(fèi)用開支，全年公司管理費(fèi)用比年初可控費(fèi)用計(jì)劃降低1500萬元；財(cái)務(wù)費(fèi)用比年初計(jì)劃降低2400萬元；修理費(fèi)用比年初計(jì)劃下降3000萬元。這幾筆加起來，全年增利近1.1億元。 

　　四、實(shí)行精細(xì)的資金運(yùn)作 

　?。ㄒ唬┛茖W(xué)的資金運(yùn)作管理 

　　1.實(shí)施“內(nèi)部銀行”控制。資金是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的“血液”，也是企業(yè)發(fā)展的最大“瓶頸”。針對(duì)過去公司各單位銀行賬戶不一、資金管理頭緒多的情況，公司成立了“內(nèi)部銀行”，將所屬各二級(jí)財(cái)務(wù)核算單位以及全資子公司的資金集中起來，實(shí)行資金管理“五統(tǒng)一”，即統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一借貸款、統(tǒng)一銀行賬戶，從而確保了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及建設(shè)所需的資金既無沉淀、又無缺口，有效地降低了占用資金，減少了貨款利息支出,大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度,提高了資金使用效率。近三年中公司資產(chǎn)負(fù)債率一直保持在較低水平，分別為32%、27%、40%。1996年該公司全額流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)到4.42次，并提前歸還了銀行借款2億多元，利息支出減少1600多萬元,全年財(cái)務(wù)費(fèi)用比年初計(jì)劃降低了20%。1997年初又制定了“資金收支結(jié)算管理規(guī)定”，進(jìn)一步強(qiáng)化資金使用的監(jiān)控手段，明確規(guī)定資金使用計(jì)劃、對(duì)外結(jié)算方式、對(duì)外付款的審批權(quán)限，確保資金使用安全、合理、有序。 

　　2.按年、季、月、周和日及時(shí)編制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)金流量表，把握資金的來籠去脈，既滿足公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)建設(shè)需要，又充分提高資金的使用效益。 

　　3.充分利用各種籌資渠道，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。一是在目前人民幣與美元匯率保持相對(duì)穩(wěn)定的情況下，利用外幣與人民幣的匯率差，在借款方式上盡可能多考慮利率較低的外幣借款，節(jié)約利息支出；二是拓展短期融資的渠道，開拓了直接從國(guó)內(nèi)外資銀行融資的嘗試；三是適時(shí)抓住有利時(shí)機(jī)，特別是1996年他們利用國(guó)家兩次調(diào)低對(duì)銀行貨款利率的機(jī)會(huì)，提前歸還了部分利率較高的貨款，再根據(jù)資金情況借入部分利率較低的貨款；四是與銀行協(xié)調(diào)，千方百計(jì)以最低購(gòu)匯成本購(gòu)買外匯。 

　　4.做好應(yīng)收賬款管理。財(cái)務(wù)處和經(jīng)貿(mào)處協(xié)作，對(duì)外加快資金結(jié)算、回收，對(duì)省石油公司等主要的應(yīng)收款大戶實(shí)行合同化管理,采取超額逾期計(jì)息的制約措施，加大貨款回收力度；對(duì)國(guó)內(nèi)一般客戶,繼續(xù)堅(jiān)持款到發(fā)貨、限期結(jié)算等有效方法；在進(jìn)出口業(yè)務(wù)中采取信用證押匯和提前結(jié)算貼息的辦法。至1996年底，企業(yè)收賬款總額比總公司下達(dá)的總額控制指標(biāo)低10.25%。

　　5.結(jié)算嚴(yán)格按國(guó)際慣例進(jìn)行，在國(guó)際資本市場(chǎng)上建立起了信譽(yù)。國(guó)際權(quán)威資信評(píng)估機(jī)構(gòu)認(rèn)為，該公司的資信級(jí)別僅次于中國(guó)的商業(yè)銀行。 

　?。ǘ┳龊猛顿Y控制，走“消除瓶頸，內(nèi)涵發(fā)展”之路 

　　公司非常重視技術(shù)改造，每年幾乎都要花數(shù)億元的資金。如何用好這筆資金，他們動(dòng)了不少腦筋，首先嚴(yán)格把好立項(xiàng)關(guān)，“把錢用在刀刃上”，同時(shí)不斷探索投資控制的有效辦法，力爭(zhēng)用最少的錢換來最好的效益。1980年9月，大化肥工程建設(shè)一開始，企業(yè)就把計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、合同預(yù)算、 物資供應(yīng)、財(cái)務(wù)撥款和工程管理等部門捏在一起，實(shí)行“一條龍”管理，1987年工程正式通過國(guó)家驗(yàn)收時(shí)，投資比批準(zhǔn)概算節(jié)約8047萬元，占總投資的 15.34％，且工程榮獲國(guó)優(yōu)工程稱號(hào)；煉油二期工程是中國(guó)石油化工總公司“七五”期間三大煉油工程和浙江省“七五”期間五十項(xiàng)重點(diǎn)工程之一，批準(zhǔn)概算為10.4億元。公司組織有關(guān)部門嚴(yán)格執(zhí)行合同，控制合同外漲價(jià)，嚴(yán)格把住預(yù)決算審核關(guān)，合理確定工程造價(jià)，經(jīng)過努力，在當(dāng)時(shí)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目普遍“三超”的情況下，1994年經(jīng)國(guó)家審計(jì)署確認(rèn)，該項(xiàng)目投資包干節(jié)余達(dá)1.2億元，占投資額的11.27%， 被譽(yù)為“投資少、質(zhì)量好、見效快的工程建設(shè)典范”。 

　　公司還始終堅(jiān)持少鋪新攤子，通過持續(xù)不斷地進(jìn)行技術(shù)改造，努力消除“瓶頸”，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高深加工能力，提高生產(chǎn)裝置的整體技術(shù)水平，走以內(nèi)涵為主的發(fā)展道路。 800萬噸／年煉油擴(kuò)建工程方案的確立就是一個(gè)典型例子。按照國(guó)家部署，公司在本世紀(jì)未建成為千萬噸級(jí)煉油廠，并成為我國(guó)沿海加工進(jìn)口原油的基地之一。公司為此在1994年制定了一個(gè)投資109億元，依托現(xiàn)有煉油廠的部分公用工程， 新建獨(dú)立的單系列800萬噸／年煉油裝置的方案。經(jīng)過進(jìn)一步的優(yōu)化論證，投資額又降到了98億元， 這在當(dāng)時(shí)看來已經(jīng)是一個(gè)比較優(yōu)化的方案，因而得到國(guó)家的批準(zhǔn)。但公司并不對(duì)此滿足，通過總結(jié)并借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，確定了“以技術(shù)改造為主，消除瓶頸，內(nèi)涵發(fā)展”的新思路，將新建改為擴(kuò)建,原來打算新建12套裝置，調(diào)整為新建4套、改造７套，實(shí)行“一次規(guī)劃、分步實(shí)施、滾動(dòng)發(fā)展”，使增加800萬噸／年煉油能力的投資降到了69億元,節(jié)省投資近30％，其中自有資金比例超過50％，從而一方面使煉油加工能力與加工量同步增長(zhǎng)，煉油加工量與市場(chǎng)需求同步增長(zhǎng)；另一方面減輕了投資強(qiáng)度和投資風(fēng)險(xiǎn)，做到“少投入、多產(chǎn)出”和“適時(shí)投入、快速產(chǎn)出”，有利于企業(yè)的自我積累和自我發(fā)展，同時(shí)也優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量和人員配置，也有利于環(huán)境保護(hù)。中國(guó)石化總公司黨組稱該項(xiàng)目如果建成，將成為“我國(guó)煉油工業(yè)發(fā)展史上的里程碑”，還指出推廣這一經(jīng)驗(yàn)，全行業(yè)不再建煉油一次加工裝置就可實(shí)現(xiàn)“九五”規(guī)劃中的原定目標(biāo)，初步測(cè)算可節(jié)省投資300億元。目前,這一方案已獲國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，并已全面啟動(dòng)。 

　　在從完全新建、一步到位的方案轉(zhuǎn)變?yōu)楦脑鞛橹?、分步?shí)施方案的過程中，財(cái)務(wù)部門是算了資金賬的。如果通過貸款一步到位，新建一個(gè)完全獨(dú)立的煉油廠，如此大的投資額爭(zhēng)取難度非常大，即使能得到，企業(yè)也將背上沉重的還本付息負(fù)擔(dān)，還貸一直要延續(xù)到新建裝置投入生產(chǎn)后的第十年。背上這么沉重的還貸負(fù)擔(dān)，企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)根本無法實(shí)現(xiàn)。新的改擴(kuò)建方案采取“一次總體規(guī)劃，分兩步實(shí)現(xiàn)，實(shí)行滾動(dòng)發(fā)展的”策略，為工程建設(shè)資金提供了保證?！耙淮慰傮w規(guī)劃”就是按照整體投入最少的原則制定了分兩步改造的整體方案，避免了因不必要的重復(fù)建設(shè)而造成的資金浪費(fèi)；“分兩步實(shí)施”就是充分考慮市場(chǎng)需求增長(zhǎng)的實(shí)際情況，分兩步實(shí)施改擴(kuò)建方案；“實(shí)行滾動(dòng)發(fā)展”則是指先行建設(shè)投產(chǎn)的裝置要早抽入早產(chǎn)出，為方案計(jì)劃后期建設(shè)的裝置提供所需的部分資金，從而減少投資強(qiáng)度，目前該公司從“九五”發(fā)展所需的資金已基本落實(shí)。 

　　（三）利用國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)，做好企業(yè)籌資工作 

　　在公司20多年的發(fā)展建設(shè)中除了建廠初期的２５０萬噸／年煉油項(xiàng)目和化肥項(xiàng)目主要是依靠國(guó)家撥款建設(shè)外，其余很大部分是靠自我積累、自我發(fā)展起來的，在自籌資金方面卓有成效，做到既積極又穩(wěn)妥。　1987年3月總投資為10.64億元的煉油二期工程開始建設(shè)時(shí)，正值國(guó)家投資方式由撥改貸，又遇國(guó)家壓縮投資規(guī)模，工程所需投資缺口很大。企業(yè)依靠改革，努力拓寬資金來源渠道，采用部分產(chǎn)品集資和向社會(huì)發(fā)行債券等辦法，籌集了6.3億元工程建設(shè)資金，為工程的順利進(jìn)行提供了資金保證。從1994年12月到1996年12月,公司抓住境外上市的機(jī)遇和利用境外上市公司的融資機(jī)制，通過發(fā)行股票和可轉(zhuǎn)換債券共籌集30億元資金用于企業(yè)的發(fā)展。另一方面，公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門也始終有清醒的頭腦，強(qiáng)調(diào)籌資一定要有還貸意識(shí)，并積極探索增大自有資金的盤子。 

　　1994年元月，國(guó)家批準(zhǔn)該公司為第二批境外上市預(yù)選企業(yè)。公司深感，國(guó)有企業(yè)進(jìn)行股份制改組是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下發(fā)展的有效途徑，也是企業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)換機(jī)制、增強(qiáng)活力和提高競(jìng)爭(zhēng)力的客觀要求。公司在堅(jiān)持確保股本利潤(rùn)率對(duì)海外投資者有吸引力以確保股票成功發(fā)行上市和確保職工隊(duì)伍穩(wěn)定的原則下，擬定了整體改組股份有限公司的方案，走出了一條特大型國(guó)有企業(yè)重組的新路。此后，企業(yè)在總會(huì)計(jì)師的帶領(lǐng)下，對(duì)確定的上市方案從資本結(jié)構(gòu)到盈利水平進(jìn)行全面測(cè)算，進(jìn)而預(yù)測(cè)每股盈利、發(fā)行量以及發(fā)行價(jià)位等，為整體改組作了充分準(zhǔn)備。同時(shí)認(rèn)真做好后三年盈利預(yù)測(cè)，通過大量的數(shù)據(jù)以及詳細(xì)的預(yù)測(cè)方案，表明公司良好的發(fā)展前景，增強(qiáng)了投資者的信心，為順利改組、發(fā)行股票并成功上市打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。加上發(fā)行時(shí)機(jī)選擇得當(dāng)，扣除發(fā)行成本后，公司上市實(shí)際籌得人民幣15億元左右。企業(yè)按照招股時(shí)向投資者所作的承諾，把籌到的資金全部投入到煉油700萬噸改造工程中，提高了生產(chǎn)裝置的配套能力，大大增強(qiáng)了企業(yè)的實(shí)力。上市以來， 公司嚴(yán)格按照國(guó)際上市公司的要求及國(guó)際慣例來規(guī)范公司運(yùn)作，確保股東資產(chǎn)保值增值。由于管理規(guī)范、財(cái)務(wù)合規(guī)，被安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所譽(yù)為“財(cái)務(wù)是國(guó)企中最清晰的”， 1996年又被境外報(bào)刊評(píng)為 “中國(guó)最佳管理公司”之一。 

　　為解決800萬噸擴(kuò)建工程外匯資金需求,1996年12月該公司又成功地在全球發(fā)行了２億美元、2003年到期、票面年息為3%、有賣回權(quán)的可轉(zhuǎn)換債券,并于當(dāng)年12月20 在倫敦、香港市場(chǎng)同時(shí)上市。這次發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券融資是公司利用境外上市的優(yōu)勢(shì)，以較低的成本獲取公司發(fā)展所需部分資金的舉措，也進(jìn)一步拓寬了公司從國(guó)際資本市場(chǎng)融資的渠道。
 
　?。ㄕn題組成員：王家俊、龔　杰、王以榮、張隆興、陳邦漸、史習(xí)民、黃宏輝　執(zhí)筆人：黃宏輝）