新世紀第一年，鐵路財務會計工作取得了突出成績，在推進財務體制改革、鞏固和擴大扭虧增盈成果，加強國有資本監(jiān)管、強化會計基礎工作等方面積累了很好的經驗。在2002年1月底召開的全國鐵路財務工作會議上，一些單位交流了自己的經驗做法，本刊選登南昌鐵路局、廣鐵集團客運公司、昆明鐵路局三單位的文章，以供大家參考借鑒。

　　廣鐵集團客運公司于2000年12月2日掛牌成立。公司成立以來，我們按照鐵道部、集團公司關于客運公司改革的總體要求，以逐步建立現代企業(yè)制度、提高科學管理水平為取向，積極探索并試行了財務預算管理制度，推動了客運公司管理創(chuàng)新，強化了成本的“剛性”約束，有效地控制住了成本費用，取得了初步成效。我們推行財務預算管理的具體做法主要有以下幾個方面：

　　一是細分內部成本控制中心，科學確定財務預算管理的責任單元。

　　我們將成本中心作為財務預算管理體系中的基本單位，根據生產經營的環(huán)節(jié)和組織結構合理設置成本中心，并確定各自的職責范圍和管理權限，尤其是強調成本中心負責人所承擔的責任，預算的編制、下達、控制、分析和考核都以成本中心為單位進行。公司內部各層次共建立了150個大大小小的成本控制中心，通過成本中心的建立，將預算控制的責任傳遞到最基層，形成了一級保一級的預算控制機制。在各成本中心之間建立內部轉移價格制度，確保成本中心成本的完整和真實，避免成本環(huán)節(jié)中出現真空地帶，在不同的成本中心建立服務與付費的關系，制訂內部清算辦法，各部門的相互服務收費按實際成本計算，向最終用戶收取，使每一項支出都納入預算管理的范疇，促進財務預算管理責任的落實。重新確定各項作業(yè)成本定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學的物料消耗定額，并對成本的真實性逐項進行認定，為編制成本預算提供科學依據。

　　二是將收入預算按車次下達，增強員工的營銷觀念和效益意識。

　　公司成立之初，就對運營的61.5對列車進行了“量本利”分析，計算出了每趟列車的盈虧平衡點，并將“量本利”分析資料印發(fā)到各客運事業(yè)部和車隊車班組織學習。在集團公司下達經營目標后，我們根據目標利潤確定了營業(yè)收入預算，特別是按照每趟車的列車等級、運行區(qū)間及客流情況，將客票收入預算和車補收入預算按車次進行分解，層層下達到事業(yè)部、車隊和車班，使每一位列車長、乘務員都明白自己擔當的列車單趟應該完成多少收入、上座率達到多少才能盈利，從而主動改善服務質量，吸引客流，提高列車上座率。同時，及時掌握各車次客票收入的完成情況，與收入預算進行對比分析，為調整和優(yōu)化列車開行方案提供依據。

　　三是強化資金集中管理，為財務預算管理提供資金保障。

　　資金跟著預算走，預算資金按照進度撥付，利用資金手段調控成本預算的執(zhí)行。大宗物資的資金由公司統(tǒng)一對外結算。事業(yè)部和各成本中心嚴格按照成本預算及專項預算使用資金，不允許資金在不同的預算項目之間進行調劑，嚴禁將預算資金用于預算之外的其他用途。事業(yè)部和成本中心都沒有融資權，資金的缺口由公司統(tǒng)一籌措。通過嚴格的資金預算管理，確保了公司生產經營、設備更新和技術改造的資金需求。

　　四是推行物資采購招標制度，從源頭上加強成本預算的管理。

　　公司實行物資集中采購，逐步弱化事業(yè)部及成本中心的材料采購權限，對列車臥具備品、大宗的車輛配件等常用物料實行公開招標，定點定廠統(tǒng)一采購。事業(yè)部只可在限定金額內自行采購普通材料。通過集中招標，大大降低了材料消耗成本。2001年集中對五趟進京列車的臥具備品、乘務員制服進行了招標，單位價降低近30％，僅此一項就節(jié)約成本310多萬元。

　　五是對相關實業(yè)實行一體化管理，完善了財務預算管理的內容和范圍。

　　將與運輸主業(yè)相關的餐飲、多種經營、工附業(yè)等相關實業(yè)統(tǒng)一納入公司管理考核，全部回歸主業(yè)核算，變多本賬為一本賬，納入公司財務預算管理。對這些單位的收入、支出、利潤、資金都編制下達財務預算，按規(guī)范的財務預算方式進行管理，向上級部門匯總編報一套報表。將相關實業(yè)的工資分配納入公司人工費用總預算統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一政策，合理分配，消除了多元經營收入隱形分配的現象，既規(guī)范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，得到了大家的贊同。

　　六是相關服務市場化運作，減少了預算控制的層次和環(huán)節(jié)。

　　對列車保潔等非核心業(yè)務和公司不夠擅長的業(yè)務實行外包，使公司能夠更好地將精力集中于旅客運輸服務這一核心領域，提高核心競爭力，同時節(jié)約人力成本和設備投入，減少成本控制環(huán)節(jié)。2001年，公司先后將各客運事業(yè)部庫內列車、臥具等清洗保潔工作外包給了專業(yè)化的保潔公司，提高了列車服務質量，并節(jié)約成本50多萬元。

　　七是注重預算的編制和審核，事前化解預算執(zhí)行過程中可能發(fā)生的矛盾。

　　由公司確定總體經營目標和預算編制原則向事業(yè)部公布，事業(yè)部根據實際需要編制預算建議。事業(yè)部預算編制從班組開始，并根據隸屬關系逐級審核、匯總，班組預算由車間審核，車間預算由成本控制中心審核，成本控制中心預算由事業(yè)部審核，最后將預算建議上報公司。公司進行預算審核主要是確定哪些是必須做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些錢該花，該花多少，而哪些錢不能花。審核的方法主要是驗證預算建議的真實性，在征求事業(yè)部意見的基礎上，根據財力和項目的輕重緩急進行排隊和取舍。在預算的編制和審核過程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認識，使各級責任人熟悉了生產業(yè)務和定額管理，明確了責任和目標，從而大大減輕了預算控制的難度。在實際操作中，我們考慮客運公司是新成立的公司，沒有現成的經驗可以借鑒，沒有相關的歷史資料和數據作比較，因此我們采用的是“零基預算”的編制方法，通過自下而上、自上而下的多個來回，不斷進行修訂、完善，使預算盡量接近公司的真實情況。

　　八是加快管理信息化進程，為財務預算管理提供技術支持。

　　實行財務集中管理和成本實時控制，必須有功能強大的計算機網絡系統(tǒng)支持。我們投入1000多萬元資金用于管理信息系統(tǒng)建設，實現了公司與各事業(yè)部之間的網絡連接、信息傳輸、實時查詢和過程控制，保證預算的提報、審批、執(zhí)行、控制都通過網絡系統(tǒng)實現。將生產作業(yè)信息及時轉化為財務核算信息，實現業(yè)務管理和財務系統(tǒng)一體化連接，達到實時查詢和實時控制的目的。