所謂公司治理結構，就是用來協(xié)調和控制公司內各參與者之間的利害關系和行為的法律、慣例和制度安排。本文旨在研究探討我國上市公司內部法人治理結構的完善和規(guī)范及其對企業(yè)經營的影響。

　　一、世界其他國家和地區(qū)公司治理結構的特點

　　在東南亞國家和我國港臺地區(qū)，大部分上市公司的控股權被家族及其伙伴所擁有，家族控制了董事會的大權，并進而控制了經營者，其他股東及利益相關者在公司治理中處于從屬地位，資本市場在融資及控制公司方面的作用相對薄弱。盡管由于所有權與經營權的分離程度較低，家族控股者能從內部控制上解決經營者的代理問題，然而，公司融資的范圍較小，所有者承擔的風險較大。

　　美英公司治理結構，是在傳統(tǒng)的自由資本主義基礎上發(fā)展起來的，因此具有與這種特定經濟條件相適應的特點。在美英的市場導向模式中，一方面，公司股權相對分散，主要掌握在諸如養(yǎng)老基金、共同基金等機構投資者和個人手中。這些機構投資者為了分散風險，在每一個公司中所占有的股權份額也不大，而且由于分散化的股東在監(jiān)督經營上的“搭便車”傾向，內部治理的作用相對較弱。另一方面，資本市場高度發(fā)展，在融資及公司治理方面發(fā)揮著十分重要的作用。上世紀90年代初美國長期經濟衰退，“機構持股者覺醒”，股東和經理人員之間的關系發(fā)生了歷史性的變化，投資者逐漸通過股東大會、董事會及實施股票期權制等途徑，使內部監(jiān)控機制及對經營者的激勵作用得到重視。其模式逐漸發(fā)展為以盈利為導向、以股東利益為基礎，因此，人們也稱之為股東導向模式。

　　在日德網絡導向模式中，雖然也有較發(fā)達的股票市場，但它在籌資以及公司治理方面發(fā)揮的作用很有限。另一方面，公司的股權相對比較集中，股票流通性較低，且通過交叉持股、人事交往及系列貸款方式形成網絡，主要利益相關者通過這一網絡對企業(yè)進行治理，其中法人大股東和銀行在網絡治理中發(fā)揮著重要的作用（特別是一些銀行，它們從企業(yè)的大債主開始發(fā)展成為最大的股東）。除此之外，德國區(qū)別于其他國家的是，職工廣泛地參與公司治理，這也是其社會穩(wěn)定和經濟繁榮的重要保證。

　　二、我國上市公司治理結構存在的主要問題

　　1.股權結構失衡，國有股和法人股比重偏高。我國上市公司大多數(shù)是由國有企業(yè)改制或由國家和國家授權投資的機構投資新建而成，加之《證券法》關于企業(yè)改制過程中其國有凈資產的折股比例不得低于65％的規(guī)定，更從制度上確保了國有股的絕對優(yōu)勢地位。如貴州仙酒股份有限公司在1999年進行改制上市時主發(fā)起人集團公司將其經評估確認后的生產經營性資產24830.63萬元投入股份公司，占總股本的67.66％。

　　目前，我國上市公司的股權結構的特征主要有三個：一是未流通股占總股本的大部分；二是國有股一直處于控股地位；三是法人股在上市公司中比重相當高，并有逐步上升并超過國有股的趨勢。由此使得持有流通股的中小股東承擔著由公司的經營業(yè)績好壞引起股價波動的市場風險，他們卻很難作為股東行使參與公司治理的權利，再加上信息不靈和“搭便車”的心理，中小股東有意無意地放棄了自己對公司的控制權；而持有國有股、法人股的股東獨攬公司大權卻不必承擔股市風險。實證分析結果表明：非流通的國有股作為第一大股東的畸形股權結構，即所謂“一股獨大”現(xiàn)象引起的“內部人控制”是造成我國上市公司治理缺乏效率的重要原因。

　　2.產權主體缺位，代理觀念模糊。我國著名經濟學家張維迎教授認為，國有企業(yè)中作為大股東的國有股缺乏所有權上的人格化代表，在產權安排上初始委托人不清，上市公司董事會流于形式。一方面，上市公司由于產權主體缺位，主要委托人和代理人身份混淆，國有控股股東對管理層直接任命，干預他們的工作，從而影響了公司的決策效果。另一方面，我國資本市場嚴重滯后，無法借助其對高級管理層產生強有力的約束機制，導致我國上市公司中總經理與董事長由一人兼任所造成的權力失控及低效經營現(xiàn)象屢屢發(fā)生，使得公司治理中的約束機制和激勵機制完全喪失效力。

　　3.獨立董事數(shù)額較少，獨立性欠佳。獨立董事是針對一元制的治理結構而產生的。它主要是防止重疊的董事和經理人員獨權大攬，損害小股東的利益；設立獨立董事的另一個（也許是更重要的）原因，是相信有經驗的獨立董事能為企業(yè)的治理帶來利益。盡管國家規(guī)定，上市公司獨立董事應不少于董事會成員總數(shù)的三分之一，但據調查，20.4％的上市公司，其董事會成員全部是內部董事；78.2％的上市公司，內部董事占全部董事的比例超過50％。就平均數(shù)來看，我國上市公司獨立董事所占比例只有3％，與美國的68％和英國的33％相比，形成明顯的反差，因董事會人員結構不合理而導致權力失衡。我國上市公司獨立董事不但比例很小，僅有的獨立董事也未能發(fā)揮出應有的作用，不少被公司聘來充當一種裝飾，人們戲稱之為“圣誕樹上的花環(huán)”。公司主要是利用其聲譽和威望來提高自己的知名度，求得轟動效應，很少讓他們這些非執(zhí)行董事參與重大決策，即便參與也不注重吸收其合理建議。據《中國企業(yè)家》雜志對獨立董事的問卷調查顯示：66.7％的獨立董事認為控股股東將是正常工作的主要障礙。

　　4.缺乏健全的人力資本激勵機制。高級經理人員的好壞決定了公司的成敗。從經理人員的角度看，如果他們的薪酬只是基本工資和對已完成業(yè)績的年度獎勵，他們勢必只追求短期的利益，若要使其為公司長遠發(fā)展考慮，就必須有相應的激勵手段。在我國上市公司中，對于經理人員的激勵表現(xiàn)出兩種傾向：一種是繼續(xù)由國家掌握國有企業(yè)經理的工資總額和等級標準，這種薪酬制度不能恰當?shù)毓烙嫼痛_認經理人員的貢獻，容易引發(fā)優(yōu)秀企業(yè)家流失現(xiàn)象。另一種則是在年薪制、經理人員持股制的試驗中，經營者自定高額薪酬，經理人員實行自我激勵。在企業(yè)產權缺位的情況下，這樣易造成把國有資產無償量化給個人等損害小股東利益的行為。

　　三、完善上市公司法人治理結構的思考

　　1.明晰與界定產權，發(fā)揮董事會應有作用。公司治理的一個首要問題就是產權制度的安排。如何解決“產權主體缺位”？在以兩權分離與委托代理制為主要標志的現(xiàn)代企業(yè)制度下，建立國有產權與企業(yè)經營之間的正確關系，關鍵是解決政府和企業(yè)的接合部，即界面的問題。而政府與企業(yè)的界面即國有產權的代表是國有資本經營委員會。解決了國有股的產權由誰代表的問題之后，還必須強化董事會代表股東對高層管理人員的監(jiān)督和激勵作用。公司治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它連接所有者和經營者兩方利益，因此必須使董事會真正代表股東利益，要以整體股東利益作為決策標準，而不能使董事會變成內部人的代表。

　　2.平衡股權結構，降低國有股比重，改變“一股獨大”現(xiàn)象。要根本改變“一股獨大”引起的“內部人控制”問題，就應該首先考慮調整現(xiàn)有上市公司的股權結構，降低國有股比例。目前理論界提出了許多加速國有股退出的方案，如國有股回購、國有股配售以及國有股轉為債券等，其中國有股配售正在進行中。同時，應積極發(fā)展私人投資者和一定量的基金機構投資者?，F(xiàn)在自然人大股東已經躍躍欲試，不用多久他們會大批地從幕后走到前臺，擺脫“資本玩童”的形象，屆時也將使國有資本和民間資本相互制衡。

　　3.完善董事會結構，挖掘獨立董事的治理潛力。大凡罷免高管人員的，都是外部董事占主導的董事會。在我國目前國有股還一時難以大幅度減少、資本市場嚴重滯后的情況下，為了提高董事會決策的科學性，加強對高級管理人員權力運用的監(jiān)控力度，應大幅度增加獨立董事的數(shù)額，并且應聘請不僅有一定的專業(yè)水準而且有高超領導才能的獨立董事，因為獨立董事要與其他董事一起“領導一個企業(yè)的最高決策機構”。與此同時，還必須盡可能地完善獨立董事發(fā)揮正常作用所需要的條件，從而極大地發(fā)揮其監(jiān)督、約束等治理能力。

　　4.建立與完善有效的激勵機制，激發(fā)高級管理人員的責任心和使命感。在實行公司改制過程中，積極探索市場化的、動態(tài)及有效的人力資本激勵機制，使管理者的個人權益與上市公司整體利益最大化目標保持一致，是激發(fā)高級管理人員責任心和使命感的有效方法。經驗表明，在好的公司治理結構中必然有精心設計的激勵機制，用以協(xié)調所有者和經營者之間的矛盾。十五屆四中全會《關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》肯定了可以試行經理、廠長“持有股權”等分配方式。為此，我們應在借鑒和研究國際經驗、完善公司治理的基礎上，創(chuàng)建對經理人員的高效激勵機制。通過對高級管理人員實施股票期權制、建立動態(tài)的激勵機制等來協(xié)調公司治理結構中各層面的人員關系。