內(nèi)容提要：本文在確立價(jià)值鏈管理歷史地位和界定價(jià)值鏈科學(xué)內(nèi)涵基礎(chǔ)上，剖析了對價(jià)值鏈管理認(rèn)識的傳統(tǒng)錯(cuò)誤觀念，提出了價(jià)值鏈管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢的新觀點(diǎn)——協(xié)同效應(yīng)，預(yù)測了價(jià)值鏈管理的來來發(fā)展趨勢，探討了價(jià)值鏈管理的實(shí)際戰(zhàn)略應(yīng)用。

　　關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈管理，供給鏈管理，競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略管理

　　在變革的時(shí)代，企業(yè)面臨著種種挑戰(zhàn)，這勢必導(dǎo)致管理思想的變遷。目前，理論界對這一變化一致的看法體現(xiàn)在4個(gè)方面：由過程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；由內(nèi)向管理向外向管理轉(zhuǎn)變；由產(chǎn)品市場管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變；由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。毫無疑問，企業(yè)戰(zhàn)略管理將是這場變革的中心，它將引發(fā)許多新動向，對這一趨勢能作出前瞻性把握的企業(yè)將在競爭中處于有利的地位。鑒于此，筆者試圖對由邁克爾。波特提出的以價(jià)值鏈為分析工具旨在獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理模式——價(jià)值鏈管理進(jìn)行“新”視角研究，以確立其在提升企業(yè)競爭力，獲取競爭優(yōu)勢的核心地位。

　　一、價(jià)值鏈管理及價(jià)值鏈管理的傳統(tǒng)觀念與誤區(qū)

　　價(jià)值鏈管理就是對價(jià)值鏈的管理，即對企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略活動本身及其之間物流和信息流等進(jìn)行的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制。為此，探討價(jià)值鏈管理就須界定價(jià)值鏈的科學(xué)內(nèi)涵。

　　1.價(jià)值鏈的內(nèi)涵

　　每一個(gè)企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價(jià)值鏈表示出來。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈和它所從事的單個(gè)活動的方式反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動的根本效益。為了加深對價(jià)值鏈的理解和認(rèn)識，現(xiàn)作以下幾點(diǎn)說明：（1）價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，而不是成本。（2）價(jià)值鏈?zhǔn)怯筛鞣N價(jià)值活動構(gòu)成的，即由基本增值活動和輔助性增值活動構(gòu)成。（3）企業(yè)的價(jià)值鏈體現(xiàn)在價(jià)值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動之中（見圖1）。（4）一條基本價(jià)值鏈可以進(jìn)行再分解，如作為基本增值活動的市場銷售就可再分為營銷管理、廣告、銷售隊(duì)伍管理、銷售業(yè)務(wù)、技術(shù)文獻(xiàn)、促銷等活動。（5）價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)之間是相互關(guān)聯(lián)、相互影響的。（6）在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價(jià)值鏈，對于同一個(gè)企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時(shí)期，會有不同的價(jià)值鏈。正確地理解價(jià)值鏈的內(nèi)涵是進(jìn)行價(jià)值鏈管理的有效基礎(chǔ)。進(jìn)行價(jià)值鏈管理就要摒棄關(guān)于價(jià)值鏈管理的傳統(tǒng)觀念與誤區(qū)。

　　圖1價(jià)值系統(tǒng)

　　2.價(jià)值鏈管理的傳統(tǒng)觀念與誤區(qū)

　　傳統(tǒng)價(jià)值鏈管理在觀念上存在許多不足和誤區(qū)，導(dǎo)致實(shí)際中價(jià)值鏈管理水平低，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。主要表現(xiàn)為：

　?。?）價(jià)值鏈不完全，大量相關(guān)價(jià)值活動沒有納入其視野。傳統(tǒng)的價(jià)值鏈概念最多覆蓋到企業(yè)自身的直接供貨商和直接客戶，而不包括其他相關(guān)的外部組織以及外部組織與本企業(yè)的聯(lián)結(jié)邊界，沒有涉及產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和社會鏈的范疇。因此，傳統(tǒng)的價(jià)值鏈管理方法往往只重視企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作，且更多的是關(guān)注于物流，忽視了信息流和資金流。

　　（2）缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制。尤其是大的制造公司通常采用分散的組織結(jié)構(gòu)，相關(guān)分支機(jī)構(gòu)和組織遍布全球各個(gè)角落，但往往缺乏統(tǒng)一、有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，造成不同分支機(jī)構(gòu)和組織之間的隔離和信息交流的障礙。同一公司內(nèi)部尚且如此，至于與同一條價(jià)值鏈中的其他非本公司的組織之間進(jìn)行信息交流和相互協(xié)調(diào)就更少也更難了。

　?。?）沒有衡量價(jià)值鏈整體性能的正確標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)基本上是按照局部的目標(biāo)運(yùn)行，即所謂“自動化孤島”。這些“孤島”的目標(biāo)加起來并不一定導(dǎo)致價(jià)值鏈整體性能的最優(yōu)，而且很可能是相互沖突的。如難以接受統(tǒng)一的、以共同目標(biāo)為基礎(chǔ)的庫存策略，實(shí)際上大部分企業(yè)根本沒有制定這樣的策略。又比如，忽視內(nèi)部客戶也是經(jīng)?，F(xiàn)象：當(dāng)一個(gè)子公司面對外部客戶和內(nèi)部客戶（如同一總公司的其他子公司或組織）時(shí)，外部客戶通常獲得較高的優(yōu)先級，定貨優(yōu)先滿足。這種現(xiàn)象似乎是為了“一致對外”，可以提高顧客服務(wù)水平，其實(shí)結(jié)果往往導(dǎo)致企業(yè)整體價(jià)值鏈不確定性的增加。

　?。?）忽略了不確定性的影響，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。如報(bào)價(jià)時(shí)聲稱的響應(yīng)時(shí)間經(jīng)常得不到保證，而且不能及時(shí)將這些信息通報(bào)給顧客，造成顧客的不滿意和企業(yè)信息喪失，形象受損。由于對不確定性的認(rèn)識不足，實(shí)際上許多組織長期接受這種不確定性，并用人力、物力或其他資源來允許不確定性存在，而在消除、減小不確定性方面所做的工作不多。這種不確定性在整個(gè)價(jià)值鏈中有不斷被放大的趨勢，即所謂“牛鞭效應(yīng)”（BULIWHIP EFFECT），進(jìn)一步造成系統(tǒng)數(shù)據(jù)的嚴(yán)重失真。

　　（5）信息系統(tǒng)效率低下。由于信息量巨大而且分布范圍廣泛，信息系統(tǒng)在硬件和軟件方面的兼容性和容錯(cuò)性一般很差，采集、檢索和傳送數(shù)據(jù)負(fù)擔(dān)極其沉重。因此，數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)性差，生產(chǎn)計(jì)劃周期很長（經(jīng)常是每月進(jìn)行一次），對外部變化的反應(yīng)速度緩慢。

　?。?）在產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)階段沒有考慮價(jià)值鏈相關(guān)的問題，而在價(jià)值鏈設(shè)計(jì)階段又與生產(chǎn)過程的運(yùn)作決策相脫節(jié)。

　　以上所列舉的傳統(tǒng)價(jià)值鏈管理在觀念上和表現(xiàn)上存在的不足，80年代末開始就被一些學(xué)者和全球性的世界級企業(yè)所認(rèn)識，并對改進(jìn)的方法進(jìn)行了廣泛的研究與實(shí)踐。

　　二、價(jià)值鏈管理與競爭優(yōu)勢的新視角：協(xié)同效應(yīng)

　　自邁克爾。波特提出價(jià)值鏈概念并把對其管理作為企業(yè)在競爭中獲取競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略以來，理論界和企業(yè)界基本上對其形成共識：認(rèn)為價(jià)值鏈理論的核心是，在一個(gè)企業(yè)眾多的“價(jià)值活動”中，并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來自企業(yè)價(jià)值鏈的某些特定的價(jià)值活動，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略活動，就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠保持長期的優(yōu)勢，說到底，是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，而行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自于該行業(yè)的某些特定行業(yè)的壟斷優(yōu)勢。對此，筆者持贊同態(tài)度，但也有自己的另外一些看法。筆者認(rèn)為，價(jià)值鏈管理的核心是使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，但競爭優(yōu)勢的來源是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，亦即企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。協(xié)同效應(yīng)被分解的各項(xiàng)戰(zhàn)略活動實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合，促使企業(yè)成本降低，創(chuàng)新能力增強(qiáng)，競爭優(yōu)勢的模仿性難度加大，從而使企業(yè)長期處于競爭優(yōu)勢。

　　所謂協(xié)同效應(yīng)，是指企業(yè)在戰(zhàn)略管理的支配下，企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)整體性協(xié)調(diào)后，由企業(yè)內(nèi)部各活動的功能來耦合而成的企業(yè)整體性功能，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)各戰(zhàn)略活動的功能之和。企業(yè)整體協(xié)調(diào)后所產(chǎn)生的整體功能的增強(qiáng)，稱之為協(xié)同效應(yīng)，可以簡單地表示為“1+1>2”，即公司的整體價(jià)值大于各部分的價(jià)值之和。正是這種隱性的、不易被識別的價(jià)值增值，為企業(yè)帶來了競爭優(yōu)勢。企業(yè)的采購、生產(chǎn)、營銷以及人力資源管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，各分支機(jī)構(gòu)在資源上的共享、資金上的互補(bǔ)、人員的合理流動等等，都使成本降低。另一方面，各項(xiàng)戰(zhàn)略活動的協(xié)調(diào)互補(bǔ)可以使一項(xiàng)新的管理經(jīng)驗(yàn)得以不斷推廣和創(chuàng)新，也能夠使一項(xiàng)新的技術(shù)應(yīng)用于相關(guān)或相似的活動中去，從而使產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，還可以使有相似顧客的業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)同時(shí)增加銷售量。這種無形的協(xié)同使一種創(chuàng)新不斷推廣，從而產(chǎn)生更多的創(chuàng)新。

　　協(xié)同使企業(yè)長期具有競爭優(yōu)勢，取決于兩個(gè)因素：一是協(xié)同的作用機(jī)制。企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動是相互聯(lián)系的，只有它們互相協(xié)調(diào)，步調(diào)一致，才能使成本不斷降低，創(chuàng)新不斷出現(xiàn)，使企業(yè)處于長期競爭優(yōu)勢。協(xié)同效應(yīng)的作用機(jī)制可用動態(tài)圖來表示（見圖2）。

　　圖2協(xié)同效應(yīng)作用機(jī)制示意圖

　　圖3供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型

　　圖3中管理部門的管理活動要綜合分析各種因素，制定出戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向，管理部門把欲開發(fā)產(chǎn)品的計(jì)劃交給研制部門，研制部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品，在這個(gè)過程中要不斷向管理部門反饋信息，使其不斷調(diào)整計(jì)劃和方向，使之不斷完善。同樣研發(fā)部門和生產(chǎn)部門之間、生產(chǎn)部門和銷售部門之間、銷售部門和服務(wù)部門之間也存在著雙向的信息交流。另一方面，每個(gè)部門之間、部門內(nèi)部都要接受來自其他各部門的信息，并據(jù)此做出反應(yīng)，把信息傳遞給其他各個(gè)部門。在現(xiàn)代企業(yè)中，各部門是處于平等地位的，各部門應(yīng)在平等的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體利益最大化，相互協(xié)調(diào)活動，創(chuàng)造整體的競爭優(yōu)勢。如果把企業(yè)看作一個(gè)系統(tǒng)，它還必須和系統(tǒng)以外的環(huán)境不斷進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換，不斷調(diào)整自己以保持整個(gè)系統(tǒng)自身平衡。邁克爾。波特認(rèn)為，企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取與保持，不僅取決于它對價(jià)值鏈的管理，而且取決于對整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的適應(yīng)。二是協(xié)同效應(yīng)的不同模仿性。企業(yè)處于競爭優(yōu)勢的持久性由戰(zhàn)略模仿的困難性所決定。協(xié)同造成的競爭優(yōu)勢來源的模糊性使競爭對手不知如何模仿?！?+1>2”這個(gè)式子不是簡單的加和，式子中多出的部分即為協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是由特定的環(huán)境、組織管理模式、生產(chǎn)技術(shù)等各個(gè)方面組成的有機(jī)統(tǒng)一體，各因素之間有形的及無形的協(xié)調(diào)人讓競爭對手難以識別。海爾總裁張瑞敏把海爾的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為：“海爾管理模式=日本管理（團(tuán)隊(duì)精神和吃苦精神）+美國管理（個(gè)性發(fā)展和創(chuàng)新）+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓”。然而海爾的管理絕對不是這三者的簡單相加，而三者各占多大比例以及怎樣融合在一起是很難被量化的，這就是協(xié)同的魅力所在。正因?yàn)閰f(xié)同效應(yīng)的存在，使競爭對手面對已闡明的經(jīng)驗(yàn)卻束手無策。價(jià)值鏈管理能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，而協(xié)同使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，給競爭對手增加了競爭難度。

　　三、價(jià)值鏈管理的發(fā)展趨勢

　　價(jià)值鏈管理的發(fā)展趨勢有以下幾個(gè)方面：

　　1.價(jià)值鏈管理的分解與整合

　　在科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)發(fā)展的今天，消費(fèi)者的需求日益多樣化，這就要求社會分工更加細(xì)化，致使價(jià)值鏈的增值環(huán)節(jié)變得越來越多，結(jié)構(gòu)也更復(fù)雜。一種產(chǎn)品的服務(wù)所形成的價(jià)值鏈過程已很少能由一家企業(yè)來完成，除非企業(yè)具有非常充分的資金和十分全面的能力。于是價(jià)值鏈就開始分解，一些新的企業(yè)加入了價(jià)值鏈，并在某個(gè)環(huán)節(jié)建立起新的競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢表現(xiàn)為在該環(huán)節(jié)上具有成熟、精湛的技術(shù)和較低的成本。他們的進(jìn)入使一些大而全、小而全的企業(yè)在競爭中處于劣勢，迫使它們不得不放棄某些價(jià)值環(huán)節(jié)，從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)，選擇若干環(huán)節(jié)培育并增強(qiáng)其競爭能力，重新確立自己的優(yōu)勢地位。價(jià)值鏈的不斷分解，使市場上出現(xiàn)了許多相對獨(dú)立的具有一定比較優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié)。這些原本屬于某個(gè)價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨(dú)立出來，就未必只對應(yīng)于某個(gè)特定的價(jià)值鏈，它也有可能加入到其他相關(guān)的價(jià)值鏈中去。于是出現(xiàn)了新的市場機(jī)會——價(jià)值鏈的整合。即可以設(shè)計(jì)一個(gè)新的價(jià)值鏈，通過市場選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來，創(chuàng)造出一個(gè)價(jià)值鏈。在生產(chǎn)能力相對過剩，市場競爭激烈的情況下，這種整合的機(jī)會也越來越多。

　　由以上分析可見，價(jià)值鏈的分解與整合已成為價(jià)值鏈管理的必然趨勢。幾家甚至多家企業(yè)在一個(gè)完整的價(jià)值鏈中，各自選取能發(fā)揮自己最大的比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，攜手合作，共同完成價(jià)值鏈的全過程，從而最大幅度地降低最終產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)更高的增值效益。企業(yè)經(jīng)營的核心，是用最小的投入獲取最大的收益，價(jià)值鏈的分解與整合管理能保證企業(yè)獲得最大的投入產(chǎn)出比。

　　2.價(jià)值鏈管理的虛擬化

　　價(jià)值鏈的虛擬管理就是對沒有一個(gè)實(shí)體企業(yè)為依托，而是由不同的價(jià)值鏈的戰(zhàn)略活動環(huán)節(jié)構(gòu)成的虛擬企業(yè)的價(jià)值活動的協(xié)同管理，以達(dá)競爭優(yōu)勢最大化。顯然，它在一定程度上突破了波特的價(jià)值鏈管理范疇。隨著科技的進(jìn)步，電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展及在此基礎(chǔ)上虛擬企業(yè)的出現(xiàn)、虛擬經(jīng)營的興起和發(fā)展，價(jià)值鏈的管理必將涌現(xiàn)出虛擬化發(fā)展趨勢。

　　3.價(jià)值鏈管理的供給鏈管理化趨勢

　　供給鏈的概念產(chǎn)生于發(fā)達(dá)國家工業(yè)化走向成熟的階段，隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，信息化出現(xiàn)，供給鏈這種適宜形式的本身隨同信息化過程呈現(xiàn)業(yè)務(wù)同步化，供給鏈從動態(tài)上逐漸流程整合、同步化開始向著寬度方面拓展主體關(guān)系。其模型如圖。

　　供給鏈管理就是指對供給鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化的各種活動和過程。供給鏈的管理一方面能拓寬企業(yè)實(shí)際可資利用的資源范圍，另一方面，它使得企業(yè)能夠在保持核心能力的同時(shí)，通過將原來屬于企業(yè)邊界內(nèi)的環(huán)節(jié)交由外部協(xié)作伙伴完成，以更低的成本擁有必要的輔助功能。此外，環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)也被相應(yīng)分?jǐn)?，從而有助于企業(yè)降低成本并充分利用現(xiàn)有能力。對于處于從屬地位的企業(yè)而言，供給鏈?zhǔn)紫扔兄谠鰪?qiáng)它們抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，同時(shí)也為它們帶來更多的戰(zhàn)略調(diào)整機(jī)會：既可能走進(jìn)一步專業(yè)化的道路，也更得于向協(xié)作伙伴學(xué)習(xí)，從而獲得更廣泛的知識，分享相關(guān)的技術(shù)能力等?？傊?，通過分析我們不難得出結(jié)論，供給鏈管理必將是價(jià)值鏈管理的演化方向。

　　四、價(jià)值鏈管理的戰(zhàn)略應(yīng)用

　　基于以上對于價(jià)值鏈管理諸多方面的認(rèn)識及價(jià)值鏈管理發(fā)展趨勢的預(yù)測，結(jié)合當(dāng)今企業(yè)競爭的嚴(yán)峻環(huán)境，探討價(jià)值鏈管理的戰(zhàn)略應(yīng)用。

　　1.分解：強(qiáng)調(diào)做精做強(qiáng)，而非做大做全

　　企業(yè)應(yīng)重新審視自己所參與的價(jià)值過程，從功能與成本的比較中，研究在哪些環(huán)節(jié)上自己具有比較優(yōu)勢，或有可能建立起競爭優(yōu)勢，集中力量培育并發(fā)展這種優(yōu)勢；從維護(hù)企業(yè)品牌角度研究哪些是重要的、核心環(huán)節(jié)，保留并增強(qiáng)這些環(huán)節(jié)上的能力，把不具有優(yōu)勢的或非核心的一些環(huán)節(jié)分離出來，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個(gè)價(jià)值鏈的全過程。

　　2.整合：設(shè)計(jì)新的價(jià)值鏈，廣泛利用社會資源

　　在買方市場的態(tài)勢下，在生產(chǎn)能力相對過剩的情況下，市場上就會存在許多相對獨(dú)立的，且具有一定比較優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié)。對企業(yè)來說，這些都是可利用的社會資源。然而，要讓這些分散的環(huán)節(jié)創(chuàng)造出新的價(jià)值，必須要用一個(gè)價(jià)值鏈把它們有機(jī)地串聯(lián)起來。這就要求我們的企業(yè)家掌握豐富的信息，具有創(chuàng)新的觀念和敏銳的眼光，并具備相關(guān)的知識和經(jīng)營智慧。

　　3.協(xié)同：核心競爭能力的培養(yǎng)

　　自普拉哈拉德和哈默（1990）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文以來，核心能力在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略管理研究方面迅速占據(jù)了主導(dǎo)地位，成為了企業(yè)經(jīng)營和管理的重要理論之一。一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)實(shí)證分析有力地證實(shí)了這一理論的主要論點(diǎn)，但在企業(yè)的實(shí)踐中卻缺乏足夠的吸引力。原因是企業(yè)管理者雖然理解核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，卻不知道如何養(yǎng)育、維持和轉(zhuǎn)換核心能力。波特（1997）以價(jià)值鏈為分析工具，提供企業(yè)在經(jīng)營活動中應(yīng)抓住關(guān)鍵的價(jià)值增值活動，這些價(jià)值使增值活動能以比競爭者更低的成本進(jìn)行，正是這些獨(dú)特的持續(xù)性活動構(gòu)成了企業(yè)的核心能力；普拉哈拉德與哈默（1990）認(rèn)為核心能力來源于企業(yè)內(nèi)部的核心資源；David J.Collion等（1995）在《資源競爭：90年代的戰(zhàn)略》中提出企業(yè)核心能力來源于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中相對于競爭對手的有“價(jià)值”的資源。就此，筆者認(rèn)為，企業(yè)核心能力來源于企業(yè)價(jià)值鏈管理的協(xié)同效應(yīng)及企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)（供給鏈）的整合協(xié)調(diào)管理。如：企業(yè)文化、品牌等都可看作企業(yè)的核心競爭能力。而它們的培養(yǎng)決不是企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的某項(xiàng)戰(zhàn)略活動管理的結(jié)果，而應(yīng)來自企業(yè)內(nèi)部整體資源的協(xié)同，來自企業(yè)的利益攸關(guān)者（供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商、顧客等）創(chuàng)造。

　　4.加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是近來國內(nèi)媒體報(bào)道中出現(xiàn)頻率相當(dāng)高的一個(gè)詞，它是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)之間為了實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的，在一定時(shí)期內(nèi)進(jìn)行的一種合作安排。它已成為企業(yè)加強(qiáng)國際競爭力的重要方式之一。實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要原因是由于企業(yè)之間存在著資源的相互依賴性和經(jīng)濟(jì)活動的多元化性，這些資源和價(jià)值活動在聯(lián)盟中能夠得到新的組合和延伸，使企業(yè)降低交易成本，獲取更多的潛在利潤；企業(yè)在聯(lián)盟中可以相互學(xué)習(xí)，形成新的知識和技能等。比如聯(lián)盟追求的是競爭中的合作，通過對各成員企業(yè)技術(shù)、管理、資金、信息和市場資源的重新組合，形成新的、更強(qiáng)的協(xié)同優(yōu)勢，共同做大市場，為企業(yè)的利益攸關(guān)者創(chuàng)造最高價(jià)值。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟不同于企業(yè)間的并購，并不強(qiáng)調(diào)伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間的某些經(jīng)營資源的共同運(yùn)用，對相容性部分的要求是部分的、有選擇的。把握不同的選擇，可以組成各種不同類型的合作聯(lián)盟，具有靈活、快速、經(jīng)濟(jì)等優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施具有以下優(yōu)點(diǎn)：協(xié)同性，整合聯(lián)盟中分散的公司資源，凝聚成一股力量。提高運(yùn)作速度，尤其大企業(yè)與小企業(yè)聯(lián)盟時(shí)更是如此。分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)能夠把握伴有較大風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)遇，加強(qiáng)合作者之間的技術(shù)交流，使它們在各自獨(dú)立的市場上保持競爭優(yōu)勢。與競爭對手結(jié)成聯(lián)盟，可以把競爭對手限定到它的地盤上，避免雙方展開兩敗俱傷的競爭。通過聯(lián)盟獲得重要的市場情報(bào)，使?fàn)I銷領(lǐng)域向縱向或橫向擴(kuò)大，使合作者能夠進(jìn)入單方難以滲透的市場，有助于銷售的增長。

　　5.提升流程的能力

　　流程能力是通過供給鏈的建設(shè)，管理與創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)的，不僅包括內(nèi)部價(jià)值鏈的不斷改良和創(chuàng)新，還要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與供應(yīng)商、中間商的經(jīng)營程序，保障整個(gè)通路對顧客需求的快速而協(xié)調(diào)地反應(yīng)，內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)以及上下游企業(yè)的關(guān)系都是并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟所希望加強(qiáng)的環(huán)節(jié)。

　　6.企業(yè)虛擬化經(jīng)營

　　虛擬化經(jīng)營是企業(yè)在知識網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與電子商務(wù)環(huán)境下的一種重要的經(jīng)營方式。它有利于增強(qiáng)企業(yè)在合作伙伴、合作領(lǐng)域、合作方式、各自組織結(jié)構(gòu)選擇的靈活性，企業(yè)之間便于借助于互聯(lián)網(wǎng)快速、高效地發(fā)布和接受業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，既大大降低了風(fēng)險(xiǎn)，又適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境的特點(diǎn)，在資源、技術(shù)、人員、物流、配送、安全等多方面發(fā)揮協(xié)同的優(yōu)勢。

　　7.價(jià)值鏈外包戰(zhàn)略

　　可以預(yù)測，在未來，企業(yè)將會越來越多地將價(jià)值鏈的非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，特別是中小型企業(yè)，這就是價(jià)值鏈的外包戰(zhàn)略，它必將成為未來企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)。它可以有效地降低產(chǎn)品成本，引進(jìn)和利用外部資源，有效地確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從戰(zhàn)略上看，業(yè)務(wù)外包可以給企業(yè)提供較大的靈活性，尤其是在購買高速發(fā)展的新技術(shù)、新式樣的產(chǎn)品，或復(fù)雜系統(tǒng)的組成零部件方面更是如此。另外，當(dāng)多個(gè)的供應(yīng)商同時(shí)生產(chǎn)一個(gè)系統(tǒng)的組成部件時(shí)，就會降低外包企業(yè)的專有資產(chǎn)投資，縮短設(shè)計(jì)和生產(chǎn)周期。供應(yīng)商既有相關(guān)方面的人才優(yōu)勢，又有專門領(lǐng)域的復(fù)雜的技術(shù)知識，而且可以不斷地更新產(chǎn)品。企業(yè)實(shí)行價(jià)值鏈的外包戰(zhàn)略，把其所研制技術(shù)和零部件所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散到每個(gè)供應(yīng)商身上，就無須承擔(dān)零部件的研究與開發(fā)計(jì)劃失敗的全部風(fēng)險(xiǎn)，也不必為每一零部件系統(tǒng)投資或不斷地?cái)U(kuò)大配件本身的生產(chǎn)能力。這樣，企業(yè)就可以全力改善本身核心業(yè)務(wù)的競爭能力。例如，日本豐田集團(tuán)總公司就有160多家小企業(yè)與之發(fā)生外包交易。由于彼此之間相互依賴，共享知識與技能，共同開發(fā)與生產(chǎn)，所以既降低了豐田公司業(yè)務(wù)的不確定性因素所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，又降低了生產(chǎn)成本，改進(jìn)了質(zhì)量，加速了新產(chǎn)品開發(fā)過程。

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