資本運(yùn)營的3種戰(zhàn)略模式

　　德隆模式：資本運(yùn)營模式之一

　　實(shí)踐證明，資本運(yùn)營確實(shí)已經(jīng)成為許多企業(yè)由小到大、迅速發(fā)展的基本工具。從目前的現(xiàn)狀看，中國企業(yè)的資本運(yùn)營基本上可以分為三種模式：

　　第一種是海爾模式。其突出的特點(diǎn)是運(yùn)營主體擁有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，并圍繞自己的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展進(jìn)行資本運(yùn)營。吃“休克魚”，以文化整合為手段，形成海爾產(chǎn)業(yè)的“聯(lián)合艦隊(duì)”是主要特點(diǎn)。這就是我們常說的低成本擴(kuò)張。主要手段是：

　　整體兼并，也就是依托政府的行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合并，比如對(duì)紅星電器公司的兼并。

　　品牌運(yùn)作。海爾很擅長品牌游戲，以無形資產(chǎn)作為擴(kuò)張手段是海爾的特色。所謂虛擬經(jīng)營，既是品牌運(yùn)作的一種高級(jí)形式，又是海爾“先開市場，后建工廠”經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)。這種資本運(yùn)營方式已經(jīng)超越了“吃休克魚”的模式，而是通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，新造一條“活魚”。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作就是海爾虛擬經(jīng)營的成功嘗試。

　　可見，海爾模式的資本運(yùn)營走的是一條圍繞產(chǎn)業(yè)以企業(yè)的低成本運(yùn)作為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張的道路。這是我國大多數(shù)企業(yè)（如我國的家電企業(yè)）模仿的榜樣。

　　第二種是德隆模式。其基本特色是充分利用了資本市場：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；通過注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使上市公司的主業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；進(jìn)而，通過并購、托管、委托加工等形式，對(duì)上市公司所處產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；最后，通過對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道的整合，擴(kuò)大上市公司產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的占有率，形成規(guī)模化、壟斷性經(jīng)營。對(duì)此，德隆決策者認(rèn)為，戰(zhàn)略投資管理可以更快捷地樹立企業(yè)的市場優(yōu)勢，事半功倍地強(qiáng)化其核心競爭力。

　　同時(shí)，德隆通過整合產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，形成良好業(yè)績，從而給公司的相關(guān)利益者帶來回報(bào)，實(shí)現(xiàn)大小股東的“共贏”。

　　第三種模式為億安科技模式。這是中國典型股市炒家的方式，目的是從股市圈錢，其主要手法是，通過受讓或二級(jí)市場收購等手段掌握一個(gè)上市公司的大量股權(quán)，然后進(jìn)行所謂的資產(chǎn)重組，進(jìn)行項(xiàng)目包裝，形成一個(gè)成長型或績優(yōu)型公眾公司的形象，通過各種手段把股價(jià)拉高后迅速出手，在股價(jià)高位上把大批股民套牢，將股權(quán)變現(xiàn)，獲取暴利。這是典型的“零和游戲”。對(duì)于他們來說，股市是一個(gè)大賭場，是將眾多散戶的錢迅速集中在少數(shù)莊家手中的聚財(cái)器。億安科技事件不折不扣地向人們展示了這種模式的災(zāi)難性后果。

　　我們無意評(píng)價(jià)哪種資本運(yùn)營模式的優(yōu)劣，但大量事實(shí)證明了億安科技模式的災(zāi)難性影響，這不僅牽涉到大量的違規(guī)操作，更嚴(yán)重地是它極大地?fù)p害了中小投資者的利益，破壞了市場經(jīng)濟(jì)的正常秩序和誠信準(zhǔn)則，給資本市場造成毀滅性的影響。

　　資本運(yùn)營模式的四個(gè)特點(diǎn)

　　上述模式的沉浮說明，在我國，一種有效的資本運(yùn)營模式有這樣幾個(gè)基本特點(diǎn)：

　　一是都有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)支撐，不是完全的股市操作。從現(xiàn)實(shí)來看，我國企業(yè)的資本運(yùn)營要獲得成功并給企業(yè)帶來可持續(xù)性的效益，須與產(chǎn)業(yè)支撐有緊密的有機(jī)聯(lián)系。無論是海爾的以產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張為核心的資本運(yùn)營還是德隆的以資本市場整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，都是把資本運(yùn)營作為一個(gè)戰(zhàn)略手段，而億安則明顯缺乏產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，所謂的投資項(xiàng)目還遠(yuǎn)沒有產(chǎn)業(yè)化或根本不具有多少技術(shù)含量。最主要的是，在億安模式里，產(chǎn)業(yè)僅僅成了一個(gè)“圈錢”的“故事背景”。我國許多進(jìn)行資本運(yùn)營的企業(yè)也同樣患有億安模式病癥，在這些資本運(yùn)營的運(yùn)作主體眼中，資本運(yùn)營就是炒股票和圈錢。

　　二是具有整體的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，不是為了短期的股市炒作。海爾與德隆模式盡管具有非常鮮明的不同特征，但卻有突出的共同特點(diǎn)，那就是資本運(yùn)營都是在長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)下進(jìn)行的，整個(gè)資本運(yùn)營戰(zhàn)略的進(jìn)行有著長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期的設(shè)計(jì)和整體的規(guī)劃，而且這種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不僅僅著眼于國內(nèi)的發(fā)展而是放眼于全球化的比較優(yōu)勢和全球性的發(fā)展趨勢，是公司整體戰(zhàn)略和盈利模式的一個(gè)組成部分和手段；而億安模式則以短期炒作從股市獲利為目的，不僅繼承了前幾年許多企業(yè)熱衷“造名”的“傳統(tǒng)”，為了出名，大放“炮竹”，而且更具危害性的是它是損人利己的行為，它的發(fā)展會(huì)導(dǎo)致資本市場的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

　　三是注重資金鏈條的完整性和現(xiàn)金流的通暢，不是依靠股市的冒險(xiǎn)行為。盡管德隆、海爾的資本擴(kuò)張是迅速的，但也是相對(duì)穩(wěn)健的，其突出的表現(xiàn)就是注意打造穩(wěn)固的資金鏈條，不僅注意項(xiàng)目的選擇和科學(xué)的論證以及長時(shí)期的考察，而且注意培育多元化的融資途徑和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，形成了中國產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的新型結(jié)合模式，從而保證了資本擴(kuò)張中現(xiàn)金流的通暢和資金鏈條的完整性。億安科技“百元神話”破滅的直接原因就是炒作機(jī)構(gòu)現(xiàn)金鏈條的斷裂。

　　四是強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)營過程中的并購整合策略，不是僅僅關(guān)注并購行為本身。資本運(yùn)營的一個(gè)重要手段就是并購，并購成功的關(guān)鍵在于整合。許多并購行為的失敗不在于并購本身的技術(shù)問題（包括價(jià)格問題），往往是在并購后的整合出了問題，甚至遲遲不能形成有效的整合。而德隆、海爾在資本運(yùn)營過程中都把整合視為非常重要的環(huán)節(jié)，甚至認(rèn)為整合比并購本身更重要，海爾強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化整合的重要性，而德隆則重視人力資本的整合與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的整合。正是這種對(duì)整合的無比重視造就了海爾的持續(xù)發(fā)展和德隆的擴(kuò)張奇跡。

　　德隆模式：用資本運(yùn)營進(jìn)行戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)整合

　　德隆的資本運(yùn)營主要有以下幾個(gè)方面的特征和內(nèi)容：

　　一是充分利用財(cái)務(wù)杠桿進(jìn)行廣泛融資，注重建立金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的有機(jī)結(jié)合體，既確保資金鏈條的健康，又可規(guī)避資本市場風(fēng)險(xiǎn)。

　　德隆的成功很大程度上源于其對(duì)資本運(yùn)營的深層認(rèn)識(shí)，源于其對(duì)資本風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注以及對(duì)融資環(huán)節(jié)的重視，他們知道，沒有通暢的資金鏈條和健康的現(xiàn)金流，一切資本運(yùn)營手段只能是幻想，只能是巨大風(fēng)險(xiǎn)的代名詞。因此，從介入資本市場的那天起，德隆就著意打造流暢的資金鏈條，就把持續(xù)的融資能力視為發(fā)展的引擎，以一個(gè)民營企業(yè)的身份建立了金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的結(jié)合體。

　　德隆的融資模式可簡單地歸納為：一類是資產(chǎn)抵押-銀行貸款-投資-再抵押-再投資的循環(huán)融資模式；另一類是資產(chǎn)擔(dān)保（子公司之間的擔(dān)保、母子公司之間的擔(dān)保）-融資-投資-再擔(dān)保-再融資-再投資的連環(huán)模式。

　　通過兩類方式的連鎖運(yùn)用，初始資金釋放出了強(qiáng)大的“核聚變”能力，推動(dòng)了德隆的大規(guī)模資本流動(dòng)。

　　歷來的經(jīng)濟(jì)學(xué)都強(qiáng)調(diào)要用最小的投入去取得最大的產(chǎn)出，從來也沒有哪種經(jīng)濟(jì)學(xué)說過不投入就會(huì)有產(chǎn)出?，F(xiàn)在中國的問題是除了我們國家的民營企業(yè)融資途徑十分狹窄外，許多企業(yè)并沒有創(chuàng)新性地充分運(yùn)用金融杠桿，這也是一個(gè)重大的遺憾。在資本的來源上，就其大類來看可以分為兩種：一是企業(yè)募集的資本；一是企業(yè)借入的資本。資本與債務(wù)的關(guān)系形成了資本的組合，因而，任何企業(yè)都會(huì)遇到這一對(duì)關(guān)系。盡管中國目前在資本與債務(wù)的關(guān)系上遇到了很大的困難，尤其是許多國有企業(yè)都出現(xiàn)了資不抵債的困難，但我們還是要說，現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)，是信用高度發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)，一個(gè)成熟的企業(yè)必須學(xué)會(huì)充分利用債權(quán)債務(wù)實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營目標(biāo)。完全沒有債務(wù)或不會(huì)利用債務(wù)就是對(duì)資本運(yùn)作沒有真正把握。而德隆作為一家民營企業(yè)則是在創(chuàng)業(yè)時(shí)期便懂得了合法合理利用債務(wù)這一財(cái)務(wù)杠桿進(jìn)行融資迅速發(fā)展自己的極具金融意識(shí)的企業(yè)。

　　當(dāng)?shù)侣“l(fā)展成為一個(gè)龐大的企業(yè)體系后，德隆又充分利用自身龐大的資本實(shí)力通過各類擔(dān)保方式為德隆體系的發(fā)展提供了源源不斷的資金，其中既有子公司之間的擔(dān)保，也包括母子公司之間的擔(dān)保。如通過合金股份、湘火炬的共同擔(dān)保，合金股份所屬的上海星特浩集團(tuán)公司獲得了共計(jì)4億元貸款，確保了星特浩并購活動(dòng)與整合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展資金。

　　最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用進(jìn)行廣泛融資是德隆資本運(yùn)作模式的主要特色之一，從而為德隆的發(fā)展提供了源源不斷的資金支持。

　　二是利用強(qiáng)大的融資能力通過一級(jí)半市場以股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式連續(xù)并購上市公司。

　　許多人問，德隆拿了那么多錢干什么？總裁唐萬里說：“拿了錢干什么？我們都買了企業(yè)。從德隆創(chuàng)立那天起，我們這幾個(gè)創(chuàng)業(yè)者從來沒有分過一次紅，我們把應(yīng)該分的紅利也都投入到企業(yè)里去了”

　　那么，德隆是如何購買企業(yè)的呢？我們發(fā)現(xiàn)，德隆的并購模式主要有兩類：

　　一類是收購上市公司母公司的大部分股權(quán)，從而達(dá)到間接控制上市公司的目的，如對(duì)新疆屯河、天山水泥、重慶實(shí)業(yè)三家上市公司母公司股權(quán)的收購。收購者可能是德隆總部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。

　　一類是直接受讓上市公司大股東的股權(quán)，從而達(dá)到直接控制上市公司的目的，如對(duì)沈陽合金、湘火炬的并購。

　　與不少企業(yè)直接在二級(jí)市場收購股權(quán)從而達(dá)到控制目標(biāo)企業(yè)的目的不同。德隆則主要是在一級(jí)半市場上尋找合作伙伴，通過談判方式受讓股權(quán)。這種作法的明顯特點(diǎn)就是并購的直接成本比較低、比較穩(wěn)妥，而且不容易出現(xiàn)違規(guī)操作的問題。

　　事實(shí)表明，德隆的并購策略是比較穩(wěn)妥有效的。德隆并購數(shù)家上市公司均在“靜悄悄”的過程中就完成了，而且結(jié)果也令股權(quán)轉(zhuǎn)讓者、中小股東等所有相關(guān)者獲得了滿意的效益。

　　通過收購國有股權(quán)，德隆相繼入主新疆屯河、沈陽合金和湘火炬，被證券市場上稱為“德隆系”，因?yàn)榈侣】毓傻倪@三家上市公司的股價(jià)出現(xiàn)了神奇的飆升。三年多的時(shí)間里，屯河、合金、火炬的股價(jià)分別上漲了1100%、1500%和1100%，以至股市出現(xiàn)了“有德則靈”的傳說，哪支股票被認(rèn)為與德隆有關(guān)，股民就蜂擁而至。這種現(xiàn)象被稱為中國股市上的“德隆現(xiàn)象”。

　　這種少有的增幅究竟依靠什么來支撐呢？如果德隆是通過把一些所謂的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝進(jìn)這些上市公司，將股價(jià)拉升到高位后套現(xiàn)，我們就要理由說它炒作。然而，隨著股價(jià)的平穩(wěn)走強(qiáng)，我們發(fā)現(xiàn)德隆并沒有套現(xiàn)，而是利用這些上市公司展開了更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)整合行動(dòng)，使得這些上市公司相繼成了產(chǎn)業(yè)整合的樞紐。從這里，我們可以發(fā)現(xiàn)了德隆資本運(yùn)營的深層目的，而這個(gè)深層目的也恰恰就是德隆與其他企業(yè)在資本運(yùn)營模式上的實(shí)質(zhì)差異。

　　三是以并購后的上市公司為核心，通過充分發(fā)揮其強(qiáng)有力的融資功能，對(duì)其所在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行全球范圍的大規(guī)模整合，形成了一個(gè)強(qiáng)大的戰(zhàn)略投資體系。

　　德隆融資的目的是為了投資。

　　投資什么？投資于成熟產(chǎn)業(yè)。

　　德隆的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路是：以資本運(yùn)作為紐帶，通過企業(yè)并購，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強(qiáng)其核心競爭能力；同時(shí)在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。

　　根據(jù)這一戰(zhàn)略思路，德隆主要的投資力量在于成熟產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。他們認(rèn)為高科技風(fēng)險(xiǎn)大，是風(fēng)險(xiǎn)投資的對(duì)象，但不是現(xiàn)金流的提供者和強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)體系的支撐者，進(jìn)行整合的空間較小。

　　德隆進(jìn)行產(chǎn)業(yè)發(fā)展決策的一個(gè)基本依據(jù)就是站在全球化的角度看問題。他們選擇一個(gè)產(chǎn)業(yè)、投資一個(gè)項(xiàng)目，首先從國際市場的需求和供應(yīng)來思考項(xiàng)目的可行性，時(shí)時(shí)刻刻著眼于國際分工。這種全球化觀念不同于我們許多企業(yè)“走向國際市場”的“平面”概念，而是一種俯視市場的“立體”概念，不僅僅是把國內(nèi)的產(chǎn)品輸出國外或把國外產(chǎn)品輸入國內(nèi)，而是從全球的角度選擇市場切入點(diǎn)、選擇生產(chǎn)基地、選擇合作伙伴。比如有的產(chǎn)品是把技術(shù)和配方輸入美國，并購美國知名品牌公司，在美國生產(chǎn)，用美國的品牌；有的產(chǎn)品則在中國生產(chǎn)，在歐洲銷售，用美國的品牌。

　　唐萬新一再強(qiáng)調(diào)：“德隆不僅是做企業(yè)，更是做產(chǎn)業(yè)；做產(chǎn)業(yè)，關(guān)鍵在于做市場”。而德隆做產(chǎn)業(yè)的方式就是運(yùn)用他們擅長的資本運(yùn)作方式對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的整合。

　　“整合”這個(gè)詞在德隆的文件中和德隆人的口中出現(xiàn)的次數(shù)最多——整合生產(chǎn)，整合銷售，整合人才。而整合的利器就是并購。而并購又是資本擴(kuò)張的主要手段和形式。

　　從前述的整合行動(dòng)可以看出德隆資本運(yùn)營的內(nèi)在特點(diǎn)：與我國大多數(shù)制造企業(yè)（如我國的家電企業(yè)）在國內(nèi)到處建廠做起，一點(diǎn)一點(diǎn)打品牌、搶市場、滾動(dòng)發(fā)展的做法明顯不同，德隆的做法充分利用了資本市場：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；通過注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使上市公司的主業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；進(jìn)而，通過并購、托管、委托加工等形式，對(duì)上市公司所處產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；通過對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道的整合，擴(kuò)大上市公司產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的占有率，形成規(guī)模化、壟斷性經(jīng)營；同時(shí)，通過在全球范圍整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)獲得長遠(yuǎn)利潤，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

　　如上這種集中體現(xiàn)戰(zhàn)略投資管理思想的資本運(yùn)作模式，或許正是德隆體系從容應(yīng)對(duì)加入WTO后激烈國際競爭的信心之源。

　　對(duì)于像德隆這種戰(zhàn)略投資企業(yè)來說，股市則是產(chǎn)業(yè)整合的工具。德隆正是通過資本市場迅速獲得了產(chǎn)業(yè)整合的資金，使自己整合產(chǎn)業(yè)的宏圖得以實(shí)現(xiàn)；德隆正是以資本資本運(yùn)作為杠桿，采用四兩撥千斤的原理，通過層層并購，迅速取得了產(chǎn)業(yè)整合的控制權(quán)和操作權(quán)，在不投資、不建廠的前提下，達(dá)到了產(chǎn)業(yè)整合乃至行業(yè)整合的目的。

　　從這些意義上講，德隆不同于我國傳統(tǒng)的企業(yè)，也不同于我國股市中的一般莊家和炒家，它已經(jīng)具有中國戰(zhàn)略投資者的雛形。

　　2000年，湘火炬、新疆屯河、合金股份同時(shí)更名為投資股份有限公司。按照國家有關(guān)規(guī)定，這是上市公司主業(yè)變化后必須履行的手續(xù)，但它仍然不失為一個(gè)有意思的信號(hào)：隨著產(chǎn)業(yè)重組與整合的不斷深化，德隆也有意將它的戰(zhàn)略投資管理理念和模式逐漸向下滲透，孵化出一批小德隆來。

　　應(yīng)該說，德隆產(chǎn)業(yè)整合經(jīng)營理念，為新疆乃至中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了新思路，即在市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府不再充當(dāng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的主角，而是以一個(gè)企業(yè)的重組為起點(diǎn)，培養(yǎng)龍頭企業(yè)，進(jìn)行滾動(dòng)兼并，從而突破市場割據(jù)局面，帶動(dòng)全行業(yè)健康有序發(fā)展。

　　德隆模式：戰(zhàn)略投資者的雛形

　　通過以上分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，與海爾、春蘭等以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主企業(yè)的資本運(yùn)營模式不同，德隆是從資本市場入手進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè)并該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合。前者往往是從強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢入手借助于資本市場進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，后者則是以資本市場為工具進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并通過整合形成新的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。因此，德隆不是普通意義上的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者，很可能是中國戰(zhàn)略投資者的一個(gè)雛形。

　　從目前的現(xiàn)狀看，德隆所做的無論是“紅色產(chǎn)業(yè)”還是機(jī)電制造業(yè)或金融業(yè)基本上都是長線投資，中短期的項(xiàng)目也就是德隆所謂的“財(cái)務(wù)型項(xiàng)目”將全部轉(zhuǎn)讓出去。一個(gè)戰(zhàn)略型投資者的雛形已經(jīng)形成。

　　此可謂典型的戰(zhàn)略投資。德隆要做的是發(fā)展產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)業(yè)的發(fā)展支持公司業(yè)績。

　　從德隆公司經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)形式上來講，它是一個(gè)投資控股公司，德隆公司走的一條路就是進(jìn)行戰(zhàn)略管理。德隆公司對(duì)上市公司要用戰(zhàn)略家的眼光來進(jìn)行長遠(yuǎn)的投入，只有這樣才能最大化地享有投資帶來的收益。只有業(yè)績的增長才能使入主企業(yè)和德隆雙雙受益。

　　德隆公司在經(jīng)過了14年風(fēng)雨歷程之后，已基本解決了制約發(fā)展的三個(gè)瓶頸，即人力資源、國內(nèi)市場的品牌和國際市場的份額問題，銷售現(xiàn)已突破了百億大關(guān)，今后德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司的定位就是“戰(zhàn)略管理”，具體地講就是投資大方向是對(duì)行業(yè)而不是對(duì)項(xiàng)目，爭取在3～5年內(nèi)，使銷售額突破千億元大關(guān)?！皯?zhàn)略管理”這一戰(zhàn)略定位體現(xiàn)了德隆與其它公司不同之處和德隆公司有別于其它公司的獨(dú)特性。