現(xiàn)實呼喚財務(wù)委派制

　　改革往往都是實踐的需求。

　　近年來，隨著鐵路多元經(jīng)營新格局的構(gòu)建，鄭州鐵路經(jīng)濟開發(fā)（集團）公司經(jīng)營規(guī)模迅速發(fā)展壯大，形成了“三多三大”的特點，即經(jīng)營實體多，有直屬企業(yè)15個，法人單位30個，經(jīng)營網(wǎng)點101個，資產(chǎn)總額達到8.25億元，財務(wù)管理責(zé)任大；公司類型多，有全資子公司、控股公司、中外合資企業(yè)、有限責(zé)任公司、工廠和生活中心6類，財務(wù)管理難度大；行業(yè)門類多，涉足商貿(mào)、運代、廣告、旅游、工業(yè)制造、房地產(chǎn)等10多種行業(yè)，財務(wù)管理跨度大。

　　在實施財務(wù)主管委派前，鄭州鐵路經(jīng)濟開發(fā)（集團）公司內(nèi)部財務(wù)管理制度不健全，監(jiān)督、制約機制缺位，下屬單位自行其是，成本支出失控，違反財經(jīng)紀律的現(xiàn)象時有發(fā)生，投資失誤高達3500 多萬元，下屬單位欠交公司往來款860多萬元。鄭州鐵路經(jīng)濟開發(fā)（集團）公司本部自有資金3年前僅有30多萬元，最低時賬上資金不足2萬元。銀行貸款高達 1.5億元，無資金償還，呆壞賬無力核銷，經(jīng)濟效益多年徘徊不前。

　　為徹底改變這種狀況，公司決策層根據(jù)鐵路局會計委派工作部署和要求，把推行財務(wù)主管委派作為加強企業(yè)財務(wù)管理的重要舉措，開展了積極的探索和嘗試，將財務(wù)主管“空降”到控股下屬企業(yè)。

　　從間接委派到直接委派

　　財務(wù)主管委派的難點在于能否妥善解決好被委派會計人員的利益歸屬，以及如何更好地調(diào)動、發(fā)揮被委派人員的積極性。

　　鄭州鐵路經(jīng)濟開發(fā)（集團）公司在試行委派財務(wù)主管時，由公司下達委派命令，被委派人員的人事關(guān)系、工資獎金、福利待遇等仍由所在單位管理和負擔(dān)，即實行間接的委派方式。經(jīng)過實踐，間接委派形式雖然明確了被委派人員的職責(zé)權(quán)限，對加強財務(wù)管理起了一定作用，但由于利益歸屬和各項制度、機制不到位，財務(wù)主管行使監(jiān)督管理職責(zé)時疑慮重重，甚至找不準自己的位置，沒能收到預(yù)期的效果。制度、機制缺位與服務(wù)、監(jiān)督不到位的矛盾日益凸現(xiàn)。

　　為解決這一矛盾，公司于2001年9月在鄭州生活服務(wù)中心開展直接委派財務(wù)主管的試點工作。他們將被委派財務(wù)主管的人事關(guān)系、工資獎金及福利待遇統(tǒng)一由公司管理和支付。由于建立了初步的制度機制，明確了財務(wù)主管的利益歸屬，化解了財務(wù)主管的后顧之憂，進一步激發(fā)和調(diào)動了財務(wù)主管的積極性，當(dāng)年就收到了明顯效果。

　　在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，公司很快對煤運、旅游等8個支柱公司、3個控股公司的財務(wù)主管也實行了直接委派，進一步硬化了財務(wù)主管的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，工作層面也不斷擴大。2004年初，公司對下屬的15個單位及分支機構(gòu)全部實行了直接委派財務(wù)主管，建立起了下級為上級負責(zé)，一級監(jiān)督一級的工作機制。

　　打造“空降兵”的五步棋

　　鄭州鐵路經(jīng)濟開發(fā)（集團）公司在開展試點、逐步推廣的過程中，鎖定5個關(guān)鍵環(huán)節(jié)不放松，確保了委派工作健康、有序地開展。

　　把好用人關(guān)口。公司勞人部、財務(wù)部聯(lián)合組織實施，在公司范圍內(nèi)進行公開招聘。嚴格執(zhí)行資格審查、個人競職、群眾評議、部門走訪、考試考核、呈報審批6道程序，擇優(yōu)錄用。最終，15名政治思想好、業(yè)務(wù)素質(zhì)強、工作業(yè)績突出者入圍，獲得委派資格證書。其中，具有大專以上學(xué)歷12人，中級職稱8人，6年以上財務(wù)主管工作經(jīng)歷8人。

　　注重素質(zhì)提高。為使受派財務(wù)主管盡快轉(zhuǎn)換角色，公司組織這些人員接受崗前職責(zé)、職業(yè)道德、會計規(guī)范等培訓(xùn)，使其進一步轉(zhuǎn)變觀念，端正服務(wù)態(tài)度，擺正監(jiān)督位置。對于就任財務(wù)主管崗位的人員，他們堅持每個季度集中一次，開展崗位業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理知識的學(xué)習(xí)，討論工作中出現(xiàn)的共性問題和難題，交流經(jīng)驗，互相啟發(fā)，使受派財務(wù)主管的業(yè)務(wù)技能和協(xié)調(diào)能力不斷得到提高。

　　細化完善權(quán)責(zé)。他們以正式文件規(guī)定，受派財務(wù)主管除履行《會計法》規(guī)定的基本職責(zé)外，突出其代表公司享有與以往不同的5種權(quán)力，即出席或列席駐派單位領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營會議，參與重要經(jīng)營業(yè)務(wù)分析決策，審核項目投資和經(jīng)濟合同，對把握不準的業(yè)務(wù)向公司財務(wù)部請示，并向公司匯報經(jīng)營情況。在賦予權(quán)力的同時，他們也明確規(guī)定受派財務(wù)主管對違反國家財經(jīng)紀律、會計報告失真、投資失誤、以權(quán)謀私、瀆職行為等情況承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。權(quán)責(zé)明晰后，財務(wù)主管的職能作用得到有效發(fā)揮。

　　實施崗位交流。為避免財務(wù)主管久居一地導(dǎo)致監(jiān)管職能弱化的現(xiàn)象，公司除了明確財務(wù)主管的利益歸屬外，還嚴格按照鐵路局《會計人員交流、輪崗》制度要求，定期對財務(wù)主管進行考核評價，實行橫向和上下交流制度。這樣一來，弱化監(jiān)管職能的環(huán)境被打破了，財務(wù)主管的創(chuàng)新意識也得到了長久保持。他們對工業(yè)單位3個財務(wù)主管實行交流后，財務(wù)主管將原單位和現(xiàn)單位的工作方法進行比較，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不僅自身的素質(zhì)和水平得到提高，還開創(chuàng)了現(xiàn)單位財務(wù)工作的局面。公司推行的上下交流機制，整合和密切了更科學(xué)、更嚴格的管理方法，集團公司的整體管理水平也不斷得到提升。

　　嚴格管理考核。為避免“一派了之”和“派而不管”的現(xiàn)象，他們建立了動態(tài)匯報制度，要求財務(wù)主管對重大事項要及時匯報，日常工作每月報告，綜合情況每月述職，實現(xiàn)了管理規(guī)范有序。同時，為充分調(diào)動財務(wù)主管的積極性，公司每月對財務(wù)主管所擔(dān)負的工作劃分為7大項內(nèi)容進行量化計分考核，以委派部門考核為主，受派單位共同參與，督促財務(wù)主管既要對上負責(zé)，發(fā)揮好監(jiān)督作用；又要對下負責(zé)，為駐派單位當(dāng)好家、理好財。考核結(jié)果計入個人檔案，作為續(xù)任、晉升、工資、福利待遇、獎懲的重要依據(jù)，并實行排隊促尾。對于考核不合格者，他們嚴格按照鐵路局“誡免、黃牌警告、解聘職務(wù)、降職”4個處罰級次處理，增強了財務(wù)主管的危機感、責(zé)任感。

　　源頭治理效果初顯

　　經(jīng)營情況出現(xiàn)明顯好轉(zhuǎn)。鄭州鐵路經(jīng)濟開發(fā)（集團）公司實行財務(wù)主管委派制以來，內(nèi)部財經(jīng)工作環(huán)境得到凈化，經(jīng)營行為不斷規(guī)范。公司的營業(yè)收入從3年前不足 5億元增長到13.3億元，利潤從3年前的1211萬元增長到6683萬元，企業(yè)資產(chǎn)負債率由59%下降到38%.其所屬單位原來近一半是虧損企業(yè)，到目前基本實現(xiàn)了止虧或扭虧為盈，市場競爭能力和經(jīng)營實力也有了明顯增強，財務(wù)主管為企業(yè)經(jīng)營走出持續(xù)低靡的狀態(tài)作出了積極貢獻。

　　會計信息的真實程度大大提高。財務(wù)主管代表集團公司對被委派單位行使服務(wù)、監(jiān)管職責(zé)，其自身利益和權(quán)益得到維護，沒有了后顧之憂。“領(lǐng)導(dǎo)定調(diào)子、會計填數(shù)字”的現(xiàn)象已經(jīng)成為過去，會計信息的真實程度大大提高，連續(xù)幾年審計查出的問題大大減少，工作效率大大提高，有力地促進了各單位經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)的完成。公司在經(jīng)營形勢嚴峻、困難重重的情況下，連續(xù)3年實現(xiàn)了收入、利潤25%以上的高增長。此外，隨著財務(wù)主管直接委派制的實施，各單位普遍存在的故意漏統(tǒng)工資、少提工資附加費、隨意將工資支出擠列其他科目和多支工資現(xiàn)象，也有了明顯好轉(zhuǎn)。

　　源頭治理工作機制健康運行。賦予財務(wù)主管的5項權(quán)力，囊括了經(jīng)營活動事項的全過程，特別是財務(wù)主管有權(quán)參加班子成員經(jīng)營會議，有發(fā)表不同意見的權(quán)力，有向集團公司反映問題的權(quán)力，有對經(jīng)濟活動事項進行事后監(jiān)督的權(quán)力。財務(wù)主管直接委派機制使會計監(jiān)督貫穿于經(jīng)營活動的全過程，財務(wù)收支、重大經(jīng)濟活動程序公開透明，違規(guī)行為得到有效控制，實現(xiàn)了黨風(fēng)廉政建設(shè)與財務(wù)工作的有機結(jié)合。如生活中心財務(wù)主管會同單位紀委共同開展資金管理執(zhí)法監(jiān)察，先后對70多個經(jīng)營點進行了檢查，對查出的11類問題及時進行了糾正和整改，規(guī)范了資金管理，從源頭上防止了違紀問題的發(fā)生。

　　成本費用支出得到有效控制。財務(wù)主管代表委派企業(yè)對所服務(wù)的單位各項支出獨立行使財務(wù)監(jiān)督權(quán)，把住了成本費用支出關(guān)口，“老板”式花錢作風(fēng)和大手大腳習(xí)慣得到了有效控制。實施財務(wù)主管直接委派以后，公司所屬單位在經(jīng)營指標(biāo)大幅增長的情況下，成本費用不僅沒有增加，反而明顯下降，有效地壓縮了非生產(chǎn)性支出。汽車費用較上年同期下降了30%，外用工工資支出下降29%，業(yè)務(wù)招待費支出得到有序控制。

　　有效地控制了投資失誤現(xiàn)象。下屬單位投資、融資等高風(fēng)險活動由公司審核把關(guān)，3年來沒有出現(xiàn)一起投資失誤。同時，他們還重點加強了對已立項的在建實業(yè)項目資金使用情況的控制，對資金使用情況進行動態(tài)跟蹤落實，確保各項資金的合理使用，有效控制住了項目成本的無序增長。

　　資金存量和支付能力增強。實施財務(wù)主管直接委派以后，公司要求各單位生產(chǎn)經(jīng)營急需借款必須通過財務(wù)主管簽認擔(dān)保，明確用途和歸還日期，杜絕了以往借款挪用或到期不還的現(xiàn)象。財務(wù)主管還根據(jù)《應(yīng)收款項管理制度》，與所服務(wù)單位一起加大清查力度。近兩年，應(yīng)收款項掛賬較多的3個工廠收回以前欠款1200多萬元，房地產(chǎn)公司清欠 2210萬元。公司整體歸還銀行貸款1.2億元，還貸率達到81%，消化不良資產(chǎn)2652萬元，國有資產(chǎn)保值增值率達到108.16%，通過優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，大大提高了資金使用效率。公司本部自有資金由以前最少時的不足2萬元增加到目前的3300多萬元，支付能力大大增強，緩解了資金短缺單位的燃眉之急，為實業(yè)項目開發(fā)提供了資金保障。僅去年和今年，公司便自籌資金2000多萬元，開發(fā)了西南呈煤炭專用線、東開發(fā)區(qū)危專線等風(fēng)險小、收益大的產(chǎn)業(yè)項目9個，實業(yè)項目的開發(fā)數(shù)量及投資回報率都高于往年水平。

　　財務(wù)主管敬業(yè)精神普遍增強。實行直接委派后，財務(wù)主管的工作理念發(fā)生變化，主動性、積極性普遍增強，恪盡職守的精神已形成良好的職業(yè)操守。配件廠財務(wù)主管向所在單位提出營銷人員經(jīng)濟利益不能只與營銷收入掛鉤，而應(yīng)與應(yīng)收賬款和回收金額掛鉤的建議。這一建議完善了營銷機制，有效避免了新的壞賬形成。實行財務(wù)主管直接委派以來，15個單位的財務(wù)主管已結(jié)合所在單位經(jīng)營實際，提出合理化建議58 條，并且每項建議都在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮了較好作用。

　　母子公司間建立了新型紐帶關(guān)系。由于直接委派制賦予財務(wù)主管服務(wù)和監(jiān)督雙重職能，寓監(jiān)督于服務(wù)，無形之中在母公司與子公司之間建立了一條新型紐帶和橋梁，減少了管理跨度，強化了管理強度。去年，公司還通過財務(wù)主管匯報制度，及時發(fā)現(xiàn)下屬單位私自租用汽車、違規(guī)招投標(biāo)、無計劃施工等問題，通過補強管理措施，堵塞了管理漏洞。

　　委派制仍需不斷完善

　　財務(wù)主管委派制到目前為止仍存有爭議，這也是非常正常的。但是人們不得不承認，站在加強企業(yè)財務(wù)管理、規(guī)范經(jīng)營行為、提升企業(yè)競爭力的角度，財務(wù)主管委派發(fā)揮了越來越不可替代的作用。

　　盡管實施財務(wù)主管直接委派取得了明顯成效，但由于財務(wù)主管直接委派是新生事物，沒有現(xiàn)成經(jīng)驗可遵循，操作中也存在有待完善之處。

　　存在的主要問題突出表現(xiàn)在兩個方面：一是財務(wù)主管直接委派對財務(wù)主管的自身素質(zhì)要求較高，個別財務(wù)主管的素質(zhì)還難以完全適應(yīng)崗位要求；二是直接委派制賦予了財務(wù)主管監(jiān)督與服務(wù)的雙重職能，過于側(cè)重監(jiān)督，會對企業(yè)的自主經(jīng)營產(chǎn)生制約，過于側(cè)重服務(wù)，又會造成監(jiān)督缺位。如何把握好服務(wù)與監(jiān)督的界限，實現(xiàn)二者的有機結(jié)合，做到寓監(jiān)督于服務(wù)之中，也是需要深入研究的課題。