2009年《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》知識點歸納

　　2009年公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理知識點記憶（第一、二章）

　　1、戰(zhàn)略是一種計劃：包含兩個含義。第一、戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動之前制定的，具有前導(dǎo)性；第二、戰(zhàn)略是有意識的、有目的地開發(fā)和制定的計劃，是一個理性思維的結(jié)果，具有主觀性；

　　2、戰(zhàn)略是一種計謀：強調(diào)戰(zhàn)略是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀；

　　3、戰(zhàn)略是一種模式：是一系列行動的模式或行為模式，或者是與企業(yè)的行為相一致的模式。在選擇企業(yè)戰(zhàn)略的時候應(yīng)該充分考慮和尊重企業(yè)原有的行為模式，因為它會在很大程度上決定企業(yè)未來的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施的有效性；如果需要改變企業(yè)的行為模式，那么需要充分認(rèn)識到推行這種改變的難度；

　　4、戰(zhàn)略是一種定位：企業(yè)必須要明確在自身環(huán)境中所處的位置或在市場中的位置。將戰(zhàn)略作為一種定位，涉及到企業(yè)如何適應(yīng)所處環(huán)境的問題；

　　5、戰(zhàn)略是一種觀念：戰(zhàn)略是一種抽象的概念，戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為；

　　6、戰(zhàn)略設(shè)計企業(yè)的全局，其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)；

　　7、公司戰(zhàn)略涵蓋了公司的整體范圍，平衡公司的業(yè)務(wù)組合，關(guān)注在每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；

　　8、公司董事會是公司戰(zhàn)略的設(shè)計者，承擔(dān)公司戰(zhàn)略的終極責(zé)任；

　　9、公司戰(zhàn)略的作用是確保各部門或職能之間協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、減少沖突，以整合各部門的工作，使它們能為公司戰(zhàn)略做出最大貢獻(xiàn)；

　　10、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力；

　　11、戰(zhàn)略的五個關(guān)鍵要素有：有愿景、具有可持續(xù)性、通過流程交付來傳遞、與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)、利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系；

　　12、一般應(yīng)該在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個層面上檢驗戰(zhàn)略是否良好；

　　13、應(yīng)用相關(guān)性檢驗包括：價值增值檢驗、競爭優(yōu)勢檢驗、一致性檢驗；

　　14、學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗包括：原創(chuàng)性檢驗、目標(biāo)性檢驗、靈活性檢驗、邏輯一致性檢驗、風(fēng)險和資源檢驗；

　　15、使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)中的整體發(fā)展方向所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由；

　　16、企業(yè)使命具備五個要素：反映企業(yè)定位、有導(dǎo)向作用、說明業(yè)務(wù)范圍、有利于界定自身的企業(yè)形象、取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力；

　　17、企業(yè)在實現(xiàn)使命過程中所追求的結(jié)果，構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是對企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化；

　　18、戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時間界限，一般為3-5年或更長；

　　19、戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)；

　　20、戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點，涉及到對外部影響因素、內(nèi)部資源分析；

　　21、公司層面的戰(zhàn)略選擇包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略；

　　22、業(yè)務(wù)單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和細(xì)分市場的集中化戰(zhàn)略三個基本類型；

　　23、外部環(huán)境的分析著眼于企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境的分析集中在資源、企業(yè)能力和核心競爭力方面；

　　24、宏觀環(huán)境因素包括：政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素、社會和文化環(huán)境因素、技術(shù)環(huán)境因素；

　　25、政治風(fēng)險包括：所有權(quán)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險；

　　26、政治法律環(huán)境因素的特點有：不可測性、直接性、不可逆轉(zhuǎn)性；

　　27、行業(yè)生命周期分為：起步期、成長期、成熟期和衰退期；

　　28、起步期的市場增長率較高，企業(yè)規(guī)模較小，但技術(shù)上有很大的不確定性，在產(chǎn)品設(shè)計、市場等策略上還不成熟，企業(yè)利潤率較低，行業(yè)進(jìn)入壁壘較低；

　　29、成長期的市場增長率很高，技術(shù)漸趨定型，進(jìn)入壁壘提高，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)量增多，競爭開始激烈；

　　30、成熟期的市場增長率不高，銷售趨于穩(wěn)定，利潤增長幅度也變小。但是競爭更加激烈，買方市場形成，新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開發(fā)更為困難，行業(yè)進(jìn)入壁壘很高；

　　31、衰退期的市場增長率嚴(yán)重下降，會出現(xiàn)行業(yè)生產(chǎn)力過剩，替代品增多，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)量減少；

　　32、同業(yè)競爭者的競爭強度取決于下列因素：競爭者的數(shù)量、行業(yè)增長率、行業(yè)的固定成本、產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本、不確定性、戰(zhàn)略重要性、退出壁壘；

　　33、工業(yè)細(xì)分是按照消費者類型、企業(yè)規(guī)模、貿(mào)易集團(tuán)以及企業(yè)的地理位置來進(jìn)行細(xì)分；

　　34、國際成長是指企業(yè)的大部分活動是在所在國以外進(jìn)行且這些活動是按獨立區(qū)域來管理，并通過把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益；

　　35、跨國成長是指企業(yè)在許多國家經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地；

　　36、全球化成長是指在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標(biāo)來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動，它們按照研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個最有利的地點，但產(chǎn)品和其他功能則采取標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本；

　　37、國際化經(jīng)營的動因有：尋求資源、尋求市場、尋求效率、戰(zhàn)略性地尋求資產(chǎn)；

　　38、國際貿(mào)易生命周期的四個階段為：階段1－－-產(chǎn)品在高收入國家中被開發(fā)，因為這些國家具有最大的潛在需求，而且制造商能迅速對國內(nèi)需求做出反應(yīng)。階段2－－-創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)開始在本國以較低成本的勞動力和原材料生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品。階段3－－-在生產(chǎn)成本低的國家，企業(yè)開始在其他國家和高收入國家的市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業(yè)務(wù)。階段4－－-低成本國家與高收入國家同時競爭其高收入國家的國內(nèi)業(yè)務(wù)；

　　第三章

　　39、按照競爭優(yōu)勢的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢主要是由資源稟賦決定的；

　　40、企業(yè)的資源只要分為三種，即：有形資源、無形資源、組織資源；

　　41、衡量企業(yè)的研發(fā)能力主要有四個方面，即：研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程、研發(fā)效果；

　　42、生產(chǎn)管理能力主要涉及的五個方面為：生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理、質(zhì)量管理；

　　43、企業(yè)營銷涉及的三種能力為：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力、市場決策能力；

　　44、企業(yè)財務(wù)涉及的兩種能力為：籌集資金的能力、使用和管理所籌集資金的能力；

　　45、核心競爭力的三個關(guān)鍵測試為：對顧客是否有價值、與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢、是否很難被模仿或復(fù)制；

　　46、核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力；

　　47、能夠建立企業(yè)核心競爭力的五種資源為：競爭優(yōu)勢資源、稀缺資源、不可被模仿資源、不可替代資源、持久資源；

　　48、企業(yè)搜集競爭對手信息的6種主要方式為：1）與顧客進(jìn)行溝通；2）與供應(yīng)商、代理人、發(fā)行人以及行業(yè)分析師溝通；3）對競爭對手實地考察；4）分析競爭對手的產(chǎn)品；5）通過私下溝通、電話交談以及網(wǎng)上交談的方式詢問對方的產(chǎn)品；6）雇傭競爭對手的員工；

　　49、選取基準(zhǔn)對象時，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的基準(zhǔn)領(lǐng)域有：占用較多資金的活動、能顯著改善與顧客關(guān)系的活動、能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動；

　　50、基準(zhǔn)類型包括：內(nèi)部基準(zhǔn)、競爭性基準(zhǔn)、過程或活動基準(zhǔn)、一般基準(zhǔn)、顧客基準(zhǔn)；

　　51、考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計；

　　52、資源審計的五個方面為：實物資源、無形資源、人力資源、技術(shù)資源、財物資源；

　　53、實物資源的審計需要分析其使用的成本效益，衡量資本生產(chǎn)力的一種方式是每單元資本的利潤；

　　54、財務(wù)資源的四種融資方式為：內(nèi)部資源、債務(wù)融資、股權(quán)融資、資產(chǎn)銷售融資；

　　55、三種價值鏈驅(qū)動因素為：市場差異化、質(zhì)量保證、鏈條組織；

　　56、在分析企業(yè)競爭能力時應(yīng)使用價值指標(biāo)而不是成本指標(biāo)；

　　57、對于管理人員來講，最方便的融資方式是用企業(yè)的利潤進(jìn)行再投資；

　　58、價值鏈的五種基本活動有：進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務(wù)；

　　59、價值鏈的四種輔助活動有：企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)；

　　60、差異化的途徑有：產(chǎn)品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品創(chuàng)新；

　　61、技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)提高其生產(chǎn)力和效率的核心；

　　62、SWOT分析的目的是：提高企業(yè)在市場中所處的地位；

　　63、SWOT分析的四要素是：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅；

　　64、業(yè)績分析可用于識別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢；

　　65、市場和行業(yè)分析的主要目標(biāo)是：衡量市場和單個細(xì)分市場的吸引力、了解市場動態(tài)。

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