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突破全面預(yù)算管理難題 做好精細(xì)化預(yù)算

來源: 中國會(huì)計(jì)報(bào) 編輯: 2015/07/07 15:29:36  字體:

據(jù)上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院與ACCA2014年《中國企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用》調(diào)研報(bào)告顯示:在16項(xiàng)最具代表性的管理會(huì)計(jì)工具中,企業(yè)財(cái)務(wù)和管理人員了解程度最高的是預(yù)算管理和成本管理,得分為2.3分左右(2分代表有一些了解);同時(shí),運(yùn)用程度最高的也是預(yù)算管理,得分為2分(表示局部使用)。

可見,作為最常規(guī)的管理會(huì)計(jì)工具,企業(yè)對這兩項(xiàng)工具的了解和運(yùn)用程度尚有很大的改善空間。

銷售預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算的編制起點(diǎn),生產(chǎn)、采購、存貨費(fèi)用等方面的預(yù)算,都要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。因此,要突破全面預(yù)算管理的難題,必須從銷售預(yù)算著手。

實(shí)務(wù)中銷售預(yù)算常見的問題包括:預(yù)算數(shù)字憑感覺,缺乏扎實(shí)的業(yè)務(wù)分析;銷售預(yù)算與營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)等各職能預(yù)算沒有很好地互動(dòng);預(yù)算執(zhí)行中過于側(cè)重結(jié)果指標(biāo)的考核而忽視過程指標(biāo)的考核等。

老客戶維護(hù)和滲透

銷售部門獲得年度銷售目標(biāo)后的第一個(gè)工作,就是對現(xiàn)有客戶進(jìn)行評估,按照現(xiàn)有客戶未來1年的絕對價(jià)值(潛在銷售額)和相對價(jià)值(占預(yù)算銷售總額的比例),將客戶分為A、B、C和淘汰四大類,其中,A類為潛在的大客戶,C為一般的客戶,B則介于兩者之間。當(dāng)然,對客戶的評價(jià)結(jié)論并不是一成不變的,在預(yù)算執(zhí)行過程中需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。預(yù)算計(jì)劃階段的主要工作包括潛在銷售額的預(yù)測和銷售資源的部署。

如何確定潛在銷售額?潛在銷售額的確定是考慮發(fā)生概率后的預(yù)期銷售額。預(yù)期銷售額的預(yù)測可以從如下幾個(gè)方面開展。

首先是產(chǎn)品的滲透,即重復(fù)銷售??紤]如何在原有銷售的基礎(chǔ)上,提高單品銷售在客戶單品采購中的比例。銷售人員在作出預(yù)測時(shí),必須提供必要的預(yù)測依據(jù)供銷售管理人員審核。

其次是客戶的滲透,即交叉銷售。在原有銷售產(chǎn)品的基礎(chǔ)上,考慮是否有其他現(xiàn)有產(chǎn)品可以打入客戶的采購中。如果企業(yè)的銷售組織機(jī)構(gòu)是按產(chǎn)品線劃分的,這部分工作就需要跨部門的小組來共同完成;而為了實(shí)現(xiàn)跨部門的轉(zhuǎn)介,一般都需要考慮設(shè)置特殊的績效考核指標(biāo)作出引導(dǎo)。

再其次是新產(chǎn)品開發(fā)。如果發(fā)現(xiàn)了客戶的潛在需求,但現(xiàn)有產(chǎn)品均無法滿足的,需要考慮新產(chǎn)品的研發(fā)和銷售。在制定這部分銷售預(yù)測時(shí),需要研發(fā)、生產(chǎn)、采購和財(cái)務(wù)等部門共同參與。

最后是系統(tǒng)集成。如果企業(yè)的定位是系統(tǒng)方案解決商的,則可以考慮整合競爭對手和周邊產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品資源,快速地為客戶提供一攬子方案。這部分的決策會(huì)形成采購預(yù)算的重要依據(jù)。

新客戶開發(fā)

通過老客戶維護(hù)和滲透后發(fā)現(xiàn)的銷售目標(biāo)缺口,則可以通過新客戶開發(fā)計(jì)劃進(jìn)行彌補(bǔ)。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)將銷售過程分解為從接觸潛在客戶到最終成交的幾個(gè)階段,并通過歷史數(shù)據(jù)分析,計(jì)算每個(gè)階段平均的客戶轉(zhuǎn)換率和新客戶的平均交易額。一般來說,對于新客戶的銷售預(yù)測主要以現(xiàn)有成熟產(chǎn)品為主,并且新客戶以C類為主,少量可以評估為B類,除特殊情況外不建議評估為A類。

以既定銷售目標(biāo)為起點(diǎn),通過匯總各階段的平均轉(zhuǎn)換率,可以計(jì)算出每個(gè)階段需要達(dá)成的潛在客戶數(shù)量。比如,每2個(gè)進(jìn)行深入談判的潛在客戶可以產(chǎn)生1個(gè)正式簽約的客戶;每5個(gè)有意向的潛在客戶可以產(chǎn)生2個(gè)深入談判的潛在客戶;每10個(gè)合格潛在客戶可以產(chǎn)生5個(gè)意向潛在客戶;每100個(gè)初步接觸客戶可以產(chǎn)生10個(gè)合格潛在客戶,則從初步接觸到最終成交的綜合轉(zhuǎn)換率為1%,也即是說為了獲得1個(gè)新客戶,需要至少接觸100個(gè)可供初步接觸的客戶。在預(yù)算執(zhí)行過程中,每個(gè)階段的客戶存量和平均轉(zhuǎn)換率是重要的月度監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)和績效管理指標(biāo)。

如果新客戶開發(fā)涉及新的區(qū)域市場的,則銷售部門需要編制新市場的開拓計(jì)劃及其費(fèi)用預(yù)算。

企業(yè)并購重組

《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第33號(hào)——合并財(cái)務(wù)報(bào)表》規(guī)定:母公司在報(bào)告期內(nèi)因同一控制下企業(yè)合并增加的子公司以及業(yè)務(wù),應(yīng)當(dāng)將該子公司以及業(yè)務(wù)合并當(dāng)期期初至報(bào)告期末的收入、費(fèi)用、利潤納入合并利潤表;因非同一控制下企業(yè)合并或其他方式增加的子公司以及業(yè)務(wù),應(yīng)當(dāng)將該子公司以及業(yè)務(wù)購買日至報(bào)告期末的收入、費(fèi)用、利潤納入合并利潤表。因此,企業(yè)并購重組也是銷售目標(biāo)規(guī)劃的方法之一。

企業(yè)的并購重組計(jì)劃,包括投資計(jì)劃和融資計(jì)劃,相應(yīng)地為全面預(yù)算中的投融資和資金預(yù)算提供編制依據(jù)。

在實(shí)務(wù)中,上述銷售預(yù)算規(guī)劃工作并非是線性的,而是相互交叉進(jìn)行的。預(yù)算管理中最核心的理念是:業(yè)務(wù)活動(dòng)決定預(yù)算數(shù)據(jù)(事權(quán)決定財(cái)權(quán))、任何數(shù)據(jù)都有明確的來源、跨部門業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)及預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行之間的關(guān)系(財(cái)權(quán)決定責(zé)任)。只有精細(xì)化的預(yù)算工作才能真正起到對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)、預(yù)測和控制作用。

在初次嘗試精細(xì)化的銷售預(yù)算時(shí),由于缺乏歷史數(shù)據(jù)的支撐,轉(zhuǎn)化率等中間過程數(shù)據(jù)還是可能需要憑直覺來確定。但是,經(jīng)過幾輪反復(fù)試錯(cuò)之后,企業(yè)的銷售預(yù)算將越來越具有預(yù)見性、可操作性和可實(shí)現(xiàn)性。

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